La premisa básica subyacente en la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es que la empresa que adopta una estrategia específica requerirá unas prácticas de RH que sean diferentes de aquellas prácticas de RH adoptadas por una empresa con diferente opción estratégica (Fombrum et al., 1984; Jackson et al., 1989; Jackson y Schuler, 1985). Por tanto, algunas estrategias competitivas requieren de recursos y capacidades más complejos en nuestros empleados, y por tanto incrementan la importancia de las prácticas de RH (Datta et al., 2005). En este sentido, las estrategias competitivas basadas en la diferenciación (calidad, servicio, etc...) han sido ligadas tanto conceptualmente como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (PAR) (Arthur, 1992). Las PAR son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y motivación necesaria para contribuir al éxito organizacional en entornos que demandan elevados niveles de compromiso y participación, típicos de estrategias competitivas de diferenciación (Guthrie et al., 2002).
Un estudio de Luna y Camps reciente confirma para el caso español estos resultados:
Se han obtenido tres perfiles de empresas en función de su aplicación de prácticas de RH, y se ha corroborado que aquellas que intensifican el uso de las mismas basan su estrategia competitiva en la diferenciación.
GRUPO 1
El primer grupo aglutina el 37,5% de la muestra, y de manera bastante coherente con los resultados esperados, puntúa alto en todas las prácticas de RH. Todas ellas alcanzan una puntuación superior a la neutral destacando las variables selección, formación, comunicación y estabilidad. Este grupo podría ser denominado “Maximizando prácticas de RH”.
GRUPO 2
En el segundo grupo (46,4% de la muestra) nos encontramos puntuaciones inferiores a las del grupo 1, pero por encima de la puntuación neutral, excepto para las prácticas “Evaluación del Rendimiento” y “Retribución”. Este grupo se caracteriza por tanto por un interés en las prácticas de RH, pero inferior al del grupo 1, especialmente en lo que concierne a la “Evaluación del Rendimiento” y la “Retribución”. Teniendo en cuenta que estas dos prácticas son las que requieren seguramente un mayor grado de desarrollo de los RH organizativos, dados sus niveles de complejidad, podemos entender este grupo como el de organizaciones con un interés creciente en los RH, que se encuentran en fase de desarrollo: “Desarrollando prácticas de RH”.
GRUPO 3
Por último, el tercer grupo de empresas (16,1%) muestran puntuaciones medias inferiores. Esto indica una ausencia de prácticas de RH, destacando únicamente la “Estabilidad Laboral” y la “Selección”. Denominamos a este grupo “Minimizando prácticas de RH”.
Si bien es alentador pensar que sólo el 16,1% de la muestra tiene un interés mínimo en los RH, especialmente teniendo en cuenta que las prácticas de RH tienen mayor capacidad para desarrollar en una organización elevada complejidad social y ambigüedad causal, lo cual generará una ventaja competitiva sostenible a través de barreras de imitación (Lado y Wilson, 1994; Snell et al., 1996), el hecho de que la mayor parte de las empresas de la muestra se halle todavía inmersa en un proceso de desarrollo de prácticas de RH genera dudas sobre la competitividad de las empresas españolas en cuanto a la gestión del conocimiento en la organización.
Este grupo de “Desarrolladores” fallan especialmente en la “Evaluación de Rendimiento” y los “Sistemas de Retribución”. No es casual, ya que son dos de las prácticas más complejas de implementar, pero, tal y como afirman Tichy et al. (1984), fundamentales para alinear los objetivos organizativos con los individuales y así incrementar la satisfacción laboral. Es por ello que estas dos prácticas permiten la retención de talento y los incrementos de motivación, y es tan importante que sean potenciadas para incrementar la competitividad de nuestras empresas.
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