El decálogo de la empresa medieval

Estamos ya en pleno siglo XXI y seguimos viviendo el contraste entre empresas que van a la velocidad del rayo y empresas que viven en el medievo. Es muy simple detectarlas, aquí podrá encontrar un decálogo que le ayudará. No dude que las empresas medievales tienen opciones a corto plazo pero muy bajas a medio y largo plazo.

1. Las personas son lo más importante en la empresa. Por mis estudios en torno a un 80% de las empresas no valora a las personas como factor clave estratégico de competitividad. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace genera siempre un gap motivacional importante, pues se manda un mensaje claro de incoherencia al personal.
2. Las personas no quieren esforzarse ni comprometerse. Por mi experiencia en muchos proyectos, las personas van con ilusión en sus primeros días de trabajo y con un compromiso de hacer bien las cosas. Algo hacemos en las empresas que les enseñamos a no hacerlo después ni a mantener este espíritu. El clima laboral es uno de los grandes responsables del bajo esfuerzo y compromiso.
3. Necesitamos que los empleados produzcan más. Lo que necesitamos son mejores líderes que saquen lo mejor de los empleados, que los comprometan y que sean capaces de ponerles retos y hacer seguimiento de ello. De mis estudios se desprende que sólo un 7% de las empresas saca lo mejor de su gente.
4. Cuantas más horas más productividad. Seguimos teniendo una cultura de presencialidad y lo que logramos en muchos casos es tener gente presente físicamente pero ausente emocional y mentalmente. Nos hemos olvidado del trabajo con objetivos, con seguimiento, con recursos donde el empleado aporta al negocio su talento.
5. Necesitamos actitud hacia el sacrificio en los trabajadores. Seguramente deberíamos aclarar primero que es esto de la actitud de sacrificio, pues si significa que no tengamos vida personal, que sacrifiquemos la conciliación laboral, que obedezcamos sin más por simple rango… entonces creo que nos estamos olvidando de la naturaleza propia de las personas. La actitud de sacrificio es lo único que no puede comprar la empresa, se lo tiene que ganar. Y no parece lo consiga en general.
6. Con el dinero lo compras todo en la empresa. No hay cuestión más absurda que esta. Todas mis investigaciones sobre el papel del dinero en las empresas coinciden en la misma conclusión: el dinero no es un motivador intrínseco, el dinero ayuda a que la gente esté físicamente en el puesto, pero para conseguir un trabajo excelente necesitas implicar, un buen clima laboral y generar espacios laborales ricos en autonomía, responsabilidad y toma de decisiones.
7. No se puede hacer nada con los trabajos rutinarios. Seguimos pensando que el 100% de nuestras empresas son fábricas, y ya ha pasado un siglo desde que esto no es así. Casi el 70% es puro servicio y necesitamos gente que pueda aportar su profesionalidad hasta en los puestos de más bajo rango. Existen muchas estrategias para mejorar los trabajos rutinarios y con ello la motivación de los empleados.
8. Para qué formar si después se van. No es difícil entender que tenemos un problema gordo con la formación en España. Se piensa que si formas igual esto va a ir en tu contra algún día (si contrata al empleado la competencia) o sencillamente como hay mucho trabajo temporal es tirar el dinero, y sobre todo se piensa que lo mejor es formar sólo sobre el puesto concreto (¿para qué más se preguntan?). Si ni con la formación regalada muchas empresas quieren formar a su personal, claro está la cuestión de cuándo harían esa formación, ¿en horario laboral?
9. No hace falta desarrollar a la gente pues les generas expectativas falsas. Si no desarrollas al tu personal lo tienes estancado. El desarrollo organizativo es un mensaje a todo el personal de que la empresa crece y aprende. Si no desarrollas, las personas hacen de du su día a día una rutina donde perdemos todo nuestro capital intelectual.
10. La selección no es importante, lo importante es que trabajen después. Muchas empresas cometen el error de no valorar la selección lo suficiente, siguen contratando amigos, primos, cuñados y demás seres cercanos por el simple criterio de proximidad relacional. Sin embargo, nos olvidamos que muchas empresas mueren por la falta de capital intelectual clave, es decir, que sea de valor para el negocio. Hasta las pymes y micro-pymes no consideran relevante este aspecto donde cualquiera puede hacer una revisión de CV y una simple entrevista. Dime como contratas y te diré muchas cosas de tu productividad, clima, competitividad, etc…

Leopoldo Abadia entrevista Televisión Municipal de Valencia

Gestión del talento y empleabilidad. Video A dos Economia. Canal 9 24 horas. Roberto Luna

Video que salió hace un mes en Canal 9 24 horas sobre gestión del talento y empleabilidad. A dos economía con Roberto Luna y Gustavo Guzman.

CATOPTROFOBIA EMPRESARIAL. ¡MAS ESPEJOS POR FAVOR!

Cuando una persona da un paso adelante, parte de un punto determinado, mira al horizonte y se pone en acción. Con lo fácil que es andar y lo dificil que es dar un paso a veces en la vida. En realidad, nuestra propia naturaleza nos enseña a observar el entorno y reaccionar a él. Algo hemos hecho en esta sociedad y en nuestras organizaciones para perder nuestra capacidad de mirarnos en los demás, para perder la mirada del entorno. Y todo ello nos ha llevado cada vez más a un narcisismo colectivo donde el ser humano es el centro del universo. Ese centro nos hace perder la perspectiva relacional, la perspectiva incluso cuántica de nuestro propio ser. Y ahí es donde caemos en esa catoptrofobia organizativa, pues no somos capaces de vernos en los espejos de la vida y de la organización. No somos capaces de ver la mirada del empleado herido, la mirada del compañero abandonado, la mirada del vecino ausente, la mirada del superior hastiado, ... Pero igual ante este panorama usted se plantea que seguramente no es que no se vea sino que no se quiere mirar. Pues sí, tiene mucha razón. Parecer ser que no queremos ver, y que después de mucho tiempo de entrenar esta miopia observacional, acaba instaurándose en nosotros generando una "incompetencia" estable. Esta ancla profesional nos impedirá ver a los demás. Es nuestra propia catoptrofobia. No lo dude, si le cuesta mirarse al espejo, es solo cuestión de volver a entrenar.

COACHING EDUCATIVO Bajo el paraguas de las Inteligencias Múltiples de Gardner

No es el primero blog que escribo sobre coaching educativo, sin embargo, los cambios que se están produciendo tanto a nivel social como tecnológico, entre otros, deberían llevarnos a una profunda reflexión sobre qué estamos haciendo y qué deberíamos hacer.

Para Gardner existen un grupo de inteligencias independientes y distintas, ocho inteligencias: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal-cinética, intrapersonal, interpersonal y naturalista. Está claro que muchos echamos de menos cosas importantes en la educación, pero bajo esta perspectiva igual se genera un gran agujero negro en nuestra educación si pretendemos educar en esa combinación. Nuestra educación sólo contempla un par de éstas, y dados los resultados que estamos obteniendo en los últimos años igual deberíamos ponernos las pilas analizando las experiencias de éxito que existen. Sin querer de momento profundizar más os dejo un vídeo que me ha pasado una de las mejores psicólogas de la educación en España, Ana Romeo. Espero lo disfrutéis, y no dudéis que sacaré alguna otra entrada al respecto por lo que respecta a las vivencias de un profesor universitario y coach en los diferentes proyectos educativos.

http://www.rtve.es/alacarta/#522257

PERDIENDO SINERGIAS, PERDIENDO COMPETITIVIDAD

No deja de llamarme la atención que en muchas empresas los diferentes departamentos son más enemigos que aliados y con ello la pérdida de sinergia es absoluta. Más que estar unidos por el mismo negocio, funcionan como unidades de negocio diferentes pero mutuamente dependientes, por lo que los roces y conflictos son continuos. Con el tiempo las empresas aprenden a no tener mucha comunicación entre departamentos, fruto de años de conflicto. Esto conlleva la separación paulatina de los departamentos, con unos vínculos de interacción entre sí muy débiles que son los que permiten que la organización sobreviva a su propia ineficiencia. Pero, ¿se puede hacer algo? Claro, lo primero es pensar cómo un director general (puede ponerse también el ejemplo de directivo, mando intermedio, coordinador, etc) no asume la responsabilidad de alinear los objetivos entre los directivos. Eso significa mostrar claramente los objetivos del equipo y compartirlos, es decir, analizarlos, discutirlos y comprometerse a conseguirlos. Esto conlleva que el equipo piensa como un todo más allá de su perspectiva individual. Este ejercicio es muy sano para generar equipos competitivos. Después debe tener en cuenta el grado que los diferentes departamentos construyen el proyecto y qué sinergias pueden establecerse entre ellos. La búsqueda de sinergias es la obsesión por la eficiencia. Y las sinergias deben ser claramente agradecidas y reconocidas por la dirección. Los diferentes directivos asumen que son miembros de un proyecto superior a ellos, superior a su departamento, y por lo tanto se deben a cómo conseguir esa contribución sinérgica.

LA ECONOMÍA DE LA TERCERA OLA ¿ESTAMOS PREPARADOS?

Está claro que cuando el futurólogo Toffler habló de la tercera ola creó la posibilidad de una nueva revolución conceptual de la empresa. En este sentido, la tercera ola no supone más que el cambio hacia la economía del conocimiento. Para ello son muchos los cambios que se deben asumir si queremos estar preparados, y todos ellos pasan por una sociedad más de servicios, más orientada hacia la calidad y el aprendizaje, con menos estructura y con una mayor preocupación por generar conocimiento compartido. En este sentido, el empleado o profesional se encuentra en un nuevo contrato psicológico. De hecho, si el empleado se relación con los puestos clave del negocio se quedará. Si no es el caso seguramente se externalizará, y en este sentido aprenderá a los nuevos conceptos de empleabilidad donde la actualización y utilidad de sus conocimientos en el mercado serán clave para su supervivencia y desarrollo. Por todo ello, los factores críticos de la tercera ola como dicen Hope y Hope (1997) son la confianza, la lealtad y el poder de las relaciones. Lo que el economista británico Alfred Marshall estructuraba desde los rendimientos crecientes que se caracterizaban por la observación, el posicionamiento, las organizaciones aplanadas, las misiones, los equipos y la astucia o talento. Por eso lo definía como un mundo de psicología, de cognición y de adaptación. Muy en línea con lo que decía Peter Drucker: “lo único que importará cada vez más en la economía nacional, así como en la internacional será la actuación de los directivos al hacer productivo el conocimiento”.

Estamos en una época de gran incertidumbre y grandes cambios y transformaciones. Y las organizaciones deben adaptarse a su entorno si quieren sobrevivir. Para ello deben ser organizaciones abiertas, vivas y que interactúen continuamente mostrando una gran porosidad y permeabilidad tanto de información como de tecnología, gestionando la innovación y el conocimiento.

¿Estamos preparados? Algunos sí y lo demuestran creciendo en esta época de modo sostenible y gradual. Otros no, como lo demuestra la gran cantidad de tejido empresarial dañado por esta situación tan crítica. Pero ¿cuál debería ser nuestro aprendizaje con esta tercera ola? Sencillamente, la gestión del cambio y la tolerancia a la incertidumbre. Dos competencias organizativas que debería plantearse hoy mismo si es usted empresario.