¿MUCHO HUMO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DEL TALENTO?

Conocía ese banco con profundidad, estuve de hecho un año y medio trabajando en el Dpto de RRHH antes de entrar en la Universidad de Valencia como profesor hace ya más de veinte años. Tenía un sistema de gestión por competencias muy claramente definido y eso me llamó la atención, pues por aquel entonces no había tantas empresas españolas con estos sistemas de gestión del talento. Conforme más comprendía el mundo de las entidades financieras más me daba cuenta que muchas de ellas habían hecho un simple “copiar y pegar” de los inventarios de competencias clásicos. De hecho, en mis visitas a sus sucursales por toda la Comunidad Valenciana quería encontrar esas competencias específicas en los diferentes puestos. Y para mi sorpresa, como iniciado en los Recursos Humanos por aquel entonces, no veía ninguna de esas competencias en los empleados base.
Han pasado ya años y parece que no haya cambiado mucho la situación. El modelo de gestión por competencias no acaba de introducirse en el panorama español de un modo claro y homogéneo. A la empresa pequeña y mediana le cuesta pues entiende que es “algo de las multinacionales”. A la multinacional le pesa muchas veces no conocer sobre quién se aplica concretamente estos planes competenciales. Parece que unos por otros no se incorpore al mundo empresarial una de las metodologías más potentes que existen no solo para la implantación de planes de gestión del talento sino para una correcta aplicación de las áreas y funciones de los recursos humanos.

¿Se puede aplicar de modo claro a la pequeña empresa? Si, y su impacto es realmente amplio, no solo por la técnica en sí sino por la comprensión que adquiere el empresario de la gestión de los recursos humanos. Si algo tiene de ventaja la pequeña empresa es precisamente su nivel de conocimiento de cada uno de los empleados. Comprender que los sistemas competenciales sirven no solo para perfilar los puestos por comportamientos excelentes, orienta mucho al empresario a la hora de reducir variables en la toma de decisiones que afecta tanto a la selección como a la formación, evaluación del rendimiento e incluso la retribución. De hecho, la comprensión genera empresarios más “potentes” desde el punto de vista humano y vincula mas los recursos humanos con la estrategia de la empresa.

Al final, los sistemas competenciales si se hacen correctamente, deben ser propios e idiosincráticos de cada empresa (nada de copiar-pegar). Los comportamientos excelentes deben ser reales, es decir, haber existido alguna vez o haberse dado en la empresa. Aparte, el lenguaje sencillo y compartido por todos. Y lo más importante, el sistema competencial es una guía de lo que valora más la organización de los profesionales con los que trabaja. Por eso, el sistema de gestión por competencias es un escaparate claro de la organización, tanto en el sentido positivo como negativo. De hecho, puede ser un arma de doble filo claramente.

Pero, aún sabiendo todas las ventajas que tienen los sistemas competenciales, no se observa una realidad empresarial proclive a su utilización. Algo que seguramente tiene que ver con nuestra cultura empresarial. ¿Qué opináis?

Está claro que las competencias son conocimientos, habilidades y actitudes que se orientan hacia el éxito profesional y organizativo alineándose con la organización y sus objetivos. Las competencias conllevan más participación y responsabilidad en la toma de decisiones del empleado y por ello generan un enriquecimiento y empoderamiento claro del puesto. ¿Es precisamente esta visión más participativa y de mayor responsabilidad el principal problema? ¿Entra en conflicto esto con la visión de control y orientación a la tarea concreta de muchas empresas actuales?¿O es la necesidad de coherencia en el tiempo y la equidad lo que impide su implantación?   Desde luego, sea lo que sea, merece que lo debatamos y reflexionemos. Al menos, los que trabajamos en Dirección y de Desarrollo de Personas (RRHH), pues no podemos dejar pasar una oportunidad de ayudar a la empresa a ser más competitiva con los tiempos que corren. Y sobre todo a vincular al resto de profesionales y directivos en las tareas de RRHH. Algo más que necesario para darle realmente un valor añadido a la función.