Super-Mario, el Super-Directivo

Seguimos insistiendo en la mayoría de foros y círculos científicos y empresariales sobre la necesidad de tener unos directivos capaces de gestionar no sólo de modo profesional la empresa sino en equipo, es decir como un equipo directivo. Y sin embargo la realidad nunca ha distando tanto entre lo que decimos y nos encontramos en las empresas.

Cuando en los círculos más avanzados se habla del líder transformacional con características claramente carismáticas que profundicen en el desarrollo de su equipo, y que en cierto modo coincide con lo que en el mundo de la empresa llamamos líder-coach o directivo-coach, parece que esta dimensión dista mucho de acercarse a lo que nos encontramos en el día a día. Y no es que con ello se pretende criticar, sino más bien llamar la atención sobre la distancia o gap que existe entre lo que se dice y lo que se hace. En este sentido son ya muchos autores científicos que han llamado la atención de las diferencias entre el mundo científico-teórico y el profesional-aplicado.

Por eso quizás he puesto este título, Super-Mario, porque en realidad estamos trabajando todo el tiempo con ideales que poco favor hacen a las organizaciones. Pasamos mucho tiempo evaluando los perfiles, realizando análisis profundos mediante el assessment center, para siempre poder distinguir entre los de más potencial y rendimiento. Quizás en este sentido utilizamos como empresas lo que en RRHH se llama el sistema BUY, es decir, comprar talentos, pues nos interesa más medir que desarrollar. El sistema MAKE profundiza más en el desarrollo de los talentos permitiendo alinear potencialidad y rendimiento y contemplando no sólo los resultados a corto plazo sino en el medio y largo plazo, aunque estas dos últimas palabras parecen algo prohibidas en el tiempo actual por la velocidad a la que circulan las innovaciones en productos y servicios. Sin embargo, a pesar que hay muchos programas de alta dirección y de desarrollo directivo, parece como que sólo en un año se forje un directivo, como que es una cuestión de pasar por una muy buena escuela de negocios que ayude a la marca del directivo. Nada más lejos de la realidad comprender que el desarrollo es una media maratón, donde el entrenamiento debe ser la normal y el crecimiento constante. Sin embargo, cuanto más ascendemos en el nivel directivo menos inversión en formación encontramos, como que ya está todo hecho y demostrado. Y la realidad lo que nos dice es que los mandos intermedios y directivos deberían estar en continuo reciclaje pues las competencias que se les requieren a tales niveles son mucho más complejas, menos técnicas y más de liderazgo. En efecto, tienen que ver más con el desarrollo de personas y de equipos, y en estos temas, como todos podemos comprender fácilmente, no es una cuestión de estudiar simplemente y memorizar. En estas competencias se requiere una implicación actitudinal más allá del libro, el master, el e-learning, o el seminario de fin de semana. ¿Estamos dispuestos a asumir lo que es el entrenamiento directivo?

Por eso como Super-Mario, les reto a analizar en sus organizaciones qué estamos haciendo con el crecimiento de los directivos que son al fin y al cabo el pilar del éxito de las organizaciones. Super-Mario está siempre en continua acción y es inquieto. Les propongo esta hiperactividad e inquietud en la gestión del conocimiento de sus organizaciones. Recuerde que es la clave de la competitividad del siglo XXI.