Hoy estoy desconectado… no molesten por favor

Quizás suena algo mecánico y poco humano, pero tenemos la misma capacidad como seres vivos que muchos otros artilugios donde podemos decir on/off. Y aunque tengamos la ilusión que gestionamos o que podemos gestionar los comportamientos de los demás en el mundo organizativo, me temo que esto no acaba de ser verdad. De hecho, es en realidad una realidad complaciente y subjetiva fundamentalmente errónea. Quizás le suene algo duro como planteamiento, pero a estas alturas de la realidad donde las empresas mueren o desaparecen, los trabajadores se desvinculan o son desvinculados, y donde se anima a montar empresas desde solo la actitud sin medios ni apoyos reales estructurales, creo que es un buen momento para hablar de este modo.

El comportamiento organizativo es una disciplina teórica y científica avalada por muchos años de estudios y artículos en la ciencia. De hecho, comprender el comportamiento organizativo significa diferenciar entre valores, creencias, actitudes, intenciones y comportamientos en el plano más individual. Y comprender esta profundidad del ser humano significa atender a los diferentes niveles. La cuestión de fondo es precisamente ¿qué plano del comportamiento organizativo se relaciona con la empresa?

Si hablamos de dirigir por valores, estamos intentando implicar y comprometer al profesional en su plano más profundo. Eso implica concordancia en valores o aceptación con respeto. Este plano es el más poderoso pero también el más complicado de conseguir. Pues requiere una cultura organizativa fuerte capaz de aunar y alinear los comportamientos directivos para fomentar un ente más allá del liderazgo individual. Esto no es extensivo a la gran mayoría de las empresas, las cuales son fagocitadas día a día por su falta de sinergia y alineación organizativa. Requiere un trabajo simbólico importante, signos continuos alineados con los objetivos y modelos de liderazgo basados en el ejemplo, el respeto y la ética, entre otros. Por lo tanto se asemeja a liderazgos transformacionales, éticos, trascendentales o incluso espirituales. Por lo que requiere alta inversión en desarrollo organizativo desde el plano racional como el plano emocional, por eso, es el nivel más alto del desarrollo. De hecho, aunque estratégicamente es complicado alcanzar este estado de contrato y compromiso con el empleado, cuando se obtiene los resultados organizativos son realmente de alto rendimiento pues el empleado se entrega no sólo por “contrato” sino porque está acorde a la organización en su misión, visión y valores. ¿Ideal? Puede ser pero hay casos reales que así lo atestiguan, eso sí, considerando siempre la premisa que NO hay empresa perfecta como tampoco hay persona perfecta. La imperfección es la base también de la humanidad, es la base del desarrollo organizativo y del crecimiento profesional.

Pasando ya a un segundo plano, encontramos un cuerpo de creencias compartidas pero no asentadas en valores. Las creencias son realmente importantes pues fundamentan un nivel también alto en la implicación. No generan las mismas sinergias que la dirección por valores, pero alcanzan niveles óptimos de rendimiento al compartir en muchos casos a nivel cognitivo el sentido del trabajo y su identidad. Esto implica profesionales que hacen bien su trabajo y con altos rendimiento pero no en el sentido de la excelencia que quizás podemos ubicar la dirección por valores. Compartir creencias es un trabajo profundo en la organización y que requiere altas inversiones en desarrollo y planificación. En este sentido no necesariamente hay una compartición emotiva profunda que junto con las creencias se instauraría en una verdadera dirección por valores. Pero aún así, es un objetivo realmente idealizado en el management y la dirección de empresas por su relación con la productividad y la eficiencias.

Comprenderá que a niveles más bajos nos encontramos las actitudes, que son vínculos de atracción emocional no arraigados del todo en las creencias, y que conforman  un nivel más superficial de relación. Tener una actitud positiva de los trabajadores hacia la organización es un primer peldaño a conseguir que se gana con gestos diarios y con comportamientos coherentes y fiables en el tiempo. Por lo tanto, es verdad que aunque es más superficial, su implicación para vincularse después con las creencias y conformar estilos más profundos como la dirección por valores es realmente vital. Requiere menos atención al desarrollo y más a la organización como un todo en temas de ética, coherencia y objetividad. Tener por ejemplo una organización que cumpla con la equidad diariamente garantizaría un buen clima y con ello buenas actitudes profesionales. Los resultados son más a corto plazo y si no se estimulan con continuidad pueden perder efecto las inversiones que se puedan hacer. Por eso hay que valorar la inversión de desarrollo, formación y gestión del talento el plano que pretende alcanzar. Las actitudes conforman intenciones de comportamiento, y por ello es importante vincular la acción que quiere afectar a la actitud con el resultado comportamental que se pretende conseguir en un espacio corto de tiempo. Cuanto más nos alejemos entre estas dos variables menos poder predictivo tiene la actitud.

Y por último nos vamos al comportamiento visible de las personas, eslabón mínimo de relación entre un empleador y un empleado. Este aspecto ha sido muy estudiado en la economía desde la teoría de los costes de transacción. Sin embargo, a la economía le ha costado tiempo asumir las diferentes capas y profundidad del ser humano que conforman su comportamiento. Si nos basáramos únicamente en el comportamiento, dejaríamos atrás las principales ventajas y objetivos que se buscan en la empresa. Por eso tenemos que ir más allá de los comportamientos y hacer empresas humanas, el único sistema capaz de integrar los diferentes niveles aquí expresados.