TALENTO ORGANIZATIVO, VENTAJA COMPETITIVA

La sociedad occidental está obsesionada con la individualidad y la competitividad. Sin embargo, en el mundo de la empresa estas dos palabras no acaban de encajar bien, al menos en el mundo del talento del que tanto hablamos. El enfoque del talento individual deja el poder estratégico y competitivo en el individuo y no en la organización, con lo que dejan de ser una ventaja competitiva en cuanto los contrata la competencia. Sin embargo, si nosotros generamos una organización que provoca que fluya y emerja el talento, el poder estará en la organización y no en el individuo. Así, un empleado talentoso nos podrá abandonar, y seguramente hará bien, pues el mercado le ofrecerá salarios más altos y competitivos, pero en ese tiempo ha estado en nuestra organización creciendo profesionalmente y produciendo para la organización. Cuando se vaya dependerá de la organización que se estancará o seguirá creciendo, eso ya no es nuestro problema. Nuestra organización debe concebir la “maquinaria” del talento como el elemento clave organizativo para la diferenciación y la competitividad. Y con ello viene de la mano la productividad, la innovación y la creatividad. ¡Casi nada eh! En la dirección de empresas se insiste desde las teorías de los recursos y capacidades que aquellos que tienen potencial estratégico deben ser valiosos (relacionados con la eficacia y eficiencia), inimitables, difícilmente disponibles por la competencia e insustituibles. Con estos cuatro factores en mente piense si su organización está diferenciándose por su gente. Los recursos humanos (mal llamados como siempre insistimos) tienen un gran potencial estratégico porque precisamente dependen de la organización y su cultura que puede potenciarlos o sencillamente desmotivarlos. Como dicen muchos expertos en rrhh “¿para qué necesitamos programas de motivación?, la gente va motivada al puesto, lo que necesitamos es no desmotivarlos para después hacer estrategias de motivación”. Necesitamos que la empresa, su cultura, sus valores, su clima sean liberadores del talento, y guías que acompañen en el proceso de aprendizaje y desarrollo. De este modo, nuestras organizaciones generarán talento, y el poder y control estará siempre en la organización, no en el individuo. Pero conseguir esa fórmula magistral seguramente sólo la saben Panoramix … y yo, claro. :)

COACHING AUTENTICO: SUEÑOS E ILUSIONES

Dali: “El acto de dormir es una especie de monstruo sostenido por las muletas de la realidad”
No me digan que no les ha pasado el decir cosas que tienen que ver más con sus ideales de su vida que con la realidad. En la psicología eso se llama la discrepancia del self o la identidad. Y en efecto es algo consustancial al ser humano. Es necesario soñar y desear. Sin sueños ni deseos mejor plantearnos si la tensión está baja o si nuestro pulso anulado. La cuestión por lo tanto está clara, necesitamos soñar e ilusionarnos, pero el detalle de importancia que añadimos es hasta que punto ese sueño ideal de nosotros mismos dista o no de nuestra realidad. Esta distancia es como en un plan de dirección por objetivos, objetivos retadores pero alcanzables pues si no minamos la moral. Con nuestro self lo mismo, sueños retadores y alcanzables, pues si no devaluamos nuestra autoestima. Por lo tanto estamos diciendo que nuestro self es material frágil y delicado, y debemos protegerlo. Algunos lo hacen muy bien, lo protegen tanto que lo pierden de vista y ya no lo encuentran más. Viven en sus devaneos ilusorios, rodeados de fantasías animadas que les hace ser felices. Otros, lo protegen continuamente pero saben donde está, con lo que son conscientes de su discrepancia y sufren mucho. Pero el sufrimiento les paraliza, y por lo tanto esa situación se convierte en crónica. Y por último están quienes lo tienen a mano, quienes lo enseñan, quienes son transparentes, quienes logran plantearse sueños y deseos alcanzables y luchan por ellos. Díganme ahora a cuál de los tres perfiles pertenece usted. Esto es casi un acertijo. Si es del tipo 1 (lo esconde y no sabe donde está) seguramente me conteste que es del tipo 3. Si es del tipo 2 (lo esconde pero sabe dónde está) seguramente alimente su depresión y sufrimiento. Y si es del tipo 3 (lo muestra y lo acaricia) será seguramente al más crítico e igual dice que es tipo 1. Así que ojo, con lo que dice o con lo que le dicen, pues como ve suele distar de la realidad. Con el coaching auténtico, hacemos lo que decimos y nos aproximamos tanto como podemos en el día a día. La constancia en la búsqueda de nuestros ideales es diaria, requiere esfuerzo y conciencia. Y por eso, necesita alimentarse continuamente. El coach puede ayudarle mediante su figura externa a hacer frente a sus ideales y a convertirlos en ideas más cercanas a usted. Al fin y al cabo él no hará nada especial más que acercarle a usted mismo. Ese del que a veces nos alejamos tanto. Mencio, un filósofo chino confuciano decía que “El hombre tiene mil planes para sí mismo. El azar, sólo uno para cada uno”.

COACHING EJECUTIVO. EL ECLECTICISMO SABIO.

El coaching ha ido expandiéndose en los últimos años procedente de las culturas anglosajonas y cada vez está más cerca. Son ya muchos los coaches tanto en EEUU como en UK, y la mayoría de empresas grandes y multinacionales han tenido ya experiencias de coaching. Un estudio reciente en Inglaterra a 530 organizaciones situaba en casi un 80% en número de empresas que contaban con dichas experiencias de desarrollo directivo. Por lo tanto, el coaching se aplica, es efectivo en la empresa y cada vez más se ve representado en la empresa.
Sin embargo, a pesar de los muchos beneficios que tiene el coaching en la organización, aún es una disciplina en su estado embrionario. En una reciente búsqueda hecha por el autor a nivel científico, se encontraron más de 100 artículos en castellano en revistas profesionales de RRHH como Capital Humano o Dirigir Personas (AEDIPE). Sin embargo, su revisión teórica nos lleva a pensar que aún quedan muchos puntos por analizar dada la gran diversidad de planteamientos e interpretaciones de partida hacia el coaching. Por otro lado, en la búsqueda realizada a nivel internacional, tan sólo un 5% de los artículos de lengua inglesa fueron de un nivel científico medio o medio alto.
Este estado embrionario científico sugiere la necesidad de una mayor investigación. Son diversos autores científicos los que sugieren que hay poco consenso en los principios teóricos que subyacen al coaching ejecutivo. Aunque si parece haber consenso que estos principios se apoyan en la psicología o filosofía humanista. Desde el coaching ontológico al coaching existencial, son bastantes las escuelas que defienden sus principios como “únicos” para aseverar la estructura profesional y científica de su perspectiva. Sin embargo, la realidad profesional nos habla de un discurso claramente “ecléctico”. Algunos coaches son existencialistas de fondo y forma, otros psicoterapeutas enmascarados, otros consultores disfrazados de psicoterapeutas, otras personas del mundo de la empresa que descubre su afición a la psicología con el coaching y otros meros consultores que ven en el coaching una relación puramente comercial y de objetivos. Cada uno de ellos tiene su parte de verdad, y por lo tanto las diferentes realidades que observamos hoy en día en coaching son fruto precisamente de este acercamiento tan multidisciplinar e incluso experiencial.
Con respecto a las herramientas van desde las perspectivas mas profundas y jungianas a las más superficiales y comportamentales. La utilización de las herramientas se convierte en un indicador clave del tipo de coaching que se establece. No es lo mismo aplicar el Myers-Briggs Type Indicator , el método Belbin de equipos, el eneagrama o el ciclo de la experiencia que la evaluación 360º en un sistema de gestión por competencias, o que no utilizar nada. El nivel de profundidad entre estas diferentes herramientas dista tanto que ejemplifica el grado en que un coach es ecléctico entre extremos, o aplica alguno de ellos. Ya saben eso de dime qué aplicas y te diré que tipo de coach eres.

Roberto Luna-Arocas. Coach Senior AECOP. Presidente AECOP Levante.

Foto: http://www.sabiduria.com/liderazgo/programa-desarrollo-personal/

ENSAYO Y ERROR EN LA GESTIÓN CULTURAL… a años luz de la gestión del talento

Dicen que sin información es imposible acertar, o lo que es lo mismo casi inevitable, tener que errar. Y el error de por sí no es malo si se lo afronta con decisión y con aprendizaje. Pero también, es muy difícil gestionar si no se hace con información. Cuando se habla de talento no se pone el énfasis en un ente sobrenatural que alimenta la toma de decisiones. Indudablemente la intuición cuenta, y con ello la experiencia, pero la toma de decisiones requiere de un mínimo de información que permita que no nos pasemos la vida cayendo y levantándonos. En la gestión cultural, la información es un bien escaso. Siempre comento en las charlas cuando me presentan que yo no soy experto en gestión cultural, sencillamente no hay gente que investigue y como yo llevo haciendo investigaciones desde hace más de diez años, me llaman experto. Pero no, para nada me considero experto, sencillamente son sectores tan desfavorecidos y poco profesionalizados que al final no se puede hablar de gestión. En efecto, no se dirige, no se gestiona, sencillamente se toman decisiones técnicas o artísticas pero no desde la dirección de organizaciones o desde el management. La dirección requiere información, evaluación y toma de decisiones con criterio. Desde hace más de diez años llevo preguntando en todos los foros que me invitan de gestión cultural y deportiva cuantas investigaciones de mercado se han hecho. De foros de 200 personas, apenas uno o dos levantan la mano. ¿Y el resto cómo toma decisiones? Pongamos un ejemplo, hace unos años hice un estudio de notoriedad de un museo en valencia. ¿Qué me dicen si la notoriedad, incluso sugiriendo el nombre del museo solo llegaba al 9%? Es decir, nueve de cada 10 personas no tenía ni idea de ese museo. En un estudio de mercado sobre una biblioteca casi un tercio de una población consideraba que ese servicio no era para él, fundamentalmente personas mayores con la creencia de que “eso es para jóvenes”. En una casa de cultura un 2% acude de vez en cuando al teatro, con eso igual llenamos la sala una tarde, pero ¿qué pasa con el resto? ¿Es eso una gestión pública? En ninguno de estos casos las organizaciones contaban con información. Es difícil afrontar la realidad sin información. La cuestión es ¿queremos afrontar la realidad?

Foto: metalgirl.wordpress.com/2008/02/29/decisiones-2/

Un viaje hacia nuestro niño interior...

En un lugar de la mancha de cuyo nombre siempre me acordaré, nos hemos reunido 20 alumnos del master, otro profesor (Juanra) y yo, con dos especialistas del cuerpo, dos actores de lo mejorcito de valencia (Jose Luis y Víctor, Viviendo del Cuento, Grupo Atman). El objetivo realizar un outdoor para sacar el máximo partido a nuestra expresión personal. Y nada mejor para ello, que la propuesta que nos han hecho durante el fin de semana: trabajar la espontaneidad. Pero comencemos por el principio, en Albacete existe un pueblo digno de los mayores elogios de todo viajero, Alcalá del Júcar. Si no la conoce, no lo dude, vaya a conocerlo. Este precioso pueblo enclavado en toda una montaña desde el valle hasta lo más alto, y con su castillo como testigo del paso del tiempo, nos ha irradiado todo el magnetismo necesario para trabajar las energías emocionales de nuestro cuerpo. De hecho, hemos estado alojados en una residencia para artistas y creativos (http://www.miradordeljucar.es/) en Casas del Cerro, donde su director y creador, Lucas Karrvaz (http://www.karrvaz.com/), nos ha recibido con la mayor de las cortesías y respeto. Lucas es un escultor de renombre internacional que tiene su escondite en Alcalá del Júcar aunque reside en Valencia. Ha hecho obras para los jardines del Palacio de las Artes de una increíble belleza. Pero él sabe que siempre me maravillarán las dos que tiene en la residencia, aunque es especialmente una la que me he llevado en mi equipaje memorístico “Otoño” (espectacular). En este contexto, dos artistas de la expresión corporal han trabajado con todos nosotros desde el viernes hasta el sábado noche. La idea era adentrarnos en el niño interior, contactar con él, para sacar hacia fuera la verdadera esencia, el talento innato. Como Jose Luis y Víctor decían, tenemos un talento innato y otro aprendido, el primero con el tiempo lo vamos llenando del segundo olvidando a veces que lo más fácil en realidad es buscar lo innato, forzar el otro “siempre pasa factura al cuerpo”. El trabajo fuerte lo hicimos el sábado. Lo primero que hemos hecho ha sido un trabajo corporal sobre la respiración. Hemos seguido con el movimiento. Aún recuerdo un ejercicio brillante en parejas donde uno modelaba al otro, después al revés y por último ambos en sintonía plena. Impresionante (gracias Lucía y feliz cumpleaños de nuevo). Posteriormente hemos trabajado nuestra expresión facial y por la tarde hemos rematado con la interpretación basada en ejercicios de espontaneidad. Todo ello lo ha reflejado con sus dibujos Miguel, un pintor que estaba en la residencia y que ha compartido su talento con nosotros regalándonos la espontaneidad de su mirada. Un día completo donde todos exhaustos hemos avanzado más en nuestro conocimiento personal, y en cómo nos comunicamos con los demás. Hemos vivido bloqueos, tensiones, ansiedad, miedos, pero a pesar de todo, el equipo ha vivido momentos de gran fluidez. Indudablemente Jose Luis y Víctor no son actores son magos. Han hecho magia con todos nosotros. No sé si vivirán del cuento, pero el cuento que hemos vivido con ellos ha sido realmente de una gran vida. Gracias a todos: Mónica, Victoria, Javier, Neyra, Lucia, José Vicente, José María, Rafael B., Eva B., Eva C., Rafael D., Maite, Yolanda, Sandra O. y Laura Mireya. Y también a Juanra claro. Gracias también a Lucas, Jose Luis (el argentino) y a Miguel (el pintor).

TEAM COACHING, TEAMING: ENTUSIASMO POR DIRIGIR

¿Quiénes de ustedes NO saben trabajar en equipo? De los 120 asistentes a la jornada con título DIRIGIR EQUIPOS CON ÉXITO organizada por Gesta (Master Gestión del Talento) y AEDIPE en ADEIT, ninguno levantó la mano. Todos saben trabajar en equipo. Pero en realidad ¿tenemos las competencias? Así comenzó una sesión realmente interesante donde presenté mis ideas sobre el coaching de equipos y sus implicaciones. Posteriormente, Jose Juan Agudo, el alma de GRUPO ATMAN (www.grupoatman.es), fue interrumpido por una trepidante y maravillosa performance de dos de sus talentos Jose Luis y Victor (Viviendo del cuento, Premio café teatro Radio City) nos hicieron vivir escenas espaciales relacionadas con el entrenamiento de equipos y analizaron a muchos de nuestros asistentes (Fernando, Kiko, Julian, Luis, …). Después de ese momento estelar Jose Juan retomó la conferencia y expuso sus principales argumentos con un sugerente título de “Teaming: cómo entrenar equipos ganadores”. Habló de modo exquisito sobre la necesidad de un cambio de paradigma y se preguntó el por qué de la diferencia entre los que tienen éxito y fracasan. Habló de la necesidad de entrenar, de teaming en las organizaciones. “Tenemos que salir de las zonas de confort hacia las zonas de reto” y profundizó en la necesidad de competencias emocionales en las organizaciones. Por último puso ejemplos de Outdoor Training como “la fuga de alcatraz” de Google , “Paris Urban Challenge 2007” de Rolex, “Everest el desafío” de BMW y “Braveheart” de Danone.
Pero indudablemente el mejor ejemplo de la jornada lo puso Maria Jesús Melendro de Wolters Kluver España. Bajo el título de “Entusiasmo por dirigir” nos habló de una empresa multinacional de casi 20.000 empleados, con ambición, que descubrió la necesidad de profundizar en el trabajo de sus directivos para que estos a su vez motivaran a sus empleados. Con objetivos como el estar en los listados de las empresas Best Work Places o conseguir la certificación EFR, empresa familiar responsable, abordaron la problemática de la dirección de personas de modo innovador y creativo. Para ello iniciaron unos programas formativos gerenciales y de habilidades junto con la Universidad de Nebrija y añadieron actividades de integración (outdoor training y los viernes lúdicos) y lo que denominaron “el proyecto fin de curso”. Aparte han generado nuevas experiencias de creación de equipos como los eventos departamentales o las diferentes campañas: customer focus, gente WK y se busca. Desde luego es una empresa ejemplar en romper moldes y hacer cosas diferentes, atrevida y generosa, creo que WK es de lo que hablamos muchas veces de la empresa del futuro o que viene, donde buscamos ante todo un ejemplo en la dirección y disfrutar trabajando. Gracias Maria Jesús por compartir tan bellas experiencias y hacernos partícipes de un modelo de empresa rentable, responsable y preocupada por la dirección de personas.

Mas información en http://www.gestiondeltalento.es/

Fotos: Jose Luis Luna

MERLÍN Y EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

El aprendizaje no tiene límites en el ser humano, los límites quizás están en su propia mente, por eso cuando alguien dice “que ya no puede aprender, que eso es para los niños” está renunciando al aprendizaje que le corresponde a su ciclo vital. Aprender en sí, seguimos aprendiendo siempre que queramos, está en nuestra voluntad. Dicen que el empresario y el directivo aprenden de la experiencia, pero la experiencia no necesariamente acaba en un aprendizaje. Desafortunadamente, muchos empresarios y directivos cometen los mismos errores año tras año, y no quieren aprender, y obviamente otros se aprovechan de ello. Estos empresarios tienen todo su derecho a no aprender, pero cuando hablamos de organizaciones, la cosa cambia. Las organizaciones necesitan aprender continuamente para sobrevivir en los mercados turbulentos. Más aún hoy en día con la situación actual debemos seguir aprendiendo y con ello incorporando la nueva información, integrándola y transformándola. Una organización que no aprende se muere con el tiempo. La cuestión depende del sector y del nivel competitivo que exista. Pero ¿qué mercado está ajeno al nivel tan alto de competitividad que vivimos hoy en día? Piénselo, necesitamos aprender y su organización necesita aprender. Mañana cuando se levante, dedique los treinta primeros minutos de su trabajo a pensar qué ha aprendido en las últimas semanas, y compártalo con sus directivos, y realice ese ejercicio tan saludable cuantas más veces mejor. Y permita que otros directivos hagan la misma reflexión de modo voluntario, y sigan compartiéndolo, porque el aprendizaje organizativo necesita compartir. Ese compartir se da a tres niveles: individual, de equipo y organizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995; The Knowledge-Creating Company). Recuerde que las competencias individuales incrementan su valor cuando son utilizadas en cooperación con otros (Nordhaug y Grønhaug; 1994). Por lo tanto, dedique tiempo a pensar en su aprendizaje, en el de su equipo y en el de su organización.
Evalúe su nivel de aprendizaje en la empresa. En una empresa con la que diseñamos una competencia de aprendizaje en la organización distinguimos cuatro niveles de aprendizaje: 1) Iniciado (se limita a aprender los contenidos establecidos); 2) Aprendiz Laboral (aprende contenidos, los comparte y además tiene inquietudes en buscar nuevas prácticas y conocimientos, requeridos para las nuevas necesidades que van surgiendo en su puesto de trabajo); 3) Aprendiz de Merlín (tiene Inquietudes en buscar nuevas prácticas y conocimientos que van más allá de las necesidades de su puesto de trabajo, continuamente asimila, aplica y comparte con los demás sus nuevos aprendizajes); 4) Merlín (añade al nivel 3 que se convierte en un referente para los demás y que tiene un espíritu innovador e investigador).
Ahora dígame ¿tiene como objetivo ser el Merlín de su empresa? De usted depende.

Imagen obtenida de www.troutmanoriginals.com/ElvesandMore/merlin.htm

Hablando de Resiliencia

Hace unos meses dando una conferencia sobre gestión del talento en un sector de crisis muy importante, al final de la charla me preguntaron qué hacía falta para superar la crisis. Y me salió del alma, no lo pensé, les dije: “necesitamos líderes con resiliencia”. Por supuesto, el término está sacado de contexto pero se aplica muy bien a la situación actual que vivimos y percibimos en las empresas. Podemos definir resiliencia como la capacidad, afán y persistencia en luchar en condiciones externas de grave adversidad. ¿Entienden ahora el paralelismo? Ya Victor Frankl en su libro “el hombre en busca de sentido” exponía dramáticamente su paso por los campos de concentración nazi y el por qué determinados sujetos aparentemente fuertes sucumbían a tal situación tan adversa. Sin embargo, otros sobrevivían. ¿Qué fuerza interior tenían que les mantenía en la lucha como la parábola de la rana hervida? ¡Qué testimonio también el diario de Anna Frank! Los primeros estudios datan de 1955 cuando Emma Werner y Ruth Smith analizan 698 niños en una situación de riesgo profunda en Hawai desde su nacimiento hasta los cuarenta años. Los resultados mostraron que uno de cada tres niños nacía en condiciones de adversidad ambiental como la pobreza, enfermedad mental o alcoholismo entre otros. Dos de cada tres de estos niños tenía problemas cuando era adulto. Pero uno de cada tres salía de la situación de deprivación y adversidad tan hostil, triunfando social y personalmente. ¿Qué les hacía diferentes? Reflexione y no lo dude, sea la diferencia.

Foto: Victor Frankl
PD: Parabola de la rana, por si no la conocíaSi ponemos a una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Si ponemos a la rana en el agua a la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados la rana no hace nada, incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta la rana está cada vez mas aturdida y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque la rana en su aparato interno está preparada para detectar amenazas en relación con cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

EL GEN DEL COACHING DE EQUIPOS

Quizás piense que el coaching sólo sirve para las personas, pero no dude que con equipos da unos resultados espectaculares. Sólo tiene que probarlo. ¿Ha participado en una reunión donde ha visto a 6-8 personas debatiendo? ¿Ha pensado en su posición de privilegio precisamente por estar externo al equipo? Cuando un especialista en RRHH analiza un grupo para un proceso de selección sabe que es una prueba de gran potencia. De hecho, en diez minutos, con un poco de experiencia en técnicas de equipo, se puede catalogar y etiquetar los roles de los participantes, y en su caso, desestimar los que no encajan en el proceso. Mediante esta técnica se puede descartar hasta un 80 % del equipo, vamos, ocho de cada diez, en los primeros diez minutos. ¿Alguna vez se ha preguntado por qué? Pues no lo dude, no sabemos trabajar en equipo. Nadie nos ha enseñado, y le aseguro que eso si que no es genético. O al menos los biólogos aún no han encontrado el gen del coaching de equipos. Pues en efecto, desde la perspectiva externa se ve todo de una manera impresionante, pero también se puede ver desde dentro. Es bastante común infiltrar algún técnico de la empresa contratante entre los candidatos para que conozca a los candidatos. Cuatro ojos ven más que dos. Pero ¿qué se hace en el coaching de equipos? Si lo piensa es muy sencillo, se analiza el flujo del equipo, se ven las interrupciones del flujo dónde y por qué vienen. Se analizan las relaciones entre los miembros, y en todo momento se facilita la toma de decisiones y el objetivo común. Pero todo esto lo puede encontrar en libros. ¿Sabe la verdad? Lo único que se necesita es entrenar en coaching de equipos. Recuerde, no es liderar equipos, es desarrollar todo el potencial del equipo para que las soluciones sean las de mayor rendimiento. El mejor equipo es aquel que se autodirige porque todos sus miembros hacen coaching de equipos. Si aún le han quedado dudas, no lo dude, venga al seminario que organizamos GESTA y AEDIPE en Valencia el próximo 10 de diciembre en ADEIT a las 18 horas. Más información en solmo@feriavalencia.com.

COACHING: AECOP & EMCC CONGRESO EN PRAGA

AECOP, la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos se integra en la asociación europea más prestigiosa de mentoring y coaching, EMCC. La European Mentoring & Coaching Council (EMCC) es una asociación dedicada a promover las buenas prácticas en los procesos de mentoring y coaching a lo largo de Europa. Es la principal asociación de coaching en Europa y está actualmente en un gran proceso de expansión. En esta línea, la EMCC celebra los días 4, 5 y 6 de diciembre su congreso anual en Praga. Entre los principales conferenciantes tenemos a: Roger Lehman profesor del INSEAD y director del programa del Centro de Liderazgo Global; Lea Sears, coach deportivo inicialmente y actualmente coach de empresas como Tesco, Marks & Spencer o Mckinsey & CO y Pepsico, entre otras. Ha escrito un libro recientemente con título “why work is weird”; Jiri Borovec ha sido directivo de importantes empresa en la República Checa hasta su puesto actual como consultor en procesos de mejora en las empresas y desarrollo de la dirección de empresas y coaching. Aparte de las conferencias habrá demostraciones de coaching, mentoring y supervisión, encontrando talleres relacionados con la aplicación del coaching desde las perspectivas cognitivas, gestalticas y transaccionales, así como otros que relacionan el coaching con el burnout, con los emprendedores, con el talento y los procesos organizativos, o más centrado en la técnica y trabajan las conversaciones del coach o destacan los aspectos éticos del proceso.

El sindrome del Superviviente (APD, Deloitte, Creade)

Claves para enfrentarse a un proceso de reestructuración. Organizado por APD, Deloitte y Creade. Acto celebrado en el hotel Valencia Palace con unas 150 personas en la sala que han atendido a las palabras de Roman Ceballos (Director General de Trabajo) y en el que destacamos las intervenciones de Nekane Rodriguez (Directora General de Creade) y de Ricardo Diaz (Director Human Capital Deloitte). Dos estilos muy diferentes pero dos estilos que llegan. Nekane utiliza un estilo mas provocador y participativo con secuencias de películas de los lunes al sol y de The full monty (esa explendida escena en la cola del desempleo). Nos ha recordado que crisis en chino significa oportunidad y la maravillosa conversación de Alicia con el gato. Alicia: Dime gato ¿cuál es el camino correcto? Gato: ¿A dónde te diriges? Alicia: No lo se. Gato: Si no sabes dónde vas, no importa qué camino elijas. Por último nos ha planteado el mándala de las trayectorias profesionales donde se reflexiona sobre tener un objetivo, competencias, networking, herramientas, mercado/formación, comunicación, visión/misión, valores/motivaciones, aprender de los errores, actitud, autoconocimiento y reputación. Y nos ha sugerido nos preparemos el CV y lo actualicemos.
Por otro lado, Ricardo, aparte de amigo, es un profesional de gran nivel, un cúmulo de experiencias que capta la atención desde su palabra. Sin otros recursos que sus reflexiones detrás de la mesa ha hablado del modelo del talento: contratación -> integración -> desarrollo-> retención. “La crisis del talento continúa después de esta crisis”. Nos ha dado datos de 2050 donde un 60% serán mayores de 60 años, y donde en el siglo XXI el 60% de las competencias están en un 20% de la fuerza laboral. Lo que antes eran competencias estratégicas ahora se llama talento crítico. Y ha puesto los ejemplos de FEDEC, sector construcción, ascensores y farmacéutico. Hablando de la reestructuración como sistema de reducción de costes indica que “no es el único sistema, no es suficiente, no garantiza la viabilidad del futuro del proyecto, reduce la masa salarial pero no hace la empresa más eficiente y competitiva”. Por ello habla del síndrome del Superviviente que se caracteriza por: (1) angustia por trabajo adicional; (2) sentimiento de culpa por el despido de otros trabajadores; (3) disminución de la moral y desmotivación; (4) desconfianza ante al dirección de empresa; (5) escepticismo ante el futuro y (6) reducción de la productividad. Y advierte que esto es un bucle pues si cae la productividad, caen las ventas y aumentan de nuevo los despidos. Por eso pide un plan de acción que asegure el compromiso, que de tranquilidad para no poder perder la creatividad y la implicación. “Hay que cultivar y comprometer el talento crítico”. “De qué nos sirve el talento si no está comprometido y no hay compromiso sin confianza. Un proceso de reestructuración tiene que ser claro y transparente”.

9 minutos de ciencia, 9 minutos de desarrollo

Hablar de investigación en España parece algo realmente utópico, pues estamos muy lejos aún de poder decir que tenemos fondos y estructuras estables para investigar. Pero encima decir que investigas en management o dirección de empresas parece algo más anecdótico. Dicen que no necesitamos laboratorios ni grandes aparatos y como mucho tienes apoyos de 30.000 euros para tres años y con eso se pretende que hagamos investigación TOP. Después sale una estadística cada cierto tiempo de la inversión española en investigación y nos extrañamos de no estar, vamos de no existir casi en investigación.

“España a la cola en inversión en I+D: España es uno de los países que menor porcentaje de su PIB ha invertido en investigación y desarrollo. Así se desprende de Factbook 2005, un informe elaborado por la OCDE que analiza las principales variables de desarrollo de los países que integran esta organización. En 2001, la proporción del PIB invertida en I+D alcanzó tan sólo el 0,96%. Actualmente, ronda el 1,1%, aún muy lejos del gasto medio de 2 puntos porcentuales de la Unión Europea.”.

Ah, no se lo había dicho, que sí que el gobierno, todos los gobiernos, quieren que seamos punteras en investigación, claro pero del querer al poder en ciencia hay un abismo. En 2010 igual estamos ya en el 2%, pero recuerde que el resto de Europa estará ya en el 3%, y EEUU que estaba en el 4% a saber donde estará ya. No tenemos recursos, ni investigadores, ni cultura de investigación, ni políticos que en realidad se crean la investigación y su transferencia a las empresas. Pretender investigar en management es una pura falacia, pero ahí vamos intentándolo y sobre todo, eso si, con convicción y fuerza moral, y tiempo escaso. Investigar necesita horas seguidas de concentración, días para revisar pequeños detalles, equipos de apoyo, personal de apoyo, estabilidad de los proyectos, y sobre todo la implicación no sólo de las instituciones públicas sino privadas.
Como pensar en todo eso es vivir en otro mundo algunos seguimos investigando sacando recursos, ganas y energía de donde podemos. Pero claro nunca estaremos al nivel investigador requerido sin un entorno de talento investigador.
Pero seamos positivos, la semana pasada lanzamos una nueva investigación sobre gestión del talento, una línea de gran interés profesional y menos académico (salvo excepciones claro). En el proceso de investigación que he llevado con el tiempo he pasado de estudios del dinero y su influenza en la empresa a las prácticas de alto rendimiento en RRHH. Actualmente, el salto se ha dado a no centrarse tanto en las prácticas sino en cómo se gestiona el talento de las personas en las organizaciones y su influencia en la performance/rendimiento. Afortunadamente, esta investigación es tanto científica como aplicada y pretende ser un referente de muestra nacional. Por ello contamos con el apoyo de organizaciones como AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas; se lanza desde AEDIPE Comunidad Valenciana a toda la nación), AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), entre otras.

NO DUDES EN PARTICIPAR EN LA ENCUESTA si eres empresario, director de rrhh o directivo y tienes responsabilidad en tu empresa de los RRHH. Animate sólo son 9 minutos de tu tiempo y recibirás un informe con algunas variables personalizadas de tu empresa.
http://www.gestiondeltalento.es/rrhh3.aspx

Recuerda lo que dijo el Premio Nobel Severo Ochoa, «un país sin investigación es un país sin desarrollo»

Imagen obtenida de la página web: www.catamarca24.net/?p=2517

La gestión del talento y el nivel emprendedor de la empresa

Comentarios sobre el artículo de Zhe Zhang , Difang Wan y Ming Jia (2008), Do high-performance human resource practices help corporate entrepreneurship? The mediating role of organizational citizenship behaviour. Journal of High Technology Management Research

Las practicas de alto rendimiento (PAR) han sido muy analizadas en los estudios científicos de recursos humanos. Entendemos por PAR aquellas prácticas de rrhh que se hacen de modo intenso y objetivo como puede ser la selección, formación, estabilidad plantilla, evaluación del rendimiento, compensación y equidad entre otras. Sin embargo, este interesante estudio plantea dos elementos originales a mi entender. El primero es la vinculación de las PAR con “el nivel emprendedor de una empresa” (CE). Este vínculo ya tiene un valor importante para las empresas pues se entiende que aplicando los principios de las PAR mejoraremos el CE de nuestra empresa. Este concepto emprendedor se basa en tres dimensiones: 1) innovación en productos e ideas; 2) iniciativas emprendedoras corporativas y 3) renovación estratégica. No hace falta destacar el importante papel de la innovación en la empresa de éxito actual, por lo que entendemos que este concepto emprendedor de la organización es de indudable valor a la hora de analizar las organizaciones. Por otro lado, el artículo analiza el papel mediador de la variable “comportamiento cívico organizativo” (OCB) que en términos generales se refiere a aquellos comportamientos más allá de lo formalmente establecido por la relación empleado-empresario, es decir, lo que voluntariamente hace el empleado sin necesidad de hacerlo porque cree que es bueno hacerlo para la organización. Esta variable antes se denominaba comportamientos extrarol, y en este artículo concreto su importancia y valor viene precisamente de su papel mediador. Es decir, la relación entre las PAR y CE viene condicionada por OCB. Las PAR tendrán un impacto superior en el nivel emprendedor de la empresa si los empleados actúan bajo el prisma de este comportamiento cívico. Las PAR pueden sencillamente ser recibidas por el empleado y cumplir con su deber, por ejemplo, pongamos la formación. Acudes a los cursos y aprendes. O por el contrario, el empleado se implica en la organización al comprender la formación como una manera de mejorar en la empresa y de mejorar su productividad. La diferencia de un matiz u otro viene definida precisamente por la variable OCB, por eso es tan importante. Por lo tanto, las organizaciones que provoquen comportamientos del tipo OCB mejorarán su resultado emprendedor. No me cabe la menor duda de la importancia de esta variable y su aplicación a la empresa española. En este sentido, esta variable OCB debemos entender que está muy relacionada con otras como son el compromiso organizativo y la satisfacción laboral, o desde el punto de vista mas organizativo con la gestión del talento.

Imagen obtenida de la web www.frm.utn.edu.ar/uvt/proyectos.html

Face to face: Cubeiro vs Gasalla

Guerra de talentos, increíble jornada de talentos las que se vivió el 13 de noviembre en Cáceres. Organizado por la Extremadura Business School, Juan Carlos Cubeiro al lado izquierdo del ring y Jose María Gasalla al lado derecho, protagonizaron un espectacular discurso en relación al coaching y la gestión del talento en las empresas.

DONG. Sonó la campana y comenzó Cubeiro, su discurso sobre el talento que genera innovación, que añade valor al cliente y que establece una confianza en el mercado. “La energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso”. Para estar comprometidos debemos estar (1) ejercitados físicamente; 2) conectados emocionalmente; 3) concentrados mentalmente y 4) aliados espiritualmente con un proyecto superior. “Hoy en día ser eficiente no es suficiente”. Aparte del producto necesitamos la promesa de marca y la entrega. Y ya en la parte final "ataca" a gasalla directamente al decirle que era un 1) intelectual (humanista); 2)docente (práctico); 3)relacionado con los rrhh (estratégico); 4) Sector bancario (por la calidad) y 5) gallego (universal). Los paréntesis, solapados a posteriori, remataron una intervención de la línea de Cubeiro, actualizada, coherente y cargada de reflexiones.
DONG. Suena de nuevo la campana y sale al ring Jose María Gasalla, treinta y cuatro años como profesor universitario , autor de libros, y ponente universal. Su salida es triunfal, llena de energía, y comienza con su desparpajo verborreico. Lleno de verdades ocultas en tonos humorísticos, recuerda en determinados momentos a Pepe Rubianes, ambos talentosos. Gasalla hace participar al público “que levante la mano quien…” y su discurso rápido, agresivo, desgarrador apabulla la sala “el quejica busca a otros quejitas y conforman el quejido organizacional”; “no hay que motivar sino no desmotivar”; “el lenguaje condiciona los comportamientos y llamamos recursos (en referencia a los rrhh)…”; “El valor agregado es la singularidad”; “Hay que pararse a pensar e inmediatamente salir a 340 km/h”. Y comienza a citar a Wittgenstein, Heidegger, Maturana, Varela, Flores… Concluye su discurso con sus 10Cs convertidas de modo aplicado en la organización en 7Cs: conciencia, claridad, compromiso, cumplimiento, coherencia, consistencia y coraje.
El duelo dialéctico se convirtió en un compartir de gran alcance. Una cita excepcional en una tierra excepcional. Gracias a Carlos Ongallo y su equipo por la gran profesionalidad y originalidad del evento.

RENDIMIENTO LABORAL Y ABANDONO

¿Qué predice un mayor rendimiento laboral? ¿y que quieran irse los empledos de la organización?
A estas dos simples preguntas intenta contestar el trabajo que pretendo llevar al VII INTERNATIONAL WORKSHOP ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Nuevos Escenarios en la Dirección de Recursos humanos que se organiza en Murcia y que se celebrará los días 21 y 22 de mayo de 2009 en la Universidad de Murcia – España (Campus de la Merced). Podría decir que si quieren las respuestas, acudan al seminario, pero voy a adelantarles parte de los resultados. Fíjense lo curioso del planteamiento, la primera pregunta versa sobre el rendimiento en la administración pública.
1. ¿Cómo mejorar el rendimiento? Los datos indican que dos variables afectan de modo claro y significativo, la gestión del talento (al final del articulo esta la escala de 5 items; Beta=0,304) y la satisfacción laboral (beta=0,541). El modelo además es bastante bueno pues sólo con estas dos variables obtiene un 62% de la explicación de las diferencias de rendimiento entre empleados.
2. ¿Qué provoca que la intención de abandono de los empleados? Igual usted piensa que en la administración pública no hay abandono, pero le aseguro que en todos los estudios de mobbing y estrés laboral muchas organizaciones públicas son las que obtienen porcentajes más altos. Contestando a la pregunta, dos variables son las que predicen que una persona tienda más a irse de la organización. La primera es la satisfacción laboral (Beta=-,298), y la segunda el respeto-ética laboral (Beta=-,249). Este modelo es menos explicativo al obtener sólo un 25%, indicando que aún nos queda un 75% de explicación que proviene de otras variables no incluidas en el estudio. Vamos que la intención de abandono es quizás algo más complejo de entender y más multivariado. Reflexiones sobre estos resultados, ¿piensa que hay diferencia con la gestión en empresas privadas? No lo dude que lo contestare en otro blog con comparativa de datos, pero de momento nos quedamos aquí. De todos modos, le sugiero que anote las fechas del workshop o congreso en su agenda. Creo que es la cita científica por excelencia en recursos humanos y que se celebra cada dos años. Normalmente era entre Cadiz y Sevilla, pero con el tiempo, han tomado una sabia decisión de abrir horizontes a tan prestigioso congreso. ¿Se viene a Murcia?
ESCALA DE GESTIÓN DEL TALENTO (Luna-Arocas, 2008)
1. Los valores de mi organización y los míos son muy similares.
2. Utilizo mi talento en la organización
3. La dirección es un ejemplo de talento para los empleados
4. Puedo intentar mis propios métodos para hacer el trabajo
5. Me desarrollo y progreso mi talento en la organización

LA MIRADA DEL TALENTO

Aunque podemos situar crisis muy diversas en el contexto actual valenciano y español, me voy a referir a un tipo de crisis que sin lugar a dudas llevamos arrastrando desde hace casi un siglo, me refiero a la crisis del talento. Aparte, con la crisis económica actual, el efecto interacción crisis talento-financiera, hace más complicada aún la situación. Pero situemos bien esta crisis del talento y contemplémosla desde su parte positiva, es decir, desde la mirada del talento. La mirada del talento no es más que una mentalidad empresarial basada en la búsqueda de excelencia en todo comportamiento laboral. Y esta mirada del talento sólo se da de modo organizativo cuando la organización la provoca, es decir, cuando nos encontramos con una gestión del talento organizativa y no individual. La clave por lo tanto está en la organización capaz de desarrollar a sus empleados y no de fichar a los mejores empleados. Sólo piense que cuando un empleado con talento se va, si ha sido usted quien lo ha desarrollado, quien le ha sacado todo el potencial, quien le ha motivado y comprometido, seguramente lo podrá hacer con otros. Sin embargo, si nos basamos en la contratación de talentos, recuerde que se pueden ir, y el riesgo es muy alto para su organización. Es importante que el valor añadido de la generación del talento esté en la organización y no en el individuo. Esto permitirá captar individuos con alta potencialidad y con ello generar estrategias de talento.
La solución a toda esta situación está en la mirada del talento. Analice estos datos y reflexiones:
1) Sólo un 10% de las personas estarán en el TOP 10%. Debemos decidir si perseguimos todos el mismo talento, esta es la verdadera guerra del talento. O podemos hacer algo más útil y difícil de copiar, construir una organización que ayude a hacer posible que personas normales rindan como si estuvieran en el TOP 10%.
2) La gente con talento quiere trabajar en lugares donde pueden usar realmente sus talentos, donde son tratados con dignidad, confianza y respeto, y donde se comprometen por los valores y cultura de la organización.
3) Las organizaciones de éxito están basadas en un grupo de valores que estimulan energéticamente a sus personas y consiguen obtener el posible potencial capital intelectual. Los valores primero, el negocio después. Esto rompe la mentalidad de muchas empresas.
4) La mirada del talento es una competencia organizativa que se debe irradiar desde el ápice estratégico, desde la alta dirección, hacia el resto de los empleados de la organización. La dirección debe servir de modelo en la organización. ¿Pasa esto en su empresa?

Fotografía tomada de: http://javimonorra.wordpress.com/2007/12/01/tu-mirada-me-encandila/

CON MIEDO NO HAY TALENTO: COACHING POR FAVOR

¿Quién no ha sentido miedo en la vida? Todos sabemos que el miedo no es malo en sí, el problema es si te paraliza o si se enquista en tu toma de decisiones empresarial. Pilar Jericó nos habló del no-miedo para desarrollar la creatividad y la innovación. Juan Carlos Cubeiro prevalece la gestión del talento por encima de todo en la empresa. Y los dos coinciden que el talento y el miedo no pueden coexistir en una cultura. No es que sean opuestos, sencillamente el miedo apaga el talento o lo expulsa. Sin embargo, el miedo sigue siendo utilizado en la empresa como principal estrategia de negociación, de supervisión y de control. ¿Sabemos lo que perdemos cuando instauramos una cultura del miedo? Quizás si estiramos esta reflexión nos demos cuenta que la cultura del miedo viene del propio miedo del director general o empresario. Si, permítanme que lo explique con más detalle. Ante la falta de información de los subordinados, la carencia de competencias de delegación y de planificación de objetivos, muchos empresarios optan por la estrategia del miedo. Poner supervisores que controlen para garantizar que todos trabajan. Y el supervisor se convierte en un generador y amplificador del miedo del empresario. Así el miedo se esparce por cada rincón de la empresa y llega hasta los rincones más recónditos de los empleados. Los empleados aprenden de ese miedo. Saben responder con dos principios básicos, la paralización o la huída. Normalmente el personal de más talento huye porque sabe de su empleabilidad y le da confianza. El de menos talento se queda, y por lo tanto, refuerza la cultura del miedo, pues él también esconde sus puntos débiles o incompetencias. Al final la cultura del miedo genera una cultura de incompetencia. Y eso es lo que tenemos. Podemos trabajar el miedo con el empresario, analizar sus emociones desde el lenguaje propio de las emociones, no desde la razón. Podemos ayudar a ser conscientes de las emociones y sus orígenes. Y ese darse cuenta de la sinrazón que tanto daño ha hecho a la organización, es un paso vital para desde la auto-observación romper un ciclo de devastación empresarial. Seguramente debe haber un comenzar de nuevo, las emociones negativas y la cultura del miedo generan muchos daños irreparables en las personas. Dagas afiladas que hieren la moral de los empleados y que con sólo un corte fino, se pierde el compromiso, la satisfacción, la productividad, la dedicación y el esfuerzo. ¡Qué norte sin sentido! Con el coaching ejecutivo el miedo se trabaja desde la propia conciencia de las emociones. Afrontar las emociones, descubrirlas, respetarlas y comprenderlas nos darán múltiples salidas para hacer de nuestra organización algo más que una organización racional y procedimental. Algo que está en las mentes de muchos empresarios pero que no está en la mente ni en el corazón de los empleados. El trabajo con las emociones es lento, es la intervención de coaching que más tiempo dura, pero sus efectos en la organización son brillantes, pues el empresario o directivo tóxico deja su veneno para al menos respetar al prójimo. Y el respeto es la base de la equidad. Y la equidad la base para comenzar una buena gestión del talento. El miedo residual es el que nos permite estar alertas y seguir luchando en este ambiente empresarial tan turbulento, pero este miedo residual es incluso positivo.

Imagen tomada de:

www.linkmesh.com/simpsons/Burns_terror.php

Todos mienten (2)

Preocupados por las distancias o gaps entre lo que se dice y se hace en recursos humanos y en gestión del talento, dos de los grandes gurús de los recursos humanos Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton publicaron en el año 2006 un artículo en la revista Strategy&Leadership con título “sacando ganancias de la dirección basada en las evidencias”. Estos autores se plantean que no es una muy buena práctica de las empresas copiar lo que las otras hacen. Del benchmarking a la copia literal hay un abismo.
En el año 2001 Pfeffer y Sutton también se preguntaron por qué tanta educación, formación, consultoría, investigación, libros y artículos en dirección de empresas producía tan poco cambio en lo que los directivos y las empresas hacen en realidad. Según estos autores, uno de los principales problemas es el concepto que tenemos de la gestión del conocimiento. La asunción de que dicho conocimiento es tangible, se puede controlar con la tecnología o que se puede comunicar o almacenar (algo impensable para el conocimiento tácito), entre otras, hace que se produzca un gap o distancia entre el conocimiento y la práctica. Si consideramos que hasta un 70% del conocimiento es informal, asumir tales principios en la gestión del conocimiento puede ser un problema importante a la hora de implementarlos o aplicarlos al día a día.
Cuando se le preguntaba a otro de los gurús del management, Peter Drucker ¿Por qué los directivos caían en los malos consejos y fallaban en aplicar la evidencia en dirección de empresas? este contestaba:“pensar es un trabajo muy duro. Y las modas en management o dirección de empresas son un maravilloso sustituto al pensamiento”.
Quizás en el fondo, lo que necesitemos sea una mayor vinculación de la ciencia del management en la empresa y de la empresa en la universidad. Esa interacción tan necesaria provocaría una mayor interlocución entre los distintos agentes y seguramente un menor distanciamiento entre los diferentes gaps o distancias del conocimiento en recursos humanos.
Por lo tanto, y a modo de conclusión, nadie miente, sencillamente estamos llenos de limitaciones, miedos, ilusiones y ficciones personales que nos impiden vernos como nos ven los demás.

Este blog es parte de un articulo enviado a prensa "El Levante"

Foto obtenida de:
http://tododetodoo.blog.arnet.com.ar/archive/2007/12/01/el-grito-de-los-simpsons.html

La inseguridad y el miedo, los enemigos del talento...

Hoy hemos vivido una jornada apasionante en la inauguración del Master en Gestión del Talento, GESTA, de la Universidad de Valencia. Una introducción emotiva e ilustre del Subdirector del Master D. Juan Ramón Martinez Morales, y unas palabras llenas de sabiduría de una eminencia del mundo profesional de los recursos humanos, D. Santos Fernández, Presidente Honorífico de AEDIPE. Aparte, dos ponentes, dos estilos diferentes, dos experiencias y trayectorias muy lejanas, y sin embargo, dos comunicadores que han expresado con gran nitidez, claridad y realidad la perspectiva actual del talento. Por un lado, Carlos Pelegrin, Director de Formación y Gestión del Cambio de Telefónica España. Por el otro, Angelo DeNisi, Presidente del Academy of Management, la mayor y más prestigiosa institucion de dirección de empresas a nivel mundial, y decano de la Universidad de Tulane.

Carlos Pelgrin se ha planteado la realidad de un 90% que no están dentro de los planes de gestión del talento ¿Qué pasa con ellos? Interesante pregunta ¿no? ¿cómo afecta a la equidad organizativa? ¿Y a la motivación? Aparte, ese 10%, son los elegidos, pero también están marcados, serán observados y analizados con mayor detalle. ¡ Cómo pueden las etiquetas estigmatizar, seas talentoso o no! Parece que la práctica recomendada según Carlos Pelegrín y que es la más utilizada a nivel empresarial es el mix entre las canteras fuertes y los fichajes muy escogidos. Ojo con tener sólo fichajes, Carlos no puede evitar hablar del Real Madrid y poner ejemplos. Otro elemento que ha destacado es la importancia, hoy en día, del clima laboral para las acciones y gestión del talento. Y la necesidad de establecer proyectos específicos y rotaciones laborales para movilizar ese talento. De hecho, "el talento aprecia el buen management". "El problema del management son las inseguridades propias, los miedos de los directivos". Miedo a discriminar, cuando el talento quiere que lo discriminen. Por otro lado, destacaba que "en recursos humanos no hemos sabido poner indicadores en la gestión", que gran verdad, en muchas charlas he dedicado gran parte de mi tiempo a objetivar los intangibles de recursos humanos sobre todo las perdidas no contabilizadas por omisión o falta de profesionalidad.

Angelo DeNisi, ha dejado muy claro que seleccionar a la gente es muy importante pero mucho más aún gestionarla después. De este modo, destaca que a pesar que la evaluación es fundamental, lo que realmente diferencia es la gestión que se hace después con esa evaluación. "Se necesita saber qué es lo que tiene valor en las empresas y cómo las empresas lo van a evaluar". Ha distinguido claramente entre la justicia distributiva (el ejemplo del pastel entre dos hermanos y la cantidad que tiene cada) y la justicia de procedimiento (el papel de la madre en la distribución). Así mismo, ha destacado el valor del equipo y lo difícil que es evaluar los comportamientos que lo fomentan, generando una variable cancerigena para la organización, la frustración. De hecho, ha suscitado una serie de ejemplos bastante ilustrativos que afectan a la organización como el caso de la recompensa inadecuada a directivos (hipotecas basura) o el caso de la no recompensa a gente que lo merece. "Si se recompensa el comportamiento inadecuado, ¿qué pasará con el buen empleado?"

Ha sido un buen comienzo para unos alumnos que han demostrado sus ganas y ansias por aprender de gestión del talento. Este viaje hacia el talento no tiene retorno. Y ellos lo saben.

Todos mienten (1)

Discúlpenme el atrevimiento del título, pero he de reconocerles que desde hace ya unos años lo tengo como de fondo siempre en mi cabeza. Siempre he pensado que desde la ciencia y la investigación se podría ayudar a las empresas. Y aunque es un proceso lento, muchas veces por la distancia que existe actualmente entre las distintas instituciones, resolvía siempre el problema pensando que era cuestión de tiempo. Pero ha pasado tiempo y este pensamiento de fondo aun vaga por mi mente. Es como un salvapantallas donde pasan muchas nuevas experiencias en mi vida, pero hay un mismo trasfondo. Y seguro que se preguntan ¿Qué es lo que pasa por mi cabeza? Pues una idea muy sencilla, o mejor dicho una pregunta muy sencilla: ¿Qué es lo que pasa en las empresas que a pesar de lo que dicen los diferentes estudios de recursos humanos y gestión del talento, no parecen evolucionar hacia lo que parece es una “evidencia”? Es decir, por qué existe un gap o distancia entre lo que “se debería hacer” y lo que “se hace”. Siempre que comienzo mis clases en la universidad les repito a mis alumnos esta frase de advertencia sobre los recursos humanos “seguramente esta es la asignatura con mayor diferencia entre lo que decimos que hay que hacer y lo que realmente se hace”. Me imagino que tantos años repitiendo lo mismo, habrán dejado alguna huella cuántica en mi cerebro que se repite como un bucle. Recuerdo que en una conferencia muy reciente en Valencia se invitó a Isabel Aguilera, exdirectora de Google en España y Portugal, y tuve la suerte, en representación de AEDIPE, de compartir escenario para poderle hacer alguna pregunta. La pregunta como comprenderán tenía que ver con ese bucle endiablado que me perseguía: ¿Por qué hay tanta distancia entre lo que unos dicen que “se debe hacer” (Gurús, profesores universitarios y científicos, profesionales de referencia o de grandes empresas, etc), lo que “dicen que se hace” (los directivos de rrhh y consultores) y lo que “en realidad se hace” (de esto informan normalmente los empleados)? Isabel sonrió ante la pregunta, estaba muy distendida ante una sala de más de doscientas personas relacionadas con la empresa valenciana, y sencillamente dijo “porque todos mienten”.

*(Este texto es parte de un artículo que saldrá en un medio de comunicación en breve)

**(imagen obtenida de psicologia.laguia2000.com/general/la-mentira articulo publicado por Malena el 4 de Mayo de 2007)

Nace GESTA, la primera promocion de gestores del talento

Ya podemos decir que GESTA (el nuevo master de gestión del talento) se ha gestado. Y en verdad, ha sido una verdadera gesta llevarlo adelante (las adversidades han sido más frecuentes de lo que cabría esperar). Pero al final ha prevalecido la GESTión del TAlento sobre las fuerzas del mal y la luz por fin ha llegado. GESTA procede de un diploma de gestión por competencias que desarrollamos el año pasado en la universidad para profesionalizar en una serie de herramientas de alta especialización a técnicos junior y recien licenciados/diplomados. En este sentido, la experiencia fue tan positiva que el proyecto GESTA ha sido una continuación lógica. Pero el proyecto GESTA es algo más que un simple master, sus contenidos enmarcan el management o la dirección de empresas con la dirección de personas, en este sentido, GESTA es un proyecto nacional único tanto de especialización profesional como de formación científica, y que esperemos dure muchos años. Podríamos definir el proyecto gesta en una fórmula matemática GESTA = TALENTO + COMPETENCIAS + COACHING. El talento estratégico y organizativo, las competencias organizativas e individuales, y el coaching como catalizador y transformador organizativo e individual. Todo ello compone una pócima especial que esperamos sea capaz de transformar hacia el viaje del talento a todos nuestros participantes. Veinte alumnos han apostado por GESTA, y con ellos nace una primera promoción de gestores del talento organizativo. Su viaje no va a ser sencillo, las pruebas van a ser diversas e intensas. Lecturas de más de diez libros por módulo y lecturas de artículos científicos y divulgativos. Dos trabajos finales a desarrollar uno cietífico-teórico y otro aplicado a una empresa, ambos presentados ante un tribunal que lo evalua y en exposición pública de profesionales del management y los recursos humanos. Aparte cinco fines de semana vivenciales/experienciales. Tres de ellos gestionados por una de las empresas de más potencial nacional en los procesos transformacionales organizativos, GRUPO ATMAN. De estos tres, uno es de Team Building, otro un outdoor escénico de improvisación y otro de riesgo y toma de decisiones en contexto deportivo. Aparte, un fin de semana vivencial de inteligencia emocional en un cortijo de Granada. Y por último, un seminario de coaching en Andorra rodeado de la energia de las aguas termales. Nace GESTA y con ello una primera generación de gestores del talento. Ya sólo puedo mirar hacia delante, todo lo que tenemos que construir y caminar juntos. Y por supuesto, a gestar ese holograma vivencial de la segunda generación de GESTA. Rodeado del talento de nuestros clientes que muestran una actitud exponencial en el interés por la dirección de personas. Y rodeado de talento de proveedores como GRUPO ATMAN y COREX (empresa que ha gestionado nuestro talento innovador y tecnológico) GESTA nace muy bien arropada.