tag:blogger.com,1999:blog-14620311470863783902024-03-05T00:30:53.872-08:00Talento y CoachingRoberto Luna-Arocas. Bloguero, twittero (@RoberiLuna) y curioso de las personas y del talento humano.
http://www.robertoluna.es. Facebook: robertolunaarocasProf. Roberto Lunahttp://www.blogger.com/profile/17703310108472355541noreply@blogger.comBlogger266125tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-43720322759675834762016-12-09T15:13:00.001-08:002016-12-09T15:13:30.884-08:00EL BLOG DE ROBERTO LUNA CONTINUA EN SU WEB NUEVA www.robertoluna.esDesde Noviembre 2016 he renovado mi pagina web incluyendo un apartado que integra mi blog dentro de la web, por eso esta web en blogspot se quedara solo con las entradas hasta 2016. A partir de ahora, todas las entradas nuevas estarán en www.robertoluna.es<br />
Gracias<br />
RobertoRoberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-23692130237095097452016-06-16T23:42:00.000-07:002016-06-16T23:43:01.769-07:00EL PROBLEMA DE SER RECURSOS HUMANOS<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/--401o6kWGGI/V2ObhHNtvSI/AAAAAAAACC0/clTGt_KiEQYYHvRhEksdCpGlUh_5LiiKwCLcB/s1600/panel-de-administracion.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="126" src="https://1.bp.blogspot.com/--401o6kWGGI/V2ObhHNtvSI/AAAAAAAACC0/clTGt_KiEQYYHvRhEksdCpGlUh_5LiiKwCLcB/s320/panel-de-administracion.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;">Estamos en pleno
siglo XXI viviendo nuevos modos de afrontar la realidad organizativa, nuevas
maneras de gestionar y viviendo un entorno cambiante y turbulento capaz de
afectad desde la más grande multinacional a la más pequeña empresa local. Todo
está cambiando, relaciones, visión estratégica, visión de negocio, los sistemas
y subsistemas organizativos, la tecnología, y así un sinfín de variables que
nos rodean en la cotidianeidad.</span><br />
<a name='more'></a><span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;"> <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;">Desde la visión
más tradicional de la economía siempre se han visto los recursos humanos como
un recurso fácilmente manejable por el área financiera, de hecho, en muchas
organizaciones la prioridad es fundamentalmente financiera y no sistémica de
los diferentes departamentos funcionales. Las necesidades de márgenes que se
ajusten a las expectativas de los inversores, la imperiosa necesidad de
resultados a corto plazo, la visión de negocio con rentabilidad inmediata, y la
prioridad en la estrategia de la consideración meramente financiera han hecho
que los recursos humanos pasen a ocupar un segundo plano en las organizaciones.
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;">Cuando las
organizaciones se rigen solo por criterios de rentabilidad y no de
competitividad, se convierten en meros instrumentos especulativos alejados del
fin ultimo de una organización. Bajo este mismo prisma, las personas no son
consideradas de valor, son meros instrumentos de la organización y en muchos de
los casos vistas como coste laboral, por lo tanto, en muchos casos, reducidas a
su mínima expresión. <o:p></o:p></span></div>
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<!--EndFragment--><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;">Llama la atención
que en la sociedad actual, teóricamente más sensible a las personas y su
bienestar, siga habiendo un discurso tan instrumental de las personas. Ya no
solo por su visión tan anticuada e inhumana, sino también por su falta de
vinculación con la competitividad. Las empresas están perdiendo el foco en la
organización para ser meros instrumentos financieros. Este tipo de
reduccionismos está especialmente dañando de modo muy claro a los departamentos
de recursos humanos que siguen luchando por hacerse valer en la dirección, lográndolo
solo en muy contados casos. ¿Qué futuro nos espera? Indudablemente necesitamos
un cambio no solo en los valores organizativos sino también una transformación radical
de los servicios de recursos humanos. Las organizaciones deben contemplar el
impacto real de las personas como fuente estratégica de la competitividad
organizativa, y los departamentos de recursos humanos deben transformarse para
integrarse más con los directivos y con el resto de áreas funcionales. La
verdadera Dirección de Personas está aun por venir, pues las mentalidades
cuestan de cambiar, pero aun así deberemos reflexionar hacia donde van los
nuevos modelos de management que no parecen integrar a las personas en sus
ecuaciones financieras. Por eso necesitamos siempre una ratio que relaciones
los datos financieros con los valores organizativos para conseguir equilibrar
un numerador demasiado enfatizado y priorizado por encima de un denominador
claramente ignorado. <o:p></o:p></span></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-71377385689789995572016-04-10T02:31:00.000-07:002016-04-10T02:31:00.909-07:00EL TSUNAMI DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS Como dice Rafa Nadal, compitamos primero contra nosotros mismos<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-BgC7rB4sQ4g/VwodDK2-MzI/AAAAAAAAB98/F3CaQHP3QbA7yQ3hQH_zm3Z6EfgAwiwXA/s1600/tsunamicambio.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="210" src="https://2.bp.blogspot.com/-BgC7rB4sQ4g/VwodDK2-MzI/AAAAAAAAB98/F3CaQHP3QbA7yQ3hQH_zm3Z6EfgAwiwXA/s320/tsunamicambio.jpg" width="320" /></a></div>
Estamos en una época no solo de cambio, sino que el tsunami
del cambio ya lleva tambaleando la mayoría de mercados. Aquellas organizaciones
que sepan surfear desde la profunda transformación sobrevivirán, las que no
sencillamente se dejarán llevar por la fuerza del cambio y perderán el control
de sus organizaciones. Como en el rafting, para tener control en un rápido de
un río tenemos que “remar más rápido que la corriente”. Gran parte de las organizaciones se preparan
al cambio con pequeñas formaciones de directivos y sugerentes procesos de
desarrollo organizativo, pero sin embargo no dejan de ser pequeñas anécdotas en
el panorama actual. Comprender el cambio o tsunami del cambio es irse más a las
raíces, es decir, tocar con profundidad los estilos de dirección tanto del
principal CEO, Director General o propietario como del comité de dirección y
mandos intermedios. Sin embargo, aquí nos topamos normalmente con el inmovilismo
o con el “movilismo aparente”. No he encontrado mayor resistencia en las
organizaciones que en sus cuerpos directivos donde desafortunadamente aún sigue
triunfando el poder como principal mecanismo de promoción personal.<br />
<a name='more'></a> Detrás de
buenas palabras sobre la libertad de sus directivos, la innovación en las
organizaciones y los estilos tan abiertos y comunicativos con los empleados
sigue habiendo una gran carga de deseabilidad social que en realidad entronca
proyectos basados en las finanzas y en los márgenes de beneficio. Y no deja de
ser una elección claro. Pero por lo tanto hay que ser consecuente. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
En un entorno colectivo que exige cada vez más la
colaboración y la compartición del talento para llegar a la innovación y
desarrollo de nuevos productos y servicios, los modelos “falsamente innovadores
o modernos” siguen enraizados en los parámetros tradicionales de dirección
jerárquica y presencial. Y no es una cuestión ya de moda, sencillamente de
valores. Los tiempos están cambiando a una velocidad difícilmente imaginable
por el ser humano, y las empresas que sean capaces de seguir esa velocidad
podrán “surfear” en el mercado compitiendo con innovación y originalidad. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
¿Y todo esto como afecta a la dirección de personas? Afecta
profundamente pues la innovación procede de las personas, en un estudio
reciente que publicaré este año, se demostraba que el 50% de la actitud hacia
la innovación procede del talento de los individuos que componen la
organización. Luego de nuevo regresamos a la temida y famosa palabra del
talento. Solo desde la gestión del talento podremos afrontar el tsunami del
cambio y de la transformación necesaria. Y esa gestión del talento parte por
asumir que el verdadero poder del cambio está en los profesionales que componen
la organización. Por profesionales entendemos no solo a la dirección y los
mandos intermedios sino todo profesional que afecta a la organización a todos
sus niveles. Olvidarse de aquellos que tienen contacto con el cliente
(front-office, momentos de la verdad, información de mejoras e innovaciones…)
es perder el norte de la organización. Y nuestra organización actual la hemos
basado más en la dirección y los mandos (nivel A de empleados) en los
profesionales que interactúan con los clientes y consumidores (nivel B de
empleados). Establecer <i>talent pool</i>,
análisis de competencias, <i>9-grid-box</i>,
programas de <i>high potential</i>, y todo
un sinfín de metodologías y procedimientos nuevos en la gestión del talento,
sin comprender ni interiorizar sus verdaderos valores es como hacer lanzar humo
a la organización sobre la revolución del cambio. Cambios aparentes bajo los
mismos modelos jerárquicos basados en el poder, la unidireccionalidad <i>top-down</i>, y el dogmatismo antidiversidad.
<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
¿Qué hacer entonces? Primero, transformar realmente la
dirección. Cuando expreso “realmente” me refiero a que debe haber una
transformación profunda del equipo directivo hacia nuevos valores más
globalizados, tecnológicos, comprensivos de la dirección democrática y
participativa y sobre todo con amplio reflejo e impacto en el respeto, la equidad
y la autoeficacia personal de los profesionales que componen la organización,
pues solo su desarrollo profesional se reflejará en una transformación
organizativa. Como se suele decir en coaching cuando se habla del <i>inner game</i> (juego interior, libro de
Timothy Galway) el enemigo está dentro de cada uno de nosotros y si no somos
capaces de afrontarlo no podremos asumir el cambio con los demás. Recientemente
Rafa Nadal decía “el año pasado estaba compitiendo contra mí mismo y ahora
compito contra los rivales”. Quizás podemos aprender, muchas organizaciones
compiten en los mercados sin haber superado su propio “juego interior”. Quizás ese
debería ser nuestro punto de partida, primero compitamos contra nosotros
mismos, superemos nuestros conceptos tradicionales de cambio, nuestra limitada
visión del mercado y generemos nuevos esquemas y creencias, una nueva filosofía
y cultura organizativa capaz de hacer competir a la empresa “en realidad” en
los mercados. <o:p></o:p>Solo comprendiendo esta profunda transformación haremos que
lo que vemos ahora como un tsunami, se convierta en un fluir continuo en la
incertidumbre, innovación y cambio.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-89627369851109631942015-12-26T01:22:00.003-08:002015-12-26T01:22:40.482-08:00MI JEFE ESTÁ PREOCUPADO, DICE QUE NO SOY LIDER<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5AWUq2cRP0YaOvQiNq1TRkDNtMCm9Kh5hYKslcTUHDe_lBqQPGQiH-doA-EK46-s6S0D-hMADqOjt23Dt9_f4fjOUZaD8LSS4ZdHFsLy1UIio2lAeiIkZKLA5roems5bFMCjaPdW1oU8/s1600/liderazgo.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5AWUq2cRP0YaOvQiNq1TRkDNtMCm9Kh5hYKslcTUHDe_lBqQPGQiH-doA-EK46-s6S0D-hMADqOjt23Dt9_f4fjOUZaD8LSS4ZdHFsLy1UIio2lAeiIkZKLA5roems5bFMCjaPdW1oU8/s1600/liderazgo.png" /></a></div>
<div class="p1" style="text-align: justify;">
<span class="s1">Hablando con un colega en mi bella Denia, me encontré con un amigo de una empresa multinacional que me comentó preocupación en la empresa. Me dijo: “Rober, estoy preocupado porque mi jefe me dijo el otro día que no era un líder, y que o cambiaba eso o me cambiaba a mí”. Dice que su jefe acabó diciendo: “mi empresa necesita líderes para afrontar el futuro incierto”. Y sin decir más se largó. Consciente de esta conversación había pensado en llamarme pero fruto del destino, nos vimos ese día y tuvimos una conversación muy larga de la que intento resumir los contenidos.</span></div>
<a name='more'></a><br />
<div class="p1" style="text-align: justify;">
<span class="s1">La mayoría de las veces que surge la situación que le ha pasado a mi amigo, es fundamentalmente en organizaciones donde el propio director general, responsable o supervisor que lo dice no es, ni mucho menos, ejemplo de lo que predica. Sin embargo, no deja de ser una de las grandes preocupaciones de las empresas que las mantiene más en vilo ¿cómo enfocar el liderazgo actual? Cientos de millones se gastan en formación de directivos desde la más tradicional hasta la más innovadora en sus planteamientos, y todas en realidad pretenden calmar la gran ansiedad organizativa que existe en este tema. Sin embargo, muy pocas se plantean esta pregunta desde un punto de vista sistémico o holístico, es decir, desde un punto de vista que afecte a toda la organización. A veces se utiliza la formación como un mero parche capaz de resolver un tema vital estratégico como es el del liderazgo. Y sin embargo, aunque se manda a formación a muchos directivos sigue habiendo una creencia generalizada de que el liderazgo es un rasgo genético. Los últimos estudios indican que puede haber una predisposición de un 25-30% al haber hecho una investigación con una muestra de hermanos gemelos. Lo denominan el genotipo rs4950 y los mismos investigadores de las universidades de Londres, Harvard, Nueva York y California, concluyen que sigue siendo cierto que el liderazgo es una habilidad adquirida, dando el verdadero protagonismo al proceso de aprendizaje cultural del individuo. Si tenemos claro que el líder en gran medida “se hace” (75%), en línea con esta idea un estudio de los profesores Kariheating, Rosch y Burgoon destacaba 3 componentes: la autoeficiencia o confianza para dirigir, las habilidades que se aprenden y la motivación para liderar. La confianza la puede dar el entorno del individuo donde crece así como la experiencia y proceso de crecimiento profesional. Las habilidades se entrenan, por lo tanto, hablaríamos de aprendizaje vivencial y técnicas de entrenamiento bien en los periodos previos del individuo (colegio, instituto, universidades) a través de asignaturas y proyectos de educación por proyectos y experiencias, o bien a través de su empresa en programa de desarrollo de carrera, desarrollo de talento y altos potenciales. Por último, la motivación para liderar ya depende de nuestras actitudes hacia el liderazgo, hacia la empresa y sus proyectos. Y por lo tanto, bajo esta perspectiva más allá de las habilidades entra en juego el contexto que somos capaces de crear dentro del liderazgo. De hecho, si algo caracteriza a las empresas más potentes en el mercado es que tienen programas para sus altos potenciales o profesionales con talento, generando itinerarios profesionales dentro de la organización (el 80% de las mejores empresas). Pero muchas veces no se saben gestionar estos altos potenciales y acaban siendo programas sueltos de desarrollo sin más implicaciones. Y recordemos que aunque nuestra empresa sea pequeña o mediana necesitamos el liderazgo tanto o más por el impacto tan directo en las personas y en su productividad, innovación, creatividad y compromiso. </span></div>
<div class="p1" style="text-align: justify;">
<span class="s1">Para terminar, si algunos conceptos me han seducido en los últimos años sobre el liderazgo, destacaría el concepto de liderazgo transformacional que tiene mucha base científica y se basa en el líder como agente transformador de la empresa. Aparte, dos conceptos más profesionales que están en evolución como son el Lider-Coach como facilitador del desarrollo de las personas en la organización desde planteamientos no-directivos y el Lider-Talent, una confluencia entre el liderazgo y la gestión del talento llevada a todos sus directivos a través de la mentalidad de talento. Este último es el que estoy desarrollando personalmente en mis investigaciones en la universidad como científico y que espero profundizar en el tiempo. Recuerde, si quiere ser líder, tiene que confiar, entrenar y querer serlo. ¡Depende de usted!</span></div>
<br />
<div class="p2" style="text-align: justify;">
<span class="s1"></span><br /></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-234466690356696152015-10-17T02:50:00.000-07:002015-10-17T02:50:23.373-07:00¡Niños estresados! Pero ¿qué les estamos enseñando los adultos?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSrxcQL8IK_43OXSSAzMkovQRduW34dXkgcx7-b8xCI_si4zF1jTy2X8ruZMON2AuBzmD8x4LqKC8vrNEgVsnGz4QL_GJ2ZW6qEu847uza0Mf2fREcRm6hNTNr2g1GHTfgSWEsI6MbqvA/s1600/stress.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSrxcQL8IK_43OXSSAzMkovQRduW34dXkgcx7-b8xCI_si4zF1jTy2X8ruZMON2AuBzmD8x4LqKC8vrNEgVsnGz4QL_GJ2ZW6qEu847uza0Mf2fREcRm6hNTNr2g1GHTfgSWEsI6MbqvA/s320/stress.jpg" width="300" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<i>El director del
colegio veía como las notas de los alumnos en la selectividad no eran del todo
buenas, y rápidamente llamo a su equipo. Se le notaba nervioso, su
profesionalidad estaba en juego. Su discurso fue corto pero directo. Tendrían
que apretar mucho más a los estudiantes “pequeños” para garantizar que llegaran
con más nivel conforme crecieran. Los miembros de su equipo se pusieron
nerviosos y hablaron con los coordinadores de curso y así uno tras otro fue
pasando y descargándose la presión. Eso hizo que un profesor tras otro llegara
ese día a clase con más fuerza, y con la intención de poner más deberes. El
niño lo anotó en la agenda, tenía deberes de castellano, inglés, matemáticas y
ciencias. Y llegó a casa, sobre las 5,30 se puso a trabajar, como bien podía y
sabía, solo y a veces con la mirada dura de sus padres que veían sorprendidos y
agobiados la cantidad de deberes que traía. El profesor le había dicho que eran
10 minutos de cada asignatura. La realidad era muy distinta, pues aparte de los
deberes tenían exámenes cuatro de los cinco días de la semana siguiente. Los
padres comenzaron a estresarse, y algún grito se escapó. El niño, a su modo,
hacía los deberes, pero también era consciente que esa tarde ya no jugaría, además
sabía que pronto le llamarían para la ducha, la cena y a dormir. Y el fin de
semana le tocaría estudiar para prepararse los exámenes. Y es que al final, el
niño se estaba estresando, no jugaba apenas, y de vez en cuando hasta
contestaba a sus padres, cosa que no había hecho antes.</i></div>
<a name='more'></a><i> <o:p></o:p></i><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Dos ideas principales deberíamos tener en cuenta ante esta
situación que parece se está generalizando:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->1)<span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Hemos <b>aprendido
de la empresa</b>, de su jerarquía y de cómo solucionar los problemas mediante
la <b>presión</b>. Normalmente es el <b>empleado</b> quien la sufre, en nuestro
caso el propio <b>niño</b>. Pero si en la
empresa no funciona cómo pretendemos lo haga en educación. Muy simple, <u>es el
recurso más fácil y menos complicado</u>. El miedo y la presión como estrategia
a corto plazo pero obviamente no como solución. Tal y como dice John Jerrin en
su <a href="http://www.elmundo.es/sociedad/2015/10/16/561fdde246163f5a5f8b464d.html">entrevista</a>
al diario el mundo “a los niños se les machaca para lograr buenos resultados.
Habría que tener en cuenta las consecuencias negativas que puede tener el hecho
de que los colegios estén demasiado obsesionados por quedar bien”. (El Mundo,
16-10-2015)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->2)<span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Si ya hemos hecho que los <b>horarios de los niños sean los laborales</b>, aspecto este que en sí es
una aberración intelectual y ética. No podemos pretender <b>equiparar</b> los estudios de un niño con <b>los largos e improductivos horarios laborales</b> españoles. Obviamente se deben dar soluciones a la
conciliación, pero no jugando con la educación que es el mayor bien de nuestro
país a medio y largo plazo. Existen muchas alternativas viables, otra cosa es
querer afrontarlas.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
De hecho, un <b>estudio
reciente de la OCDE</b>, Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (que no deja de llamar la atención que sea este organismo
precisamente quien hable de educación), dice que en la medición del bienestar
del 2015 los niños y adolescentes son los que <b>más satisfechos</b> están con sus vidas pero se sienten <b>muy estresados</b> con los deberes que les
mandan en el colegio y en el instituto. De
hecho, el <b>20,7% se sienten muy
presionados </b>por las tareas escolares. Y es que de nuevo tenemos dos
aspectos a tener en cuenta:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->1)<span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Si las <b>competencias</b>
de las personas y los profesionales tienen tres vértices (conocimientos,
habilidades y actitudes), seguimos centrados en solo una parte concreta
del conocimiento que es la información, y más concretamente desde su
memorización que no comprensión. <b>La
información no es conocimiento</b>, el conocimiento se genera con una habilidad
de lectura y compresión y una actitud abierta y crítica ante la información. Y
seguimos empeñados que el niño recite y repita, algo absurdo en la sociedad de
la información que vivimos. Necesitamos niños <b>maduros</b> y capaces de establecer aprendizajes de vida desde las
diferentes técnicas de estudio y sistemas pedagógicos. De hecho, sería muy
deseable que los niños estudiaran más tiempo en el colegio, y que no solo
asistieran a clase, pues la asistencia no garantiza el aprendizaje. Y además
sería deseable que se les enseñara “con profundidad” las diferentes <b>técnicas de estudio </b>para su aprendizaje,
no es lo mismo estudiar matemáticas que naturaleza ni inglés. No podemos
descargar esta tarea a los padres ya que es una <b>tarea pedagógica</b>, y aparte dependería del nivel de estudios de los
mismos y el tiempo de calidad que le pudieran entregar, y eso no sería una
educación muy poco democrática y solidaria. <b>El aula no es un recipiente</b>, es un espacio dinámico de vivencias y
experiencias. Necesitamos <b>cambiar “el
chip”</b> de la dirección escolar y sacar lo mejor de <b>nuestros profesores</b> que son <b>grandes
profesionales</b>, pero en potencia, porque bajo presión no funciona nadie.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->2)<span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal;">
</span><!--[endif]-->Deberíamos darle una vuelta completa a nuestra
educación, pues es más importante que el niño aprenda a tomar decisiones e
iniciar proyectos solidarios y sociales, que comprenda sus emociones y las de
sus compañeros y pueda gestionarlas, que comprenda como funciona su cuerpo y su
mente desde la vivencia, que aprenda de salud, alimentación y de su entorno
pero de un modo práctico, experiencial y vivencial. Si facilitamos su madurez
el aprendizaje vendrá por él mismo. Y es que <b>no estamos formando niños maduros</b> sino niños dependientes de la
aprobación y del examen, niños sumisos a un sistema que no sabe muy bien cómo
tratarlos y que solo sabe que evaluar y penalizar. Pero poco sabe de la gestión
de las fortalezas del niño y de sus inquietudes y anhelos. La política y dirección
escolar, en muchos de los <b>casos tres o
cuatro generaciones por encima de los niños</b> que pretenden educar, y por lo
tanto ajenas a su realidad mental y de estilos de vida, debería <b>poner en duda su <i>status quo</i> totalmente</b> y asumir la gran y grave responsabilidad
que tiene.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Por todo ello, necesitamos <b>re-pensar y re-inventar la educación</b> en nuestro país, porque me
gustaría que cuando esos niños llegaran a mis clases en la universidad
pudiéramos hacerlo desde otra dimensión más de <b>adulto a adulto</b>, y comprendiendo que <b>los actores son ellos</b>, son ellos los que vienen a <b>aprender y no a aprobar</b>, son ellos los
que quieren esforzarse por su especialización y su <b>mejora como persona y profesional</b>. Y que no son solo individuos que
van a ir a un mercado. Son <b>talentos en potencia</b>, que tienen por
delante muchos años de sus vidas para seguir profesionalizándose y aprendiendo.
Son ellos los que eligen su vocación y los que tienen la responsabilidad, desde
la madurez, de perseguir sus talentos. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Con la educación no se juega y sí con los niños…<o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-17508394198461393672015-09-25T05:21:00.001-07:002015-09-25T05:21:37.659-07:00¿Qué pasa con tus curvas? Aprendiendo de Charles Handy (parte 1)<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4e2SiHDY7JUrVigSCZ3YSyljFUsr63O9vaJZlIGDqyIyYbPmh7wgUHA8f4q611JPogThyphenhyphenr1wwCPwgvnbkncRd3gqq3vDfNe7PuNdDcoR6YtU9rFw49EE3rTq2ty3rZfplokUp_cz8hU4/s320/Front+cover+only++Second+Curve+.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;" width="209" /></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><b>Libro Charles Handy <a href="http://www.amazon.co.uk/Second-Curve-Thoughts-Reinventing-Society/dp/184794132X/ref=sr_1_1/279-3909089-1179653?s=books&ie=UTF8&qid=1443183299&sr=1-1">AMAZON</a></b></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="separator" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;">
<span id="goog_1350917535"></span><span id="goog_1350917536"></span><a href="https://www.blogger.com/"></a></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sí, no me he equivocado con el título, resulta que este
irlandés de 83 años muy prolífico en sus ideas sobre todo por lo provocadoras y
diferentes con respecto al empleo, la empresa y la dirección, acaba de sacar un
nuevo libro titulado “la segunda curva (<i>The
Second Curve</i>, editorial RandomHouse). No sé de cuántas curvas hablamos,
aunque Charles nos dice que estaría bien que nos planteáramos una segunda
curva, un cambio transformacional en nuestras vidas para poder seguir creciendo
como profesionales y como personas. Porque Handy nos dice como gran humanista
que es que desde su creencia optimista cada uno de nosotros tiene la semilla de
la posibilidad (<i>the Golden seed</i>). Y
que por eso, si lo supiéramos, si la fertilizáramos, si la regáramos y la cuidáramos,
nos podría llevar a nuestra realización personal.</div>
<a name='more'></a> <o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pocos autores han tenido una obra tan prolífica y poco
comprendida como es el caso del autor que referenciamos, Charles Handy. Irlandés
de nacimiento y formado en Oxford, con experiencia en la multinacional Shell
Internacional y profesor en el MIT (1966-67) y en la London Busines School
(1978-94). Nombrado como el segundo mejor pensador detrás de Peter Drucker en
2001 en Thinkers 50, y décimo en 2005. Y fue, junto con Peter Drucker y Henry
Mintzberg, el tercer autor que pidió la revista Harvard Business Review un
artículo para su 50º Aniversario.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Su obra es realmente extensa con títulos brillantes como
“Comprendiendo las organizaciones”, “El futuro del trabajo humano”, “La
organización por dentro”, “La edad de la insensatez”, “La edad de la paradoja”,
“Más allá de la certidumbre”, “Preparando el futuro”, “El espíritu hambriento”,
“21 ideas para directivos”, “El elefante y la pulga” y “Yo y otros asuntos más
importantes”, entre muchos otros. Aparte
de otros libros de varios autores como “Reflexiones para competir en el tercer
milenio” donde escriben otros expertos como Mintzberg, Hamel, Kotler, Pfeffer,
etc…<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pero si tenemos algo reciente después de más de 30 años de
ideas y propuestas de Charles Handy, es su nuevo libro “The second curve.
Thoughts on reinventing society” (la segunda curva, pensamientos para
reinventar la sociedad). Un libro que pretende actualizar toda su obra y
sintetizar su pensamiento para ofrecer a nuestras generaciones la oportunidad
de comprender su obra en su más amplio sentido. Tal y como le dijo su editor a
Charles, y que me confesó en una visita que le hice donde vive en Norfolk
(Inglaterra), “ya es hora de que se comprenda tu obra treinta años después”. De
hecho, Charles Handy fue muy criticado en sus planteamientos y gran parte de
ellos han sido en realidad propuestas de un gran visionario, desde la
organización trébol hasta el futuro del trabajo, entre muchos otros conceptos e
ideas que ha lanzado en su larga trayectoria intelectual. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pero ¿por qué este título?, la segunda curva representa la
oportunidad que todos tenemos para reinventarnos como diría nuestro querido
Mario Alonso Puig, o de gestionar nuestro talento como diría Juan Carlos
Cubeiro. La segunda curva representa la posibilidad de poder reorientar nuestro
proyecto profesional desde la fuerza, potencia y talento del éxito o talento
actual. No lo plantea cuando estas fuera de la empleabilidad sino desde el auge
de tu empleabilidad potenciar el cambio hacia una nueva dirección. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Estas ideas son las primeras que expone en este libro
brillante y completo, y que del mismo modo repasa temas de gran interés en su
obra como la sociedad “hazlo-tú-mismo”, la nueva disrupción, el lugar del
trabajo, el mercado, el dilema del crecimiento, las torres de cristal del
capitalismo, la organización de los ciudadanos, el nuevo <i>management</i>, la sociedad Ponzi, las semillas de oro, las escuelas
del futuro, los retos de la democracia, la necesidad de los demás y el contrato
con nosotros mismo. Como podemos observar un gran tratado de filosofía del
management sintetizado en una obra de 218 paginas. <o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-53797089033653678102015-06-01T16:02:00.000-07:002015-06-01T16:03:16.102-07:00¿PERO DE VERDAD GESTIONAMOS EL TALENTO? Retos, reflexiones y un test… <div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-ltNzYhWji5I/VWzj8pWyZpI/AAAAAAAAB24/vHe3qpG56jA/s1600/talent.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="243" src="http://4.bp.blogspot.com/-ltNzYhWji5I/VWzj8pWyZpI/AAAAAAAAB24/vHe3qpG56jA/s320/talent.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Aunque se ha escrito ya mucho sobre la gestión del talento, en
términos generales apenas hemos avanzado. No hay más que ver a las empresas
para comprender todos los retos que nos quedan por delante. La ciencia siempre
se ha caracterizado por ir muy por delante de la práctica, incluso a veces
olvidándose se ésta. Y la práctica profesional con toda su velocidad y sistemas
de poder en las organizaciones pocas veces acude a la ciencia lenta y teórica. Aunque
no es esta una entrada sobre la necesidad de investigar más (ver entrada <a href="http://roberto-luna.blogspot.com.es/2008/11/9-minutos-de-ciencia-9-minutos-de.html">9
minutos de ciencia, 9 minutos de desarrollo</a>), pues es verdad que en la
dirección de personas y el coaching ejecutivo aún no hay una unión muy fuerte
entre la teoría y la práctica (ver entrada, <a href="http://roberto-luna.blogspot.com.es/2010/07/la-investigacion-en-coaching-lo.html">la
investigación en coaching. Lo científico y lo aplicado</a>). Por eso sigo
empeñado en intentar conectar mucho más ambos mundos (<a href="http://www.robertoluna.es/files/lasprovinciasrobertoluna090912.JPG">ver
publicación</a> prensa). En otras entradas he comentado la gestión del talento
desde un modelo teórico (<a href="http://roberto-luna.blogspot.com.es/2009/02/la-gestion-del-talento-un-modelo.html">ver
entrada</a> blog) y el modelo que vincula la gestión del talento con la
satisfacción (explica un 49%) y ésta sobre el rendimiento laboral (explica un
20%) (<a href="http://roberto-luna.blogspot.com.es/2009/01/la-gestin-del-talento-como-nexo.html">ver
entrada</a> blog). Así, en otras
publicaciones he comentado la necesidad de acercarse a 5 claves para la gestión
del talento (<a href="http://www.robertoluna.es/index.php/articulos-prensa/206-gestion-del-talento-en-5-claves-mas-alla-de-la-moda.html">ver
publicación</a> prensa). Avancemos un poco más en esta entrada.<br />
<a name='more'></a> <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Actualmente, lo que sí sabemos es que hay un consenso en una
serie de prácticas de tipo estratégico que si las tenemos en cuenta pueden
beneficiar los planes de gestión del talento de la organización. Así mismo le
pueden servir para medir la aplicabilidad de cualquier plan de gestión del
talento. Recuerde que “jugar” a la gestión del talento, es estar en la primera
liga, y eso requiere no solo compromiso sino conocimiento de las leyes del
talento. Estas prácticas consensuadas se
pueden resumir en cinco bloques:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-C38WSgbF_ec/VWzinFspknI/AAAAAAAAB2o/jOrRUgsfUe4/s1600/talent_5keys.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="393" src="http://1.bp.blogspot.com/-C38WSgbF_ec/VWzinFspknI/AAAAAAAAB2o/jOrRUgsfUe4/s640/talent_5keys.png" width="640" /></a><o:p> </o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
</div>
<ol>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;"><i>FIT </i>CULTURA, o alineación y ajuste con la cultura
de la empresa y sus valores. Este elemento es fundamental para poder comenzar a
plantear de modo serio un plan de gestión del talento.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> <i>MANAGERS TALENT</i>, donde se analiza el grado en
que los directivos y supervisores aplican “realmente” los principios de la gestión
del talento.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> COMPETENCIA “TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN”, donde
se analiza hasta qué punto la gestión del talento se convierte en el sistema
por el que se capta, desarrolla, fideliza y evalúa al personal para su
crecimiento y mejora profesional.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> <i>EMPOWERMENT </i>como principal herramienta de
desarrollo aplicado en el trabajo donde se asumen los principios de la mayor
autonomía, responsabilidad, reconocimiento y enriquecimiento del puesto y del
entorno para generar profesionales en continuo crecimiento.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> <i>DEVELOPMENT</i>, donde se aplica un plan de
crecimiento y mejora continuo vinculado con los sistemas participativos de
gestión del conocimiento, innovación y aprendizaje.</span></li>
</ol>
<o:p></o:p><br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l1 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Algunas organizaciones han comenzado por aplicar los
sistemas competenciales para garantizar una respuesta más o menos consensuada
al cliente garantizando el servicio. Otras se han centrado claramente en
potenciar la cultura fuerte para así establecer los principios y valores de la
organización. Un tercer grupo de empresas, mucho más prácticas, trabajan mucho
la formación y el entrenamiento de sus directivos estableciendo comunidades de
desarrollo y crecimiento profesional que potencian nuevos sistemas de
aprendizaje. Un cuarto grupo de empresas forman a sus directivos para que
puedan aplicar los principios del talento y así generar una cultura del “talento”.
Y, por último, un quinto grupo de empresas han establecido su énfasis en el
puesto de trabajo garantizando sistemas de <i>empowerment </i>que mejoran la
productividad profesional. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sin embargo, como buen sistema, cuando aplicas una sin las
otras la organización se resiente. En este sentido, las organizaciones deberían
intentar acotar desde los aspectos más concretos de mejora del puesto (EMPOWER)
y la mejora profesional continua (DEVELOP), a las competencias profesionales de
todos los empleados de orientación al talento (COMPETENCIA) con especial
énfasis en las personas que tienen niveles de supervisión y dirección de
personas (MANAGERS), siendo todo coherente y ajustado a la cultura explícita e implícita
de la organización (FIT). El todo siempre es más difícil, eso lo sabemos muy bien
los que trabajamos en la dirección de personas y los RRHH. Sin embargo, su
complejidad no es óbice de la necesidad de su planteamiento. Si no asumimos esa
complejidad no estaremos en realidad afrontando la realidad de la humanidad de
la empresa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Ahora analice su empresa en las cinco variables y comience a
pensar como rellenar esos gaps en un plan conjunto. Conteste de 0, la nota más
baja indicando un déficit en esta variable hasta un 10 que significa que con
toda seguridad se aplica perfectamente esa variable en su empresa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b><i><br /></i></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-iaHD8F7RCQ0/VWzjXLPI5wI/AAAAAAAAB2w/yywtGbVYSOA/s1600/test_talento.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="122" src="http://1.bp.blogspot.com/-iaHD8F7RCQ0/VWzjXLPI5wI/AAAAAAAAB2w/yywtGbVYSOA/s640/test_talento.gif" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-28496402705691850332015-04-22T01:31:00.001-07:002015-04-22T01:31:41.228-07:00¿MAYORES INGRESOS, IGUAL FELICIDAD? CUESTIONANDO LA PARADOJA DE EASTERLIN<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-Tgkr5fCmyq8/VTdb3FZUj0I/AAAAAAAAB1M/6HxfEHhIBWE/s1600/MONEYHAPPINESS.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-Tgkr5fCmyq8/VTdb3FZUj0I/AAAAAAAAB1M/6HxfEHhIBWE/s1600/MONEYHAPPINESS.jpg" height="229" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La Paradoja de Easterlin nos dice que un aumento de nuestros
ingresos NO reporta un aumento de felicidad, claro está en países donde las necesidades
básicas están cubiertas. Pero ¿se puede decir hoy en día con la gran
desigualdad que tenemos que esta paradoja sigue siendo veraz? La desigualdad ha
provocado que las necesidades básicas no estén cubiertas en muchos individuos.
Y la polarización social es uno de los viejos fantasmas que de nuevo está apareciendo
en nuestras economías. <br />
<a name='more'></a>Más que pensar que la paradoja de Easterlin no se
cumple, lo que no se cumplen son las condiciones normales que el plantea, es
decir, la necesidad que esta paradoja se de en sociedades con una menor
desigualdad y con las necesidades básicas cubiertas. La crisis actual ha
provocado de nuevo una tendencia regresiva hacia el valor del dinero como un
bien fundamental para garantizar la vivienda, la alimentación, la sanidad y la
educación. Todas estas áreas se han vuelto más precarias algunas por la crisis
directa y otras por las tendencias de privatización implacables. De nuevo
algunos principios de la economía se tambalean porque no se dan las “condiciones
normales” para que se puedan aplicar. Pero sí es cierto, por mi experiencia en
investigación sobre temas del dinero y su valor simbólico, que es un factor
extrínseco, y que por lo tanto no motiva directamente nuestro desarrollo ni
nuestra autorrealización. Quizás estos objetivos los estamos perdiendo de
nuevo, pues la supervivencia acucia con más urgencia. Y es este sentido de
supervivencia el que nos hace cambiar el sentido de nuestra búsqueda actual.
Quizás es un lujo pensar en la paradoja de Easterlin, sin esas “condiciones
normales”. ¿Y tú que piensas?</div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-43796568754752142412015-03-25T15:09:00.000-07:002015-03-25T15:09:20.340-07:00¿VOCACION PROFESIONAL O BUSCAR TRABAJO?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaYBrwUqYoMkHULpDoVlVn4Wvx8twbR6dfiEbS2YWP_YQNeOOvcDg3WeEttgJBAKCI0tSGH1zc4v4Ny8yWKqSc4MnW_jqqMKHcc1fedoRwJSJxnuhIITOm3bMdteFuiRML1cps5xbCEok/s1600/VOCACION.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaYBrwUqYoMkHULpDoVlVn4Wvx8twbR6dfiEbS2YWP_YQNeOOvcDg3WeEttgJBAKCI0tSGH1zc4v4Ny8yWKqSc4MnW_jqqMKHcc1fedoRwJSJxnuhIITOm3bMdteFuiRML1cps5xbCEok/s1600/VOCACION.jpg" height="213" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Un <b>estudio </b>de la Universidad de Chicago encontró que los
<b>profesionales más felices</b> y comprometidos eran los que se ubicaban en
<b>profesiones vocacionales</b>. Pero no todo es tan fácil como suena, sobre todo teniendo
en cuenta tanto el <b>gran paro</b> que existe como la difícil adecuación entre las
preferencias personales y el mercado laboral. Esta relación se está haciendo
cada vez <b>más compleja</b> lo que exige incluso un mayor sacrificio y esfuerzo a
aquellos que persiguen, aun con todo, su trabajo vocacional. Pues de hecho
diversos estudios nos demuestran que <b>nuestras primeras experiencias</b> nada o poco
tienen que ver con nuestra elección profesional.</div>
<a name='more'></a> Y que incluso la precariedad
laboral y abandono es alta en los primeros seis meses. Por lo tanto, el
utilitarismo para “trabajar en algo” es una necesidad hoy en día, siempre y
cuando <b>no se pierda perspectiva</b> de lo que uno pretende en realidad llegar a
ser. Esta pérdida de perspectiva es muy
fácil que se dé en la medida que no se encuentren más opciones laborales o la
viabilidad personal y económica para emprender algún proyecto. En este apartado
ya aparecen otras variables a considerar como el <b>sacrificio </b>e incluso <b>riesgo
</b>por perseguir esa <b>oportunidad </b>de trabajo vocacional.<o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Si consideramos <u>la vocación profesional como una proyección
psicológica de nuestra personalidad hacia una serie de actividades de
naturaleza organizativa</u>, debemos otorgarle entonces el gran poder de la <b>fuente
motivacional</b>, esa energía que todo el mundo requiere y difícilmente se
encuentra desde su estimulación externa. De hecho, trabajar en aquello donde
uno se siente feliz y retado es, en estos momentos, el sagrado grial, algo que
todos buscan pero que pocos encuentran. La situación tan complicada laboral que
vivimos en estos momentos hace difícil pensar, o intuir siquiera, que alguien
esté realmente vocacionalmente en su trabajo. Pero afortunadamente muchas
profesiones tienen un alto sentido vocacional. Aunque esto no quiere decir que
todos los que trabajen en estas profesiones sean vocacionales. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Aparte, sentir una vocación <b>no solo implica una actitud
emocional</b> sino también una <b>elaboración mental y cognitiva</b> hacia esa profesión o
actividad. Y esto es realmente difícil si en la escalera del proceso de
formación de nuestros profesionales las primeras decisiones no han cubierto sus
preferencias o ni siquiera han tenido oportunidades para experimentar estas
preferencias. Es más, es difícil si muchas veces esa toma de decisiones se hace
sin experiencia, sin modelos, sin testar realmente qué significa cada una de
las opciones. <b>Necesitamos ensayo y error</b>, pero el mercado no está ahora para
ensayos. A veces nuestros estudiantes han elegido por el resultado de lo que
pueden llegar a ser y su <b>utilidad o simbolismo social</b> más que por que realmente
el proceso de aprendizaje les atraiga que sería la afinidad a sus preferencias.
Por lo tanto, tenemos <b>dos factores</b> claramente en contra,<b> por un lado la falta
de trabajo que hace que los jóvenes</b>, y los que no son tan jóvenes, busquen la
primera opción que les salga con tal de trabajar. Y <b>en segundo lugar</b>, si nuestros trabajadores
en su proceso de formación se han ido <b>apartando de sus preferencias</b>,
difícilmente entonces se acercarán al grial de la vocación profesional. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pero no por ello debemos de perder la perspectiva, quizás más
a medio o largo plazo, de situarnos en esa vocación de la que seremos más
empleables y nos sentiremos más realizados. Quizás algunas <b>consideraciones
</b>podrían ser:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
</div>
<ol>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">Trabaja en lo que puedas, si es que puedes y
tienes la suerte de tener alguna oportunidad laboral, para poder tener
independencia económica y sentirte con la <b>autoestima alta y fuerte</b>.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;"><b>Fórmate </b>mientras no puedas trabajar en aquello
de lo que quieres, pues la formación te da oportunidades de conocer a gente del
sector y con ello te abres más al mercado. Busca experiencias, lee mucho, ves a
foros profesionales, sigue en redes foros y personas que son referentes, …</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">No
pierdas la mirada de querer conseguir aquello que quieres, eso sí, sé realista
y valora tu empleabilidad, y con ello la formación que tienes y la que deberías
tener. No evites cualquier experiencia que pueda <b>alimentar tu conocimiento y
talento</b> en esta área.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> <b>Explora </b>diferentes opciones, no te ciegues a una
sola idea o proyecto de la que no tengas oportunidades a menos que las crees tú.
La vocación profesional es un sentido amplio concerniente a unas habilidades o
aptitudes. Ten flexibilidad para ir acercándote a lo que desearías.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="text-indent: -18pt;"> Ten mucha <b>curiosidad </b>y experimenta, solo así
sabrás y sentirás si estás en el camino adecuado. Ojo, a veces no es el trabajo
el que no te gusta sino tu jefe o el clima de la organización, distínguelos. </span></li>
</ol>
<!--[if !supportLists]--><o:p></o:p><br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-64789542930522778082015-03-09T01:26:00.001-07:002015-03-09T01:27:43.678-07:00¡LA DIFERENCIA DEBER SER EL TALENTO NO EL GÉNERO…!<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgEw48Ov0Jejks0wQpXsU9BeApjQGjSxnreBF2yDxUQXkrCulQVuY8IQC8jI7fLmqV7g8Z_nvH_yI5A2dgZvP4lqcTaeZPyI-tPXgqSdNF8zkvT26xWi-p1kHu4BvNGFljlkUv6q4OKJTk/s1600/FotoMUJERES.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgEw48Ov0Jejks0wQpXsU9BeApjQGjSxnreBF2yDxUQXkrCulQVuY8IQC8jI7fLmqV7g8Z_nvH_yI5A2dgZvP4lqcTaeZPyI-tPXgqSdNF8zkvT26xWi-p1kHu4BvNGFljlkUv6q4OKJTk/s1600/FotoMUJERES.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Los que trabajamos desde la gestión del talento no deja de
sorprendernos cómo evoluciona la sociedad y las empresas a nivel tecnológico
pero tan poco a nivel mental y de evolución personal. Si miramos hacia atrás
podremos ver una gran evolución en el tema de la mujer, de hecho si habláramos
con Clara Zetkin que en 1910 propuso el 8 de marzo como Día Internacional de la
Mujer Trabajadora, o con cualquiera de las costureras que se pusieron en huelga
en 1857, seguramente podría ver con gran alegría la situación actual. Sin
embargo, desde otra perspectiva, podemos pensar que han pasado más de 100 años
y aún seguimos con determinados sesgos y prejuicios, difíciles de comprender e
incluso de erradicar. ¿Cómo puede ser que haya tal brecha laboral entre el
hombre y la mujer? <br />
<a name='more'></a>No entendemos, los que trabajamos en la gestión del talento y
que nuestra obsesión son las competencias organizativas y profesionales para
determinar cuáles serán los mejores trabajadores y profesionales, cómo después
de 100 años todavía tenemos una gran cantidad de empresas que no miran a la
mujer desde su rol y profesionalidad competente. ¿Acaso el primate puede más
que toda la evolución que hemos vivido en los últimos años? Quizás necesitemos
a nuestro amigo Pablo Herreros, sociólogo y primatólogo, para que nos explique cómo
separar al macho alfa de la empresa y del rol profesional. Cuando uno está
acostumbrado a hablar de las competencias clave, de las competencias
organizativas, de los incidentes críticos hacia la excelencia o de la prioridad
del talento sobre el poder, el discurso que aun hace perenne la diferencia de
género parece no solo medieval sino más allá. Parece que solo hay una medicina
para dejar de celebrar este 8 de mayo, y es sencillamente profesionalizar a
nuestros empresarios y directivos, eso sí, cargados de una perspectiva y visión
mucho más allá de una economía radicalizada en los principios del oportunismo
empresarial. Nuestros expertos nos dicen que no hay mejor empresa que aquella
que es capaz de desarrollar profesionales excelentes en climas de confianza. Pero
la pregunta clave es: ¿Cómo poder conseguir con la misma velocidad con la que
el iPhone se ha instaurado en nuestras vidas o el WhatsApp o el LinkedIn, que
nuestros hombres y mujeres evolucionen hacia un mercado no sesgado por el
género sino por el talento? ¿Qué deberíamos inventar para sensibilizar a la
población? No entiendo, y lo digo con pesar, como dedicamos tantos millones a
I+D (sobre todo fuera de España claro) y no a interiorizar en estos cambios de
valores y mentalidad que son en realidad la esencia de toda evolución. Más talento
y menos prejuicios, más excelencia y menos favoritismos, más competencias y
menos hormonas,… ojala prevalezca el sentido común del talento sobre un mundo
empresarial segado por el poder del macho alfa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<span style="font-family: "Calibri",sans-serif; font-size: 9.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-theme-font: minor-bidi; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-fareast-language: EN-US; mso-fareast-theme-font: minor-latin; mso-hansi-theme-font: minor-latin;">Posdata:
La Fundación Vicente Ferrer ha lanzado un reto “De Mujer a Mujer” que merece la
pena lo podamos conocer y compartir, </span><b><span style="background: black; color: white; font-family: "Arial",sans-serif; font-size: 10.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-size: 11.5pt; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-fareast-language: EN-US; mso-fareast-theme-font: minor-latin;">“De Mujer a Mujer”, la mayor red solidaria de mujeres del mundo</span></b><span style="font-family: "Calibri",sans-serif; font-size: 9.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-theme-font: minor-bidi; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-fareast-language: EN-US; mso-fareast-theme-font: minor-latin; mso-hansi-theme-font: minor-latin;">: <a href="http://www.fundacionvicenteferrer.org/mailing/mam/2015/index.html">http://www.fundacionvicenteferrer.org/mailing/mam/2015/index.html</a></span>Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-22726983282251208002015-01-09T03:07:00.000-08:002015-01-09T03:07:45.905-08:00LEALTAD LABORAL O GESTIÓN DEL TALENTO<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-YHHcAv32nPI/VK-16NAMYJI/AAAAAAAAByk/RojnQ9gxNQ8/s1600/lealtad.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-YHHcAv32nPI/VK-16NAMYJI/AAAAAAAAByk/RojnQ9gxNQ8/s1600/lealtad.jpg" height="167" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Hasta hace bien poco las empresas más valoradas eran
aquellas que más trabajo estable proporcionaban, de hecho, esto era un
indicativo de su “preocupación” por el personal. Esta famosa lealtad se ha
llamado de muchas maneras tanto a nivel
profesional como científico: compromiso, confianza, lealtad, apoyo, etc… y en
todas se obtenían resultados directos con la satisfacción laboral y por lo
tanto con la productividad o esfuerzo personal por la empresa.</div>
<a name='more'></a> <o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sin embargo, uno de los mensajes claros que ha traído este vaivén
de valores y creencias llamado crisis, es precisamente la declaración expresa por
una gran mayoría de las empresas de que la lealtad no existe, al menos tal y
como se concebía antes. Sin entrar a valorar el trasfondo ético de esta
afirmación, si que es verdad que la empresa, en términos generales, ha saneado
su economía a coste del personal, en algunos casos justificada por la caída de
los mercados en algunos otros aprovechada para sencillamente eliminar costes.
Aquí tampoco entraremos a valorar la pérdida estratégica y competitiva que
indican muchos estudios cuando se utiliza la reducción de plantilla como
estrategia de reducción de costes. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Continuando con el discurso, la empresa ha despedido o
prejubilado a persona de más de 50 años, pues era el personal que más coste le
suponía, independientemente de su valor estratégico y su talento. Pues la
afirmación que más se ha oído en el mundo empresarial ha sido “y con un sueldo
de estos tenemos para tres nuevos puestos”, donde al final solo contratan a uno
y se reducen por lo tanto muchos costes. Esta pérdida precisamente del personal
que estaba más “comprometido” y que más antigüedad tenía en la empresa y donde
sus cimientos de las relaciones laborales eran los anteriormente comentados de
la famosa “lealtad”, ha supuesto una ruptura pública y explícita de una de las
partes. Más aún cuando ahora tenemos más de cuatro millones de parados la
balanza del poder de negociación se ha inclinado de modo abrupto hacia el
empresario. La pregunta del millón ahora es ¿y qué queda de esta lealtad? ¿Cuál
es el nuevo modo de relación? ¿En qué se debe creer ahora? De hecho si tres de
cada cuatro jóvenes que trabajan (habría que matizar de los pocos que pueden
trabajar) están buscando nuevas oportunidades de modo activo, ¿cuál es el nuevo
vínculo que han aprendido las nuevas generaciones de trabajadores o futuros
trabajadores?<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La palabra clave ahora es el talento, no solo en las
organizaciones sino también a nivel personal y profesional. El nuevo empleado
ahora trabaja más que nunca sus competencias profesionales para poder tener
valor en este mercado y poder incluso “negociar” con los agentes empresariales.
Este es el verdadero reto actual de analizar cada profesional su perfil actual
con los perfiles más demandados profesionalmente y ver de qué modo puede
rellenar ese gap, esa discrepancia, y así intentar ajustarse a lo que en el
mercado se denomina “valor profesional”. La pregunta por lo tanto sería ¿Cuánto
valor en el mercado tienen tus competencias profesionales actuales? Y esta
reflexión la podemos hacer solos o acompañados. Mi recomendación es obviamente
que se busque un profesional externo y objetivo que ayude a valorar la situación
actual y a reconducirla. No es cuestión de pelear por un mercado que esta ya
obsoleto o que apenas hay oportunidad, sino quizás de reconducir la situación a
tiempo. Solo el talento, el valor en el mercado del profesional, será el que
garantice las oportunidades futuras. Y en este sentido las empresas son cada
vez más conscientes de captar ese talento de modo prioritario. Por lo tanto,
más que lealtad o fidelidad, deberíamos hablar de responsabilidad profesional
individual en nuestra marca o competencias, de coincidencia de valores, de
sinergias entre los proyectos organizativos y los proyectos individuales, y de
oportunidades compartidas. Este nuevo lenguaje es mucho más existencialista y
complicado de afrontar, por ello no es de extrañar que haya cada vez más
profesionales del coaching ejecutivo, mentores y asesores que se han convertido
en los verdaderos facilitadores hacia el cambio organizativo y de paradigma que
vivimos. <o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-58205348489132312372014-11-05T00:20:00.000-08:002014-11-05T00:20:59.982-08:00LA FELICIDAD Y OTROS ASUNTOS BANALES….
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<!--StartFragment-->
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-lLXGgdeInfM/VFndqX_8YjI/AAAAAAAAByM/pQnbp-zIbTw/s1600/felicidad%2BMafalda.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-lLXGgdeInfM/VFndqX_8YjI/AAAAAAAAByM/pQnbp-zIbTw/s1600/felicidad%2BMafalda.jpg" height="320" width="283" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
¿Quién no desea la felicidad en su vida? Bajo esta premisa,
el ser humano dedica gran parte de su tiempo a “intentar” ser feliz, pero muy
pocos lo logran. Quizás porque algunos lo son sin saberlo bien y siguen
buscando, y otros porque en el camino se despistaron por el camino del consumo
de bienes y posesiones como principal sustento de su “aparente” felicidad. Pero
¿cómo definirla para comprenderla? Algunos de nuestros principales sabios nos
dicen que precisamente la mejor manera de definirla es su no definición sino su
sentimiento, quien está dentro sabe lo que es. Pero<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>¿cómo encontrarla? ¿existe alguna clave? En
este sentido si recurrimos a D. José (Ortega y Gasset), mi personal guía en
muchos aspectos filosóficos, nos dice “el hombre es una entidad extrañísima que
para ser lo que es, necesita averiguarlo”, y distingue entre ocupaciones
trabajosas y felicitarias. Estas últimas que son las que nos interesan vienen
guiadas por una “vocación general y común a todos los hombres. Todo hombre, en
efecto, se siente llamado a ser feliz, pero en cada individuo esa difusa
apelación se concreta en un perfil mas o menos singular con que la felicidad se
le presenta”. Por ello acaba concluyendo que la felicidad es “la vida dedicada
a ocupaciones para las cuales cada hombre tiene singular vocación”. </div>
<a name='more'></a>Pero mi
querido D. José, ¿cuántos de nuestros amig@s y compañer@s se dedican a su
vocación? Quizás por lo tanto, esta podría ser una primera clave para
comprender que la felicidad se encuentra alineada con aquello que es nuestra
preferencia en nuestras acciones. Cuanto más alineadas sean nuestra prácticas
diarias de trabajo, ocio, relaciones, etc… más posibilidades de atisbar los
rayos misteriosos y pasajeros de la felicidad. De hecho, de modo más concreto
Ortega y Gasset dice “la felicidad que sentimos es directamente proporcional a
la cantidad de tiempo que pasamos ocupados en actividades que absorben
completamente nuestra atención”. <o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal">
Pero saliéndonos de la mano de D. José y buscando más guías,
Gandhi nos dice que “la felicidad es cuando lo que piensas, lo que dices y lo
que haces están en armonía”.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Lo que está claro es que en esta sociedad del tener y no del
ser, de consumir y no de vivir o experienciar, es precisamente el progreso
material y el bienestar económico el que marca la pauta de lo que muchos
entienden como felicidad. Sin embargo, esta felicidad efímera obtenida del
consumo de bienes y su posesión, para nada arraiga con las raíces de la
felicidad que está en nuestro interior, Séneca decía que “si quieres hacer feliz
a una persona, no le añadas bienes sino réstale deseos”, así también Comte nos
dice que “la verdadera felicidad humana depende del progreso moral” y el
filosofo Juan Finot, en su libro de 1966 sobre la ciencia de la felicidad nos
añade que “la felicidad consiste en gastar sabiamente nuestro tesoros morales”,
seguramente alguien olvido eso de morarles y se quedó fijo con la búsqueda de
tesoros materiales. De hecho, sigue este filósofo, “la felicidad es la hija de
nuestra voluntad”.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Por lo tanto, cuando alcanzamos o creemos tocamos levemente
la felicidad, nos sentimos transportados a un sentimiento profundo, cargado de
esperanza y de apertura hacia todo nuestro entorno. Esto aplicado al mundo
laboral es lo que Mihaly Csikszentmihalyi denomina el fluir personal y que
tanto han estudiado nuestros científicos como Seligman, o Daniel Gilbert (U.
Harvard) o Daniel Kanheman, premio nobel de economía y psicólogo de la
Universidad de Princeton. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Si ante todo lo que hemos analizado seguimos defendiendo el
gran poder de nuestra voluntad y pensamiento sobre la felicidad, es decir, el
hallarse dentro de nosotros y no fuera, ¿cómos seguimos de modo obsesivo
buscando las pistas fuera? Mafalda en una de sus grandes preguntas dice “Buenos
días señor, vengo a que me haga la llave de la felicidad”. No sé si la podremos
encontrar esta llave en uno de nuestros comercios de barrio o en un centro
comercial pero lo que si sé es que como dice Gracian “todos los mortales andan
en busca de la felicidad, señal de que ninguno la tiene. Ninguno vive contento
con su suerte”. Esto ya entronca con nuestro concepto existencial de cómo
llenamos nuestro vacío vital y cómo estructuramos nuestros deseos, y esa sí que
es una decisión personal e intransferible. Seguro que alguno, como Groucho Marx
me dirá que esto son palabras y otra cosa con los hechos “hijo mío la felicidad
está hecha de pequeñas cosas: un yate pequeño, una mansión pequeña, una fortuna
pequeña…”. Más allá de estas ironías, quizás podríamos intentar enfatizar cinco
áreas que nos pueden hacer más porosos al suave roce de la felicidad:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]-->Coherencia sosegada y autenticidad personal<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]-->Vinculo del individuo con la sociedad, somos
seres sociales.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]-->Vincularse a proyectos vocacionales y a la
gestión propia del talento<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]-->Gestionar y vivir las emociones de modo
equilibrado <o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">5.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]-->Vivir el hoy con voluntad y desde la acción y
vivencia. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
No sé si estas son las claves o la llave que pide Mafalda,
lo que sí se es que la felicidad es y será el motor más potente que existe en
la humanidad. Por eso es un asunto serio que deberíamos afrontar, porque ¿quién
no quiere ser feliz? quizás como dice Finot, "hay que enseñar la felicidad como se enseña la gramática".<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<!--EndFragment-->Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-5844989035522994822014-10-16T15:00:00.000-07:002014-10-16T15:01:32.226-07:00LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO: Empleados High-Potential o equidad organizativa o ambos.<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU1o8-Cu4I90aSA-46B3zG3SxVECI8aSaiNruMF786OkWLIAzUPb-l8dJgi7FIREoJRm0zxH_RXcBWq_bN_7rXN5PFMGlsJflARteg7oUeOgmsOXvPKCG7lAJvrMVfHE4zF9OMSwXxNuQ/s1600/high+potential.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU1o8-Cu4I90aSA-46B3zG3SxVECI8aSaiNruMF786OkWLIAzUPb-l8dJgi7FIREoJRm0zxH_RXcBWq_bN_7rXN5PFMGlsJflARteg7oUeOgmsOXvPKCG7lAJvrMVfHE4zF9OMSwXxNuQ/s1600/high+potential.jpg" height="180" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Una pregunta frecuente que me hacen en
las conferencias de gestión del talento es precisamente cómo mantener el
equilibrio al tener un cuerpo de empleados “elegidos”, los denominados
high-potencial y al mismo tiempo no romper la equidad en la organización.
Recordemos que toda exclusión sin justificar o no objetiva puede generar un
grave problema en el clima y la justicia percibida de la organización. </span></div>
<a name='more'></a>La
exclusión, aunque no se plantee como tal, es una de las variables más dañinas
en la organización pues rompe la participación y desactiva la motivación de
modo automático. Sin embargo, en los planes de gestión del talento existe una
figura denominada alto potencial, <i>high-potential
(High-P)</i>, que es una de las claves para asegurar la competitividad
organizativa. Los empleados High-P son la clave para asegurar que la
organización tiene un <i>pool</i> de talento
capaz de hacer perdurar el cambio, la innovación y competitividad. Sin embargo,
no todo el mundo es High-P, ¿cómo articular y seguir desarrollando a los no
High-P? ¿Cómo mantener la motivación de un cuerpo de empleados, una gran
mayoría, que no son elegidos ni cuidados en los planes de gestión del talento?
Aunque es una pregunta difícil de contestar, vamos a dar unas claves que pueden
ayudar a mantener tanto la equidad como los planes específicos con los High-P,
eso sí, teniendo en cuenta que cada empresa debe establecer sus principios de
equidad y sus propios planes de gestión del talento, no existe “el plan” como
una receta que pueda ser aplicado de modo genérico. <o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Principios a tener en cuenta: <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;"> 1.<span style="font-size: 7pt;"> </span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Para no generar exclusión en
la organización al tener un plan específico con los High-P será recomendable
tener una política de desarrollo organizativo que afecte a todos los empleados,
obviamente la intensidad de esta práctica será muy diferente en todos los
casos.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">2.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Debe haber un principio claro
de equidad basado en la objetividad de un sistema de competencias que haya
demostrado su credibilidad y eficacia en la organización. Medir la
potencialidad y el rendimiento de modo objetivo es la clave para que los
empleados comprendan los principios del desarrollo de carrera y generen
expectativas reales y ajustadas al día a día de la organización.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">3.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">La comunicación en la
organización deber ser siempre transparente y clara impidiendo canales
informales que dañen los planes de gestión del talento.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">4.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">La simplicidad de los planes
es clave para su fácil comprensión y divulgación en todos los niveles
jerárquicos, para ello es fundamental que la organización haya diseñado los
sistemas competenciales a través de la participación y debate de sus mandos
directivos en todos los niveles.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">5.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Debe haber un sistema de
garantía del plan de gestión del talento que esté continuamente velando por la
actualidad y alineación de los planes de gestión del talento, fomentado la
mejora, el cambio y la adaptación continua de los planes.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">6.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Para que los planes de
gestión del talento funcionen los directivos tienen que compartir lo que
significa la “mentalidad de talento” o <i>talent-mindset</i>,
una mirada del talento desde la diversidad que permite la captación y
fidelización de los mejores para la organización en todos los niveles
jerárquicos.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">7.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Los planes se construyen a
través de principios participativos guiados por el departamento de RRHH pero
ejecutados por todos los niveles directivos, por ello, los directivos son
claves pues son los verdaderos agentes del cambio en la organización.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">8.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">El contexto en los planes de
gestión del talento es clave, eso significa cuidar mucho las acciones, los
recursos y los elementos simbólicos que se relacionan con las acciones de la
gestión del reconocimiento que tan claramente están insertos en la gestión del
talento.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">9.<span style="font-size: 7pt;">
</span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Los planes de gestión del
talento respetan tanto el desarrollo directivo individual como la alineación de
dicho desarrollo para la mejora organizativa. En este sentido, el aumento
crítico de la empleabilidad de los profesionales es la mayor garantía de la
mejora de las capacidades organizativas.</span><br />
<span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">10.<span style="font-size: 7pt;"> </span></span><span lang="ES-TRAD" style="text-indent: -18pt;">Los sistemas de gestión del talento se basan en visiones y planes
compartidos, ello conlleva mucha reflexión estratégica orientada a la acción, y
sobre todo un énfasis especial en la cualificación de los directivos como
mentores y lideres-coach de la organización. Un sistema de gestión el talento
es un sistema de alto rendimiento en la dirección de personas comprendiendo que
los profesionales de la organización son el activo más importante al ser los
causantes de la innovación, productividad, cambio y mejora organizativa. </span><!--[if !supportLists]--></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-23081993786793714332014-09-30T16:52:00.001-07:002014-09-30T16:52:21.268-07:00LA GESTIÓN DEL TALENTO EN 5 CLAVES: MÁS ALLÁ DE LA MODA<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-ZcAsMxLWkAk/VCtB9dFys5I/AAAAAAAABxc/FfhiaZu-7BE/s1600/TALENT.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-ZcAsMxLWkAk/VCtB9dFys5I/AAAAAAAABxc/FfhiaZu-7BE/s1600/TALENT.png" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">Hace unos años María, como Directora de
Recursos Humanos, escuchó la palabra gestión del talento y le pareció una moda
nueva que surgía como había pasado con muchas otras palabras que había oído en
conferencias como la gestión del conocimiento, o el aprendizaje organizativo… ,
y lo común a estas nuevas tendencias es que todas intentaban avanzar en las
teorías del conocimiento en su aplicación al capital humano. De hecho, María siempre
que iba a un seminario o a alguna charla escuchaba con avidez de cara a poder
implementar algo en su organización. Pero muchas veces le costaba adaptar esos
modelos a su empresa donde aun primaban prácticas de administración de personal
más que de desarrollo organizativo.</span></div>
<a name='more'></a><o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">María, como muchos otros directores de
RRHH, tienen sus funciones bien definidas de estrategia, planificación,
reclutamiento y selección, orientación, formación y desarrollo, retribución,
evaluación del rendimiento, gestión de la diversidad, conciliación, relaciones
laborales, etc. Sin embargo, cuando comenzó a escuchar las diferencias con
respecto a lo que aportaba la gestión del talento se dio cuenta de que igual
valía la pena ir probando poco a poco. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">Lo primero es que en la gestión del
talento muchas de estas prácticas de RRHH no son tratadas de modo independiente
sino estratégicamente vinculadas. Por ejemplo, si no hacemos un buen plan de
selección podemos tener problemas claros en la evaluación del rendimiento al no
haber tenido en cuenta todos los criterios de las competencias del puesto. O
incluso que el empleado se vaya o se le despida por no encajar con el puesto en
su rendimiento. O por ejemplo, si decidimos hacer una formación específica a
los mandos intermedios, hasta qué punto tiene que ver con su desarrollo
organizativo y su mejora en el rendimiento laboral. Por lo tanto, una primera
diferencia es que la gestión del talento es mucho más sistémica, pues cuando
movemos una pieza del puzle afectamos a muchas otras, nada es independiente
sino interdependiente. Tenemos que verlo todo en conjunto nada en particular. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">En segundo lugar, se dio cuenta que la
mayoría de prácticas que utilizaba antes no estaban del todo vinculadas con los
objetivos de la dirección ni de la empresa, pues se iban difuminando en planes
que muchas veces distaban de los intereses de la empresa. En este sentido,
María comprobó que la gestión del talento se basaba en los modelos
competenciales donde tanto la selección, formación, desarrollo, retribución y
evaluación del rendimiento se utilizaban con los mismos parámetros, es decir,
con las competencias genéricas de la empresa y específicas del departamento y
del puesto. Todo era medido con un mismo sistema y parametrizado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">Lo tercero es que la gestión del talento
cuidaba mucho más la marca del empleador (<i>employer
branding</i>) para atraer a los mejores posibles al puesto, y esto significaba
estrategias que tenía que co-organizar con el departamento de marketing y
comunicación. Esto le vino muy bien, pues incluso todos sus planes internos
tenían siempre este toque más profesional en la comunicación y presentación
haciéndolos más atractivos a los empleados. Por ello, se cuidaba la reputación
de la empresa y el no generar incoherencias ni discrepancias entre lo que se
prometía y lo que se hacía. Esto conllevó muchas reflexiones entre todo el
cuadro directivo y por lo tanto incluso su implicación en la gestión del
talento. Y esto con el tiempo le ayudó mucho en la mejora del clima y en la
evaluación del personal. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">En cuarto lugar, le ayudó a comprender
que la gestión del talento la hacen todos los líderes y directivos de la
empresa, pues es responsabilidad de todos participar activamente y construir
los planes y sistemas competenciales y las estrategias concretas de gestión del
talento. Pues si los líderes no gestionan bien el talento, cae la
productividad, la innovación y la motivación entre muchas otras. Por eso, no
hubo más remedio que organizar planes conjuntos con el resto de departamentos,
era la única opción que tenía. De este modo, ocupó el rol de gestora del cambio
y organizó seminarios para sus directivos para que pudieran comprender y
aplicar los principios de la gestión del talento organizativo. Esto quizás le
costó más de lo que pensaba, pues no es nada fácil cuando hay tantos estilos
directivos como líderes o directivos en la organización. Y los cambios
actitudinales directivos cuestan más tiempo pero si se dan los resultados para
la organización son realmente importantes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">Por último, comenzó a hablar de
resultados de negocio, de temas financieros y de impacto en la organización.
Todo ello con indicadores vinculados a las acciones estratégicas realizadas.
Por ejemplo, analizó el impacto de del programa titulado “Innovando hasta en
los pequeños detalles”, también compartió resultados del plan “productividad
personal, mejora organizativa” y de “reconoce sin parar…”. Otro plan de gran
impacto fue “comunicando y comunicando…”. Otros aun están en marcha como el de
“liderando con el ejemplo…” o el de “nuevos escenarios de incertidumbre”. Pero
en realidad todos son planes estratégicos ampliamente vinculados con los
objetivos concretos que tiene la dirección. Y lo más importante, tanto el CEO
como el resto del cuadro directivo apoyan a María y su equipo. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD">No hay empresa perfecta por mucho que nos
lo quieran vender pues son como las personas: contradictorias, llenas de
incertidumbre y muchas veces altamente cargadas de inequidad. Lo más dramático
es que, como las personas también, no son conscientes de ello pues a pesar de
que nuestras intenciones siempre son buenas no necesariamente lo son el modo de
ponerlo en práctica. María es muy consciente de las limitaciones de su empresa,
pero es optimista pues ha conseguido hacer en cinco años cosas inconcebibles
con el mismo presupuesto. Ella lo atribuye a que se ha atrevido y sobre todo a
que ha buscado dar un paso adelante en los RRHH, pasando a la dirección de
personas y la gestión del talento. La palabra talento puede ser moda pero no
los planes que conlleva ni la perspectiva que supone. Y eso en el fondo es lo
más importante, sobretodo cuando tiene tan alta aplicación a la pequeña y
mediana empresa.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-8667683608893270722014-05-20T19:36:00.001-07:002014-05-20T19:36:21.037-07:00¡TÚ SI QUE TIENES POTENCIAL! Analizando la potencialidad en las organizaciones<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-v7x_hRrJQcQ/U3wPOqNhzAI/AAAAAAAABsM/c0q0TvmQ1Eo/s1600/potencial.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-v7x_hRrJQcQ/U3wPOqNhzAI/AAAAAAAABsM/c0q0TvmQ1Eo/s1600/potencial.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Desde el primer estudio de McKinsey en 1997 popularizando el
término “<b>la guerra del talento</b>” muchas organizaciones buscan con ahínco lo que
se denomina los “<b>altos potenciales del talento</b>”. Y aunque parece fácil identificar
alguien con talento, sencillamente viendo cómo trabaja, quizás es más difícil
de lo que parece operativizar, medir y gestionar tanto el talento como la
potencialidad de los profesionales. Está claro que podemos tener una
<b>perspectiva inclusiva</b> donde todas las personas de la organización tienen
potencial y el objetivo es por tanto buscar la excelencia en cada una de ellas.
Pero también podemos utilizar una <b>perspectiva exclusiva</b> y sencillamente
detectar o bien los profesionales con más talento o los puestos clave de la
organización separando lo que se denominan equipos A (alto potencial), B
(normales) y C (bajo potencial).</div>
<a name='more'></a> <o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal">
En realidad todos estos conceptos se
acaban entremezclando. ¿Queremos decir lo mismo con potencial que con talento?
¿Acaso el empleado excelente es el de alto talento? ¿Es lo mismo empleabilidad
que talento? En todas estas disquisiciones parece se mezclan bastantes
conceptos que con el ánimo de ser más bien práctico que teórico vamos a
intentar diferenciar sobre todo focalizándonos en lo que significa
potencialidad. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Si algo preocupa a las empresas hoy en día es precisamente
<b>el cambio y su gestión</b>. ¿Quién no ha oído al director general o empresario
poniendo firmes a sus directivos para intentar conseguir comportamientos
innovadores o de cambio dentro de la organización? Parece el <b>nuevo grial </b>de las
organizaciones. Pero está claro que <b>si el entorno cambia</b> de un modo vertiginoso
se puede comprender fácilmente que queramos saber si tenemos<b> las personas
adecuadas para seguirnos en ese proceso o viaje profesional</b>. Aquí es donde
precisamente la <b>potencialidad </b>cubre un <b>papel fundamental</b>. Quizás el único
matiz a añadir es precisamente que la potencialidad de los profesionales se
mide acorde a unas competencias alineadas con las <b>estrategias presentes y
futuras de la organización</b>. Eso por lo tanto requiere una reflexión
organizativa importante y una capacidad estratégica deliberada. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Pero ¿qué entendemos entonces por <b>potencial o talento
potencial</b>? Podemos entenderlo como la posibilidad de los profesionales de<b>
llegar a ser más de lo que son alineados a la organización</b>. Esto claramente
implica un crecimiento, desarrollo y evolución del profesional. Y por lo tanto
una <b>actitud hacia el desarrollo y la mejora</b> importante. Por lo tanto nos habla
de <b>diferentes roles o puestos de trabajo</b> al que tengamos actualmente y nos
habla de un <b>tiempo futuro</b>. En este sentido las organizaciones están volcadas en
precisamente establecer <b>planes de sucesión</b> exitosos para garantizar que el
crecimiento o cambio organizativo no va a afectar a su competitividad. Pero
claro si es algo sobre el futuro, ¿cómo podemos garantizar la potencialidad de
alguien? ¿Cómo podemos medirlo? Muchas organizaciones intentan delimitar el potencial
sobre posibles ascensos a otros puestos, o de nivel directivo, o la capacidad
de asumir una perspectiva más amplia en el liderazgo. Pero también se habla de
potencialidad para alcanzar unos objetivos de excelencia. Lo que está claro es que <b>no se debe confundir
rendimiento con potencialidad</b>, pues un rendimiento actual no es garantía de un
rendimiento futuro en otro puesto, cargo o competencia. Pero lo más importante
es que en los últimos años la identificación de lo que se denomina “<b>alto
potencial</b>” se ha vuelto <b>clave en las
estrategias de gestión del talento</b>. Aunque después la casuística concreta te
haga ver que cada empresa lo aplica como puede y de modo diferente. No es de
extrañar que en los últimos años se hayan celebrado tantos congresos,
conferencias y workshops precisamente para compartir este tipo de
conocimientos. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<b><i>Lo que está claro es que todos tenemos potencial pero ¿para
qué? Esa es la cuestión…descúbralo usted mismo, esa es su misión...</i></b><o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-69685100189330058232014-05-06T11:56:00.001-07:002014-05-06T11:58:33.245-07:0010 PINCELADAS PARA UNA EDUCACIÓN CON FUTURO<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<br />
<div class="MsoNormal">
Había pensado titularlo "Fabricando niños: De recipientes a actores en la educación"que quizás lo encuentre excesivo pero sinceramente
creo estamos en una situación donde aparte de la negrita y las mayúsculas es
difícil decir las cosas y que los que toman decisiones políticas y educativas
escuchen. Pero al final he preferido ser más positivo con el título, espero os guste. Ya me comentareis. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Hace unas semanas, regresando del trabajo a casa, me
encontré con mi niña de 9 años estresada porque al día siguiente tenía un
examen en el colegio y no se lo sabía. Esto me hizo reflexionar pues dejé mi
chaqueta y estuve de 20h a 22h con ella disfrutando de los contenidos y
hablando con ella para que comprendiera. Las conclusiones de esas dos horas las
marco en este decálogo:</div>
<a name='more'></a><o:p></o:p><br />
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
</div>
<ol>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Vaya
horas de estudiar!</b> Cada vez más nuestros niños hacen un horario laboral
como los mayores. Algo estamos haciendo mal si hacemos coincidir la educación
con el trabajo. Desde luego no tienen nada que ver y muy equivocados estaremos
si hacemos que el niño haga horas interminables. Indudablemente es el mayor el
que tiene que reducir sus horarios o hacer jornada continua pero no al revés.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Exámenes,
malditos exámenes!</b> El examen no deja de ser, como medida única de
evaluación, un recurso medieval y caduco, el aprendizaje se da todos los días y
el profesor debe ver la evolución del alumno. Mi niña aprendía a memorizar y
soltar los contenidos como un loro. ¡Absurdo! Acaso no hay otra manera de
aprender que evaluando, hemos pasado de poner el foco del aprendizaje en la
evaluación. Pero ¿qué evaluar? Si al final no mejoramos los procesos de
aprendizaje.</li>
<li><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;"><span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Comprender
con historias!</b> El examen era de Ciencias en inglés y tenía que aprender lo
que era una piscifactoría y un pesticida, entre otros. Para mi sorpresa, no
tenía ni idea del significado de las dos palabras aparte que en castellano las había
puesto como “pecifatoria” y “pestecilla”, lo que ella dice escuchó. Concretamente
le expliqué una historia de una piscifactoría a la que se le escaparon muchas
doradas y permitió que yo pescara como en la vida, eso sí, todas del mismo
tamaño. La historia no se le ha olvidado nuca. Las historias son la vida misma.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Aprobar el examen, el resto no importa!</b>
Para mi asombro, su gran preocupación era aprobar el examen nada más, no
comprender, ni siquiera disfrutar del estudio ni de lo que aprendía. Estaba
histérica porque no podría aprobar, pero no pretendía aprender sino memorizar y
repetir. ¿Tan temprano les inculcamos ser verdaderos seres recipientes y
pasivos? Esto no es más que el reflejo claro de un sistema de evaluación del
rendimiento que olvidó el viaje del aprendizaje, la maravilla del conocimiento
y lo transformó en una obsesión por datos que hacen que los niños se adapten
sobreviviendo al sistema. Y el problema es que se le ha vendido a muchos
padres.</li>
<li><span style="mso-bidi-font-family: Cambria; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: Cambria; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;"><span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Realidades
desnaturalizadas!</b> ¿Cómo se puede desnaturalizar temas que son cotidianos y
visibles? Pues en efecto lo estamos haciendo, todo pasa por el maldito libro,
lo que no está en el libro no existe. El libro debe ser UN recursos más, no EL
recurso. Lo impresionante es que la temática era tan real y cotidiana que se
podría haber aprendido con un par de excursiones, unos buenos vídeos y unas
prácticas o experimentos con productos del hogar. Y sin embargo se ha
desnaturalizado tanto todo que les hacemos aprender de la vida únicamente desde
el libro y no desde la experiencia.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Deberes
malditos deberes!</b> Yo sé que muchos padres se quedan tranquilos al ver que
sus hijos tienen cientos de deberes. Pero les aseguro que no es mi caso. ¿Acaso
no han estado ya casi todo el día en el colegio? ¿De qué deberes me hablan? Lo
que tenemos que hacer aprovechar el horario escolar que para eso está, no
después. El niño después necesita al juego como el alimento mismo en su
crecimiento.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Fabricamos
personas pequeñas pero no niños! </b>Nos obsesionamos desde los modelos
racionales de la educación donde hacemos adultos pequeñitos, y claro no
funciona bien. La educación se tiene que planificar desde el propio espacio
infantil y no desde la organización de los adultos que tienen objetivos e
intereses muy diferentes. Este exceso por querer planificar, formalizar y
uniformizar genera fabricas auténticas de niños con un molde único, ¡viva la
diversidad!</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Pero
¿quién se olvido de las emociones?</b> Alguien desde luego se ha olvidado de
las emociones, no me puedo creer que a estas alturas del siglo XXI sigamos con
modelos donde no se hable y sienta con los niños. Donde no se les permita
expresarse emocionalmente y donde no se les enseñe a gestionar ese torbellino
emocional que muchas veces sienten. Debería la mitad del temario ser puramente
emocional si me piden opinión. El resto con madurez y equilibrio se aprenderá y
comprenderá mucho más rápido con el tiempo.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Y eso
que llamamos valores?</b> Otra área que debería guiar y ser materia
obligatoria, comprender los valores sociales y familiares y saber reflexionar
en su comprensión y aplicación. Los niños con valores son el verdadero “valor”
de una sociedad plural y moderna. Compartir en juegos valores de cooperación ,
altruismo, solidaridad y muchos otros son los que conforman la red social que
garantiza una sociedad y un país con futuro.</li>
<li><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¡Periodos de descanso infantil, relájense
con los niños por favor!</b> Los niños necesitan descansar y desconectar cada
cierto tiempo (cada mes, cada mes y medio,…) para tener después más energía y
aprovechar mejor las aulas. El trabajo como hemos dicho se tiene que dar en el
aula, y el niño después, como niño que es, tiene que seguir jugando y creciendo
acorde a su periodo madurativo.</li>
</ol>
<!--[if !supportLists]--><o:p></o:p><br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Pero aparte de estas
diez recomendaciones, me surge una pregunta ¿Hablamos sólo de los niños?</b> No
desde luego, este decálogo es generalizable a toda la educación, colegios,
institutos, universidades…, por eso necesitamos actores que sean capaces de
crecer y transformarse con la educación, pero auténticos agentes de sus vidas,
no meramente instrumentos pasivos de la educación. Los profesores, los padres y
otros agentes principales son claros facilitadores del proceso y deben asumir
su trabajo en sinergia para obtener lo mejor de nuestros jóvenes. Con la
educación no se juega, nadie debería creerse con derecho a jugar con ella. Realmente
necesitamos un cambio en el sistema, un cambio en el concepto de aprendizaje y
gestión conocimiento, y para ello necesitamos más que nunca comprender que no
es solo una cuestión de estructura sino de mentalidad y paradigma
socioeducativo.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<!--EndFragment-->Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-46647708293690002862014-04-14T14:03:00.002-07:002014-04-14T14:03:50.672-07:00Con la lupa en la gestión del talento<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-XLeIG8TZ26w/U0xNFibK5bI/AAAAAAAABrc/B8eCWovW4l8/s1600/lupa.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-XLeIG8TZ26w/U0xNFibK5bI/AAAAAAAABrc/B8eCWovW4l8/s1600/lupa.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
<i><b>Pero ¿cómo se mide el
talento? </b><o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Todo el mundo habla de él pero es resbaladizo. En muchos
foros yo hablo de <b>la mirada del talento</b>, con lo cual creo lo complico más, pues
en efecto la mirada es una <b>intuición </b>basada en <b>mucha experiencia</b> de medición
mediante entrevistas, feedback 360º y multifuente, test psicológicos y
cognitivos, centros de evaluación y pruebas de simulación entre otros. Solo de
estas aplicaciones podemos tener experiencia en la “<b>mirada del talento</b>”. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i><b>Pero ¿qué nos dicen
algunos datos?</b></i></div>
<a name='more'></a><i><o:p></o:p></i><br />
<div class="MsoNormal">
En un estudio reciente de 2011 en 81 organizaciones,
Hagemann y Mattone encontraron que el 60% tenían procesos de<b> identificación de
los altos-potenciales</b>. En este sentido el método más usado fue la <b>opinión </b>de
los directivos (59%) y después la <b>evaluación del rendimiento</b> (51%). De hecho
solo el 16% utilizada el feedback 360º basado en competencias, 14% los test
psicológicos, 9% medidas cognitivas, 7% los centros de evaluación y 4% las
simulaciones empresariales. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Por otro lado, según
el estudio de Church y Rotolo (2013) las evaluaciones son usadas en mucha mayor
medida en los <b>directivos senior</b> (90%), <b>mandos intermedios</b> (81%) y
<b>altos-potenciales</b> (75%). Los supervisores de línea tenían un 47% siendo
conforme la escala jerárquica baja mucho menor la evaluación. Así también, se
utilizan más estos métodos para las necesidades de desarrollo en la organización
(82%), y para la identificación del potencial en menor medida (50%),
siguiéndole otros temas como la confirmación del potencial o los planes de
sucesión. Mientras que las herramientas que más se utilizaron fueron las
evaluaciones de 360º o multifuente, los inventarios de personalidad y las
entrevistas individuales con los candidatos. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<i><b>¿Qué hacer entonces
para medir el talento?</b><o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
</div>
<ol>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Crear una cultura de medición en un clima de confianza y
desarrollo.</span></li>
<li>Generar una medida compartida con los profesionales a los
que se mide y entrenada por quien las utiliza.</li>
<li>Comunicar los resultados centrándonos en el desarrollo y la mejora
apoyándolos con estrategias de intervención individual como formación,
mentoring o coaching.</li>
<li>Hacer seguimiento del proceso de intervención y cerrar bien
los procesos para no dejar procesos abiertos de desarrollo que pueden “caerse”.</li>
<li>Generar una cultura de la mejora para estimular la
reiteración de las mediciones en el tiempo, una cada año o una cada seis meses,
depende de la madurez de la empresa.</li>
<li>Permitir un diálogo constante referente a los resultados con
la participación del departamento de recursos humanos en las mediaciones de los
posibles conflictos. En su caso averiguar las causas y determinar si provienen
de las medidas utilizadas, del entrenamiento del supervisor, de la cultura de
la organización o de las expectativas del empleado.</li>
<li>Hacer un proceso de meta-análisis cada año o dos años para
verificar el proceso y mejorar la facilidad de uso y la potencia de sus
implicaciones.</li>
<li>Distinguir en los programas los diferentes usos de la
evaluación: confirmación liderazgo de los senior, ratificación de los empleados
de alto rendimiento, verificación del proceso de los altos potenciales,
confirmación de la previsión de los altos potenciales, evaluación de los
procesos de sucesión, localización de altos potenciales, …</li>
<li>Distinguir claramente la productividad y el rendimiento de
la potencialidad, para poder establecer la diferencia entre el presente y el
futuro en la organización.</li>
<li>Incorporar muchas variables no dinerarias al proceso de
evaluación para generar una cultura de intercambio y mejora más allá de la
recompensa económica. </li>
</ol>
<!--[if !supportLists]--><br />
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Medir no es fácil en las organizaciones, pero para medir
necesitamos ser sensibles a la situación actual de cada empresa y <b>construir
poco a poco el sentido y la sensibilidad hacia la mejora</b>. Solo así se puede
hacer congruente un proceso de medición con una cultura de aprendizaje
organizativo. <b>La medición aislada de la cultura puede dañar mucho la
organización y sobre todo su credibilidad</b>, sobre todo porque se aleja del
conocimiento y del talento. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-88513569369614349702014-04-07T23:18:00.001-07:002014-04-07T23:18:55.757-07:00DECÁLOGO DEL COACHING EDUCATIVO: ALGO MÁS QUE UNA MODA<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-tQIr_khvD0A/U0OUTn7gbiI/AAAAAAAABrM/wLK_YjhuH2U/s1600/EDUCACION.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-tQIr_khvD0A/U0OUTn7gbiI/AAAAAAAABrM/wLK_YjhuH2U/s1600/EDUCACION.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Desde hace más de diez años que practico el coaching
educativo en mis aulas universitarias, y si algo os diría claramente es que el
coaching ha venido a quedarse, no es una moda, ni una simple palabra que
traducida signifique entrenamiento. El coaching educativo tiene tal potencia
transformadora en el aula que solo viéndolo en vivo uno puede creer lo que está
pasando. Y lo más importante es que los resultados son muy visibles y significativos. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Pero ¿qué de diferente aporta el coaching educativo al
alumno?</div>
<a name='more'></a><o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal">
</div>
<ol>
<li>Cambia su rol pasivo de mero receptor a rol activo y
responsable de su aprendizaje</li>
<li>Adapta el aprendizaje al ritmo propio de cada alumno
permitiendo crecer con los hitos correspondientes a cada entorno evolutivo</li>
<li>Establece una mejora directa en el pensamiento crítico del
alumno</li>
<li>Parte del conocimiento y mapa mental de cada alumno con lo
que el aprendizaje es continuo e integral</li>
<li>Asume la participación individual y colectiva como principal
estrategia de aprendizaje</li>
<li>Genera movimiento en las aulas, es decir, aprendizaje en
acción permitiendo que los alumnos
aprendan haciendo</li>
<li>Genera emociones en el aula facilitando el aprendizaje
vivencial</li>
<li>Gestiona emociones y cogniciones al hacerlas participes
todos en su proceso de aprendizaje</li>
<li>Mejora la autoestima profesional y personal al estar activos
participando y tomando decisiones en el
aula</li>
<li>Mejora las relaciones sociales al generar más y mejore vínculos </li>
</ol>
<o:p></o:p><br />
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<span style="text-indent: -18pt;">1</span>Este decálogo no es un decálogo de lo ideal que debería ser
un aula en educación es una realidad educativa. Si conociendo esto no queremos
aplicarlo ya será una cuestión política o económica, pero es nuestro deber como
docentes y profesionales mejorar los espacios educativos para hacer mejores
personas y más críticas en evolución personal y profesional.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com5tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-44557659890351365142014-02-20T12:36:00.000-08:002014-02-21T00:25:32.772-08:00REFLEXIONES SOBRE LA EDUCACIÓN QUE VIENE O DEBERÍA VENIR<!--[if gte mso 9]><xml>
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<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No cabe duda que una de las grandes singularidades de este
país ha sido su gran salto en la educación de sus jóvenes. Ese gran legado
heredado de otras generaciones proviene de estigmas históricos que marcaron una
motivación a que sus descendientes tuvieran al menos lo que ellos no tuvieron,
una educación. Han pasado ya muchos años de aquellos años de post-guerra y las
nuevas generaciones han crecido con anhelos muy orientados a una educación que
conformara el futuro de un país. Hasta este punto, es indudable el gran
progreso y avance que hemos tenido.<br />
<a name='more'></a><br />
Sin embargo en los últimos años vemos como
la educación, tal y como se conceptualizó entonces, no consigue quizás esa
evolución que en su momento fue muy clara. Me refiero a que es más simple
comprender que hay que educar desde una infancia hasta una formación
profesional o una universidad, pero conforme crecemos como sociedad y
evolucionamos como profesionales y personas, parece que no acabamos de ver o
comprender que la educación también debe crecer, transformarse y retar sus
principios más básicos. Y cuando hablo de educación ya no es un concepto
meramente escolar sino también hablamos de la formación ocupacional y de
nuestra manera de tender nuestra profesionalidad. En este sentido, cada vez son
más críticas las posturas que “exigen” un movimiento no solo cuantitativo sino
cualitativo en la comprensión y aplicación de esta educación. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Quizás es fácil decir que esto no va bien, o que podría ir
mucho mejor. Quizás podemos decir que existe esa famosa falta de sintonía entre
el mundo laboral y universitario, o entre la educación base y lo que significan
los retos de los jóvenes en el futuro, o también, claramente, entre la
formación que se hace en la empresa y la mejora de los profesionales. Si se han
fijado bien, no pongo el peso en una edad o en una etapa determinada.
Sencillamente considero que es estructural, y eso debería hacernos reflexionar
sobre los principales axiomas que en realidad componen nuestra percepción de lo
que entendemos que es una “buena” educación. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No es cuestión de teorizar solo de la situación actual en la
educación, sino de hablar de la aplicación de esta teorización. De hecho, lo
que normalmente fracasa de modo más claro es precisamente la implementación de
programas educativos que se suelen quedar en meras imágenes superficiales de la
transformación real. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Entendemos que la educación mejora a la persona en la
consecución de sus talentos o de sus competencias personales y profesionales. Y
que con tales fines intentamos aplicar una serie de principios u objetivos más
concretos que persiguen estos fines. Sin embargo, seguramente aquí es donde
encontramos el principal gap o desajuste entre lo que pensamos creemos y entre
lo que aplicamos. Es un buen momento este para tambalear poco a poco los
principios básicos que nos hablan de conocimientos<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>y no de valores o de habilidades. Las
competencias reales de las personas se componen de esta triada mencionada, sin
embargo la educación parece solo centrarse en la primera y como veremos, de un
modo un tanto defectuoso. ¿A qué me refiero? Quizás aquí deberíamos
conceptualizar o comprender mejor qué queremos decir por conocimiento. Desde la
versión más tradicional, y tristemente más arraigada, de acumulación de
información creciente en complejidad, hasta las versión más actualizada de
análisis crítico personal de la información ponderada y afectada. Y es que aun
estamos luchando por conseguir avanzar en uno de los tres elementos dejando de
lado la posibilidad de la sinergia que significa el aprendizaje de los tres en
interacción constructiva. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No es este un discurso pesimista pero si realista de una
situación que requiere una transformación interna con ayuda externa. La
educación es la base del ser humano, de la humanidad, y es lo que nos convierte
en seres no solo pensantes sino vivientes. Y es que la educación nos tiene que
ayudar a vivir como personas felices donde el crecimiento y la mejora
fundamente nuestro sentido y con ello construyamos todos una sociedad que
avance no solo en la materialidad sino en la emotividad y la espiritualidad. Solo
desde el discurso participativo, solo desde el ejemplo, desde la acción real y
logro de objetivos podemos plantearnos un cambio educativo real en las aulas y
organizaciones. Y es que nos olvidamos que el ser humano nunca fue un recurso,
y si lo fue, quiere salir del armario. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<!--EndFragment-->Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-39604137305804892852014-01-16T04:26:00.000-08:002014-01-16T04:27:20.682-08:00¡ATREVETE A VER CON 3D LA GESTION DEL TALENTO!<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-bUaGSuNQxts/UtfPGqd4foI/AAAAAAAABp0/cRVD06IHbQ4/s1600/3d.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-bUaGSuNQxts/UtfPGqd4foI/AAAAAAAABp0/cRVD06IHbQ4/s1600/3d.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
¿Quién no ha oído hablar de la gestión del talento? Al
menos, todos utilizamos esta palabra de modo diario cuando nos referimos a
personas o personajes que tienen un alto calado profesional como puede ser Rafa
Nadal o Fernando Alonso, entre otros. También en el mundo artístico cuando
escuchamos una voz sobrenatural, decimos que tiene un “talento” especial. En
todo caso, siempre nos referimos a una alta competencia profesional en un área
específica, demostrando que sobresale del resto y por lo tanto siendo un
ejemplo de excelencia.<br />
<a name='more'></a> <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En este sentido, en mi Master de Gestión del Talento (5ª
Edición) vemos todos los años muchos modelos de gestión del talento de
principales empresas de este país. Y, si algo se nota claramente, es una
tendencia a simplificar los modelos y a hacerlos más estratégicos.<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Por eso, hemos elaborado el modelo teórico 3D de la gestión
del talento, un modelo simple que establece objetivos estratégicos de RRHH
alineados a la estrategia empresarial. Algo que muchos directores generales
reclaman continuamente a sus directores de RRHH. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-HKRqnWYtag8/UtfOenCnZjI/AAAAAAAABps/J4KfwkfvzLw/s1600/Modelo+3D+GESTION+DEL+TALENTO+ROBERTO+LUNA.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em; text-align: justify;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-HKRqnWYtag8/UtfOenCnZjI/AAAAAAAABps/J4KfwkfvzLw/s1600/Modelo+3D+GESTION+DEL+TALENTO+ROBERTO+LUNA.jpg" height="219" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Este modelo simple se plantea tres preguntas muy concretas
que toda empresa y sus departamentos de RRHH deberían contestar:<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
</div>
<ol>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">¿Hasta qué punto existe un equilibro o ajuste
entre los valores y competencias de los profesionales con la organización?</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">¿Qué relación laboral y expectativas tienen los
profesionales con la organización y con sus puestos de trabajo?</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">¿Cómo trabaja la marca de RRHH la empresa no
solo de cara a la organización sino de cara a su sector, tejido empresarial y
sociedad?</span></li>
</ol>
<span style="font-family: Calibri, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 16.866666793823242px; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><i>Contestando a estas preguntas está la base para la aplicación de un modelo integral de gestión del talento, quizás si somos capaces de ver con las gafas 3D la gestión del talento podamos mejorar las organizaciones en su desarrollo y dirección de personas. </i></span>Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-71506257225638972102013-12-16T14:26:00.000-08:002013-12-16T14:31:33.326-08:00INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO: MÁS QUE PRIMOS HERMANOS<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-UPVfbasqVsQ/Uq98RTRgj0I/AAAAAAAABpY/9J8Uq0cOxQE/s1600/case-for-innovation-talent-management.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="229" src="http://3.bp.blogspot.com/-UPVfbasqVsQ/Uq98RTRgj0I/AAAAAAAABpY/9J8Uq0cOxQE/s320/case-for-innovation-talent-management.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Mirando hacia atrás, y revisando muchos casos de investigación de mercados y comportamiento del consumidor, no puedo más que encontrar toda una serie de paralelismos con el liderazgo y el talento directivo. Y es que, en realidad, en un caso se mira hacia afuera, y en otro hacia dentro. Pero en ambos casos quien mira es el mismo, la persona capaz de movilizar su talento y competencias para comprender y movilizar equipos e ideas. Seis claves para dirigir en y por la innovación en las empresas desde la gestión del talento:<br />
<a name='more'></a><ol>
<li>Si algo aprendí en<b> investigación de mercados </b>es que hay que
poner en duda todo, es decir, asumir esa postura de <b>conciencia de tabula rasa</b>
donde no juzgamos, solo observamos el entorno y sus personajes, vemos sus
interacciones y anotamos, objetivamos y analizamos. Esta postura es también muy
conocida en el coaching de empresas pues el <b>líder-coach y el coach</b> ejecutivo parten
también de esa <b>posición de no juicio</b> básica para poder comprender e interactuar
con su <i>coachee</i>. <b>EN COMÚN, NO JUZGAR Y
GANAREMOS EN CONOCIMIENTO.</b></li>
<li> En el caso del
<b>comportamiento del consumidor y de la investigación de mercados </b>me encontré
muchos casos donde las empresas tenían a sus principales clientes en <b>posiciones
críticas en la satisfacción con la calidad</b>. Sin embargo, muchas de estas
empresas escondían su satisfacción en la media de los clientes pequeños,
olvidando distinguir en muchos casos la antigüedad del cliente o la facturación
como factor clave de la satisfacción. De nuevo, en el análisis del <b>talento
directivo </b>nos encontramos lo que denominamos<b> zonas ciegas</b> y que sin embargo sí
que impactan en su resultado diario. En estas áreas <b>el directivo no es
consciente de competencias</b> a mejorar precisamente por la tendencia a
generalizar o mezclar obteniendo “medias” satisfactorias de uno mismo.<b> EN
COMÚN, AMPLIAR PERSPECTIVA ACEPTANDO CON
NATURALIDAD NUESTRA MEJORA</b> .</li>
<li>En algunas <b>investigaciones de mercado </b>el director de
marketing, o de producción en otros casos, me insistía que revisara el mapa de
posicionamiento o los resultados de la calidad percibida del producto porque no
le gustaban y quería<b> “pasar la pelota” </b>a la investigación más
que asumir su responsabilidad. Eso me lo encontré en <b>“demasiados” casos</b>. En el
caso del liderazgo directivo, “pasar la pelota”, lo que se conoce como <b>un “rondo”</b>
es algo bastante común, sobre todo cuando<b> nadie sabe qué hacer con el “marrón”</b>.
Y ¿quién paga todo esto? ¿Quién asume la responsabilidad? <b>EN COMÚN, ASUMIR
RESPONSABILIDADES PARA DESDE EL CONFLICTO O EL FRACASO CRECER EN LA EXCELENCIA .</b></li>
<li>En <b>investigación de mercados y en la creación de ideas y
nuevos productos/servicios</b> es fundamental tener un <b>ambiente de equipo muy
optimista y estimulado</b>, de modo que la se genere una <b>hiperconectividad </b>capaz de
relacionar todas las ideas y de enlazar hasta lo más suelto, generando, a veces
casi sin saber, una <b>concatenación de mensajes dispares</b> que sin embargo son capaces de acabar
en <b>algo realmente innovador</b>. En el<b> liderazgo y el talento directivo</b> también es
necesario ese ambiente de equipo capaz de <b>generar confianza</b> entre sus miembros,
la necesaria como para que surjan <b>comportamientos extra-rol o cívicos</b> que son
los que posibilitan las sinergias positivas.<b> EN COMÚN, AMBIENTES CONECTADOS Y
DE CONFIANZA PARA SACAR LO MEJOR DE CADA UNO</b>.</li>
<li>También en la <b>investigación de mercados</b> se tiene que
realizar un proceso de <b>comprensión del consumidor que va más allá de la
racionalidad económica</b> de la que todos hemos sido, en mayor o menor medida,
impregnados. Ese ir más allá es el que permite <b>comprender las “incoherencias o
incongruencias o paradojas” </b>del consumidor, desde su duda post-compra hasta sus
procesos de tomas de decisiones en las compras, entre otros. En el caso del
<b>liderazgo directivo</b>, asumir la paradoja del comportamiento humano es la base de
comprender al ser humano en sí y de poder liderarlo desde su base más profunda.
La <b>contradicción </b>es la base de nuestra existencia,
y sin embargo, en la racionalidad buscamos la máxima de la coherencia como ideal.
El liderazgo asume los caminos intermedios y el esfuerzo en la búsqueda de
coherencia. <b>EN COMÚN, ASUMIR LA CONTRADICCIÓN ES EL PRIMER PASO PARA LA
COHERENCIA.</b></li>
<li>Por último, en el <b>comportamiento del consumidor</b> comprender
las <b>emociones </b>es comprender al consumidor. Comprender sus impulsos es saber
cómo se mueve y por qué. El ser humano es emocional y la compra y consumo son
extensiones de su humanidad. Por eso, muchos de los servicios y productos están
cargados de simbolismo y emociones. En el caso del <b>talento directivo</b>, el
liderazgo está lleno de ejemplos donde<b> la clave de la excelencia en los
resultados está en la gestión emocional de los equipos</b>. Lo difícil es gestionar
el intangible emocional por su delicadeza y gran impacto en la persona, pero
sobre todo por su alta dependencia de la gestión emocional propia. <b>EN COMÚN, GESTIONAR LAS
EMOCIONES ES COMPRENDER TANTO LA INNOVACIÓN COMO EL TALENTO.</b></li>
</ol>
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-14063844542809002142013-11-10T16:42:00.000-08:002013-11-10T16:42:29.726-08:00CON EL TALENTO POR SOMBRERO: JÓVENES A LA DERIVA<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTSi7j37UezveNc1I7VeVuueKDvztOTfdrw_vVqkzkgsAu1zbt7UDrgnWD-0FdtKlE4JdK2sparw_ecSVvmBS0Nac4xBlwoOK_m3LT9qcwGmkfiWLJ52dzbx8lczCf49qToA6HSDmX9Yk/s1600/talent-attitude.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTSi7j37UezveNc1I7VeVuueKDvztOTfdrw_vVqkzkgsAu1zbt7UDrgnWD-0FdtKlE4JdK2sparw_ecSVvmBS0Nac4xBlwoOK_m3LT9qcwGmkfiWLJ52dzbx8lczCf49qToA6HSDmX9Yk/s320/talent-attitude.gif" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Hace poco estaba en Manchester en un
congreso de Recursos Humanos y mientras tomábamos el café entre diferentes
ponencias se nos acercó un camarero a ofrecernos bebida. Me imagino que por el
acento le pregunté si era español, me contestó que sí, del norte de España. Con
algo de curiosidad y preocupación me interesé por su caso y me comentó que ya
eran un grupo de españoles grande y que seguía creciendo, sobre todo por el
excedente que decían notaban ya en Londres. Me lo decía con la tristeza por un
lado y con la resignación por otro de quien tiene que seguir luchando por su
futuro profesional. Era licenciado en Historia y había hecho un master de
especialización. Ahora vivía como podía para mejorar su inglés y ganar
empleabilidad. Este era el caso de muchos de ellos.</div>
<a name='more'></a><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Cuando me fui a pasear por la ciudad para
desconectar un poco me vino de nuevo a la cabeza el caso de nuestro querido
joven universitario y camarero. Y me puse en las dos vertientes. La primera era
que yo para conseguir mis estudios también tuve que trabajar de camarero fines
de semana y veranos. Hice de todo en realidad, corté troncos de naranjos para
madera de hornos, fui Courier de DHL durante seis meses, fui mensajero con
moto, conduje furgonetas e incluso tenía el carnet de camión y algún trayecto
tuve que hacer a nivel local. Podría seguir con la lista de trabajos que tuve
de joven para poder vivir, o mejor dicho sobrevivir. Pero ¿por qué yo no lo
viví como se vive ahora? ¿Qué diferencia había? ¿Acaso no era lo mismo que
ahora? ¿Acaso antes no vivíamos también en una alta precariedad? ¿Qué había
cambiado? … Entonces pensé en estas nuevas generaciones de jóvenes y lo comparé
con mi juventud. Y lo vi claro. Las condiciones no eran las mismas. Yo vi a mis
padres luchar por tener trabajo y darnos de comer, a mis hermanos trabajar duro
para llevar algún jornal a casa. Sin embargo, gran parte de nuestros jóvenes
han tenido mejores condiciones afortunadamente y los hemos socializado en un
nuevo tipo de sociedad. Solo que a ellos les hemos cambiado las reglas del
juego sin avisar. No los preparamos para esto. No les dijimos todo lo que podía
venir porque ni siquiera nosotros lo sabíamos. Nos hemos visto inmersos en un
experimento macroeconómico que nos ha superado y que ahora pagamos todos. Y más
nuestros jóvenes. Claro que se adaptarán, que tendrán que viajar, que
sobrevivirán como hicimos nosotros. Pero a mi no me engañaron así, a mi me
dejaron muy claro desde el principio cuáles eran las reglas del juego. Y jugué
claramente con todas las cartas que pude. Pero eso no es lo que ha pasado
ahora. De un día para otro te han dicho que ni mejorando tu inglés, que ni con
todas tus cartas tienes apenas posibilidades de empleo. Y que, como mi joven
amigo, solo te queda una salida, salir… No quiero martirizar a la juventud,
pero creo que algún día merecen les demos una explicación de por qué los
socializamos para una cosa y después les dimos la espalda. Me imagino el
impacto generacional que tiene, y que como todo en la vida, siempre hay
soluciones, incluso las que en su momento no pensamos ni que lo fueran. Esta
entrada de blog está dedicada a los miles de jóvenes que se están yendo “a
hacer las américas” y que ni siquiera tuvieron opción. Esos jóvenes que se
llevan el talento por sombrero y que espero un día puedan usar, pues todos
merecemos el respeto y la dignidad humana de trabajar con nuestro talento. <o:p></o:p></span></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-32692050839535863432013-10-15T17:40:00.000-07:002013-10-15T17:40:14.955-07:00¿PODER O TALENTO? TU DECIDES…<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-DBhk32T8bDs/Ul3gMzTub1I/AAAAAAAABnQ/PS4Imfsyx74/s1600/poder-58093.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="243" src="http://1.bp.blogspot.com/-DBhk32T8bDs/Ul3gMzTub1I/AAAAAAAABnQ/PS4Imfsyx74/s320/poder-58093.jpeg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No deja de sorprenderme desde hace ya mucho tiempo la
cantidad de organizaciones, públicas o privadas sin distinción, que siguen
utilizando esquemas de jerarquía y poder para liderar sus proyectos. Basadas en
alta burocracia, en la oportunidad del puesto y en el mundo relacional, las
organizaciones basadas en el poder no solo rechazan el talento sino que lo ven
como una amenaza a la promoción y carrera profesional. Suelen aparte pensar más
en sus objetivos individuales y a corto plazo que en el colectivo y sostenible
de la organización. Y lo que es aún más dramático, siguen siendo muy improductivas.
Pero si todo esto está tan claro ¿Cómo las organizaciones basadas en el talento
no han destronado a las organizaciones basadas en el poder? </div>
<a name='more'></a><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Existen cinco
diferencias claras que las hacen claramente irreconciliables: <o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->1.<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Las organizaciones basadas en el talento tienen
que ser gestionadas desde la cúpula desde lo que se conoce como “mentalidad de
talento”. Por lo tanto es un axioma importante que hace difícil su
implementación en organizaciones tradicionales. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->2.<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Las organizaciones basadas en el talento
utilizan claramente la medición para la gestión de las personas y los
proyectos, eso significa medir, una palabra que normalmente se hace sinónima de
control en las organizaciones basadas en el poder. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->3.<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Las organizaciones basadas en el talento no se
ocupan tanto del poder, por lo que el liderazgo es natural y compartido, y la
esencia es el aprendizaje individual y organizativo. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->4.<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Las organizaciones basadas en el talento
consiguen mucha más productividad pero para lograr que sean operativas
necesitan una alta inversión en entornos de talento, algo que requiere una
visión de los directivos. Las organizaciones basadas en el poder basan su
entorno en las relaciones de poder individuales y el simbolismo grupal.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]-->5.<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Las organizaciones basadas en el talento sacan
lo mejor de cada empleado y profesional, desde sus puntos fuertes, estimulando
su crecimiento y mejora. Mientras que las basadas en el poder hacen más
incidencia en la crítica y los puntos débiles. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Ahora lea con tranquilidad de nuevo estas cinco diferencias
y plantéese una pregunta. ¿Cómo quiero que sea mi organización? ¿Basada en el
poder? ¿Basada en el talento? En España dos terceras partes de nuestras
organizaciones se basan en las jerarquías y el poder, mientras que en otros
países con una mayor profesionalización en el management o dirección de
empresas es a la inversa, dos terceras partes se basan en la gestión del
talento. De usted, depende… <o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-25896792969113124932013-09-30T16:09:00.002-07:002013-09-30T16:09:53.290-07:00EL FUTURO DEL TRABAJO. NUEVOS RETOS Y OPORTUNIDADES …<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-VMRCzZNFTKU/UkoERj6k4rI/AAAAAAAABnA/j-OK9AfxP5A/s1600/charleschaplin.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-VMRCzZNFTKU/UkoERj6k4rI/AAAAAAAABnA/j-OK9AfxP5A/s1600/charleschaplin.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Todos creíamos que el siglo XXI
significaría una nueva revolución en el mundo laboral. Nos planteábamos
preguntas sobre si aumentaría nuestra calidad de vida, nuestro tiempo para el
ocio, nuestra manera de enfocar el trabajo y de su papel en nuestras vidas.
Habían cuestione clave: ¿cuál sería el papel del liderazgo ahora? ¿cómo
evolucionaría el empresario? ¿cómo afectaría la globalización? E incluso yo
siempre me preguntaba la dialéctica entre nuestros proyectos personales y
nuestros proyectos profesionales. Era una nueva era la que enfocábamos.
Evolucionaban los conceptos de gestión del talento y se perfeccionaban los
modelos competenciales.</span></div>
<a name='more'></a><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD"> La retribución flexible y la compensación basada en los
beneficios indirectos crecía recreándose en las motivaciones individuales. La
selección se hacía más por talento y preferencias, permitiendo cada vez más que
haya gente en sus preferencias laborales o profesionales. La jubilación era
vista como una segunda vida llena de esperanza e incluso de juventud para
seguir con otros proyectos personales pues bien a los 60 bien a los 65 la gente
tenía un salario digno y una salud suficientes como para seguir disfrutando de
la vida. Se había conseguido evolucionar el papel de la mujer en el trabajo
acercando los salarios a pesar de tantos años con diferencias entre hombres y
mujeres. ¡Siempre el hombre cobrando más en los mismos puestos! Se hablaba de
conciliación laboral y las parejas incluso planificaban con optimismo en el
tiempo…¡planificar! El salario ya no era lo importante, la gente hablaba de sus
proyectos. La Responsabilidad Social se introducía en las empresas poco a poco
asentando principios muchas veces pensados como inalcanzables.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Los empleados y
profesionales se implicaban en proyectos solidarios a través de sus empresas y
por supuesto en su tiempo libre. Todos soñábamos con una verdadera
racionalización de los horarios y una reducción de las jornadas laborales para
poder tener un día a día más llevadero. La juventud se formaba como nunca, con
inquietud e ilusión, una carrera, dos carreras, un máster, dos másteres,…
parecía que la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo cobraban
vida en las empresas y calaban hondo. El I+D de nuestros investigadores
conseguía cuotas jamás pensadas y se vinculaba por fin mucho más a las empresas
para aumentar su competitividad… Podríamos seguir así mucho más, pero no
quisiera que alguien pensara que este es un artículo depresivo o negativo. Muy
al contrario, he intentado plasmar hacia donde proyectábamos nuestras esperanzas
en un nuevo milenio. No diré aquello de que hemos vuelto a principios del siglo
XIX ni que el medievo ha llegado de nuevo como un temido retorno. Creo que
debemos ser justos con todo lo conseguido y con el gran capital humano que
tenemos capaz de innovar y reinventarse. Y por lo tanto tampoco creo vayamos
hacia atrás. La cuestión es con toda la carga que llevábamos de ilusión en una
nueva era cómo se transforma con la crisis actual. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Si algo nos ha quedado claro es que dada
la situación actual y que previsiblemente no afectará al empleo hasta dentro de
3 o 4 años algo tendremos que hacer por reinventarnos. Lo primero de todo
quizás son los proyectos profesionales y personales, donde cada vez más tenemos
que luchar por obtener un espacio en aquello que queremos o que nos puede
ilusionar. Ya no esperando nos contraten sino luchando con proyectos
profesionales o emprendedores propios. Nuestro valor se puede poner en el
mercado de cara a las empresas o de cara a los clientes. Pero si tenemos alguna
oportunidad es estando donde somos más competentes, donde proyectamos más
ilusión y pasión. Sólo ahí tendremos oportunidad de cuajar nuestros proyectos.
La globalización, la visión del propio planeta como un mercado no se había
contemplado de un modo tan claro como hasta ahora, donde el mercado
internacional de exportaciones ha salvado a tantas empresas. Hasta un
emprendedor sólo puede tener impacto internacional con las redes actuales y la
tecnología. Afortunadamente también sabemos que una persona es capaz de reorientar
su proyecto profesional en 3-4 años de modo intenso, de modo que si queremos
por ejemplo re-enfocarnos hacia las nuevas tecnologías, redes, venta online,
todo es posible. Ya no tenemos un enfoque tan genetista que diga que has nacido
para esto o para lo otro. La neurociencia nos ha ayudado a valorar el papel del
entrenamiento con intensidad y dirigido como algo fundamental en el desarrollo
de competencias. La retribución flexible se reinventa intentando comprometer a
los profesionales en proyectos bien específicos. Aunque la “obsesión” con el
número de horas presenciales no ha cambiado mucho, el nuevo trabajador ya hace
gran parte del trabajo desde su propia casa ahorrando en costes de
infraestructuras y permitiendo una mayor conciliación. Obviamente porque es
rentable. La gestión del talento también se transforma, no va por donde
pensábamos de modo tan lineal: captar, desarrollar, medir y fidelizar. En la
medida que el profesional se hace mucho más responsable de su empleabilidad, su
talento también es responsabilidad suya. Por eso, los profesionales cada vez
más necesitaran apoyo de mentores y coaches para ayudarles en su proyección
profesional. El trabajo se convierte cada vez más en proyectos compartidos, con
lo que los horarios laborales cambiarán, siguiendo la estela de proyectos con
tiempos intensos de trabajo y semanas de desconexión. Eso permitirá otro tipo
de jornada laboral muy diferente. La selección de personal y captación de
talento cambiará hacia un proceso de visibilidad y gestión de redes sociales,
donde las búsquedas cada vez serán mas personalizadas y con más información
verificada de los incidentes críticos laborales así como de ideas, valores y
actitudes a través de los blogs, paginas webs y comentarios en redes sociales.
Eso permitirán ajustar más los perfiles en las fases de reclutamiento con
búsquedas más intensivas. Los procesos de selección seguirán especializándose
más ya en las fases de toma de decisiones de perfiles que se ajusten incluso
con mayor intensidad en perfiles directivos. La formación cambiará su estatus
hacia un entrenamiento más enfocado o bien a títulos profesionales concretos o
bien a objetivos concretos de las empresas. Y ello permitirá que se amplíen las
técnicas a usar donde cada vez más entrarán técnicas vivenciales y
experienciales como el outdoor training, mentoring, coaching y otros sistemas
de entrenamiento individual o grupal pero claramente enfocado a mejoras con
objetivos concretos. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD">Por lo tanto es verdad que hemos perdido
muchas cosas en muy pocos años pero no se puede hablar nunca de una vuelta
atrás. La cuestión es de si somos capaces de reinventar de nuevo este futuro
sin añorar nuestros sueños y proyecciones de hace unos años. Al fin y al cabo,
el futuro siempre está en el aire, pero también depende de todos nosotros. Nuevos
tiempos, y nuevos retos se plasman con
nuevas formas de funcionar. Estas son
las cartas que nos toca jugar en este tiempo tan turbulento, de nosotros
depende hagamos la mejor combinación con ellas o pensemos que igual nos
deberían haber tocado otras y nos frustremos. Como decía Nietzsche “solamente
aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado”. Y es que el
futuro es importante, como dice Woody Allen, “me interesa el futuro porque es
el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. <o:p></o:p></span></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1462031147086378390.post-23330019020860148232013-09-23T17:13:00.000-07:002013-09-23T17:13:50.900-07:00HABLAR DE CAMBIO ES SEGUIR ANCLADO EN EL PASADO… FLOW<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-QOKW4DhYgYc/UkDYuwMM5eI/AAAAAAAABmw/82rC7pvBrI0/s1600/CHANGE.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-QOKW4DhYgYc/UkDYuwMM5eI/AAAAAAAABmw/82rC7pvBrI0/s1600/CHANGE.jpg" /></a></div>
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Hace poco puse un tweet
que decía lo siguiente “si hablas aún de cambio es que sigues anclado en
el pasado”. Al poco, otra twittera Natalia Perez me comentaba “@Roberiluna de
que debemos hablar ahora, pues?”, a lo que le contesté: “@ArangoCoaching quien
habla de cambio es que aún piensa en pasar a otro momento diferente pero igual
de estable. La vida es un fluir…”. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Creo que el tema del cambio aún no hemos sabido enfocarlo
bien. Por mucho que intento analizar el impacto de cuánto están cambiando
nuestras vidas y profesiones, no dejo de sorprenderme que normalmente incluso
nos quedamos cortos. Y es que en muchos casos es un tema relativo y perceptivo.<br />
<a name='more'></a><br />
En este sentido, y en mi caso más personal, desde hace un tiempo sí que vivo un
cambio continuo, aunque dicho lo dicho, igual no es tanto. Esto de la
relatividad tiene sus cosas claro. <o:p></o:p></div>
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Principalmente creo que hay dos elementos claves a
considerar: 1) el concepto de cambio en contraposición al de fluir como estado
continuo de cambio; 2) la gestión de la incertidumbre, es decir, la pérdida de
control continua.<o:p></o:p></div>
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Con respecto al concepto de cambio solo hay que mirar a
nuestro alrededor como axiomas bien fundamentados se han ido al traste en un "tristrás", es decir, casi sin darnos cuenta. Y en este sentido, se nos mueven
hasta los cimientos más profundos. En esto sí que vamos hacia una dirección sin
retorno. Aun así, y como siempre, las personas reaccionamos de modo muy
diferente. Y encontramos quienes han hecho un leve cambio (leve para unos
claro) mientras que otras no han tenido elección del cambio. Pero el cambio
como decimos es relativo, sin embargo en ambos casos seguro que su percepción
es muy parecida. Por eso, creo que esta primera clave debería reconsiderarse
continuamente. Pues cuando ya crea he hecho el esfuerzo de cambiar debería
replantearme hacia donde voy de nuevo. Y sin ánimo de estresar, sí al menos con
el ánimo de sobrevivir en este entorno tan turbulento. De hecho se puede
aprovechar para cambiar algún hábito que otro que nos costaba de paso. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Por otro lado está la gestión de la incertidumbre. Indudablemente,
tanto ésta como la gestión del cambio están muy emparejadas. Pero sí que es
verdad que hay muchas personas que viven con una alta necesidad de control de
sus entornos (incluidas las personas de esos entornos). Y que claro antes estas
situaciones están algo desesperadas y descolocadas. Y es que no es fácil
gestionar la incertidumbre, al menos cuando crees que puedes controlarlo. <o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Quizás por todo esto, les sugiero a sus equipos de trabajo y
a usted mismo (y a mí mismo) que resituemos el tema del cambio para hablar
diariamente de él, hasta que ya no entendamos que es un cambio en sí, sino una
situación estable de cambio. Y así nos vayamos dando cuenta que esto es un
fluir, como el fluir del río, donde todo está en movimiento, y nosotros
también. Y en ese movimiento nos podemos recrear y podemos disfrutar, pues el
movimiento es vida. <o:p></o:p></div>
Roberhttp://www.blogger.com/profile/08215870729221323947noreply@blogger.com0