Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

sábado, 31 de enero de 2009

¿LAS CRISIS TIENEN EMOCIONES?

No es de extrañar que me pregunte precisamente hasta qué punto esta crisis tiene emocionalidad. De hecho, parecer ser que en todo foro, el ponente es bien recibido si se pone depresivo y dice que estamos en una crisis. No olviden que científicamente la realidad es depresiva. Es nuestro problema en economía y en las ciencias sociales en general, donde parece ser que cobran importancia cuando las conclusiones son a posteriori. Sin embargo, el individuo consigue vivir y tener momentos de felicidad. ¿Cómo es posible? Sencillamente porque incluso antes situaciones depresivas, el ser humano mantiene un ligero toque de irrealidad que le hace tener esperanza en que las cosas mejorarán. Pero para mejorar necesita hacer que las cosas cambien. Y aquí creo que está la clave de todo. Tenemos gente que se paraliza y se estanca en la crisis: “esta crisis es lo peor que he vivido, de aquí no sale nadie…”, gente que se regocija en el origen del problema y se estanca en la crisis también: “ya sabía yo que esto pasaría, el dinero no se puede regalar como se hacía, necesitamos más control y mesura…”, gente que busca culpables y se enzarza con ellos, y también se estanca: “esto lo tenía que haber previsto el gobierno, las empresas tenían que estar preparadas, las empresas no tenían que haber despilfarrado tanto y contratar tanto personal…”. Parece ser que tenemos muchos perfiles de empresarios y directivos que se quedan “estancados” en la crisis. Y no dejan de tener razón. Quiero que tengan claro que eso no lo discuto. Pero para mi la clave es ¿qué hacen con la crisis? ¿cómo la afrontan? ¿qué les ha hecho cambiar para anticipar mejor el futuro? ¿se han dado cuenta de sus áreas de mejora en la empresa? La crisis fuerza un momento de reflexión importante en toda empresa. Ese momento de reflexión es la oportunidad para hacer de modo diferente las cosas que antes funcionaban por la propia bonanza del mercado y ahora no lo hacen. Piensen por ejemplo en el análisis desde el cliente. El cliente sigue siendo el gran olvidado en muchos de los servicios de las empresas, sobre todo con personal eventual, poco implicado, con pocas motivaciones, con elevado absentismo emocional y real, … y un sinfín más de razones. Ahora necesitamos un cambio importante en las relaciones de las personas con los clientes, necesitamos irradiar optimismo en las relaciones, buen servicio, preocupación por los clientes y buscar las máximas sinergias, vamos eso que se llama marketing relacional. Pero eso sólo lo podemos hacer desde el optimismo, desde la actitud ganadora que genera pasión por hacer las cosas bien, hoy más que nunca, con esta crisis por bandera necesitamos optimismo. Hoy más que nunca necesitamos de la psicología positiva de sus estados emocionales positivos que permiten que los equipos vuelvan a funcionar, que las personas se impliquen sobre todo después de ver cómo muchos de sus compañeros ya no están, cómo los salarios se congelan o reducen y cómo la presión laboral es más alta que nunca. Hoy más que nunca las empresas necesitan encontrar su fuerza y su pasión pero sin la histeria de la crisis, necesitan pasión y serenidad.
Dedicado a Julian Pelacho.

domingo, 25 de enero de 2009

La gestión del talento como nexo empresario-empleado: un modelo científico

Estoy finalizando un artículo que habla de la gestión del talento y su impacto e influencia tanto en la satisfacción como en el rendimiento laboral. El modelo final es muy simple, dicen que la ciencia no es más que muchas respuestas fáciles a preguntas difíciles. Pues en eso estamos. Permítanme una respuesta fácil a la pregunta compleja de ¿cómo mejorar el rendimiento laboral?
El modelo completo trabaja con tres variables, la gestión del talento, la satisfacción laboral y el rendimiento laboral. El modelo de gestión del talento que he creado se denomina MADE-C (Managers, Alignement, Development, Empowerment y Talent Competency) y se compone de:
1. La gestión del talento de los directivos: grado que los directivos son modelo de la gestión del talento en la empresa.
2. La alineación de los valores y objetivos entre empleado-empresa
3. El desarrollo de gestión del talento que efectúa la empresa: grado que la empresa favorece el crecimiento y progreso profesional.
4. Empowerment: grado que mi trabajo me da responsabilidad, autonomía u otros sistemas de enriquecimiento del puesto.
5. La competencia organizativa del talento: grado que todos los empleados comparten la búsqueda de la excelencia en su trabajo.

Como pueden observar, la aplicación de las prácticas de gestión del talento del modelo MADE-C influye en un 49% de la satisfacción laboral. Es decir, la mitad de la satisfacción laboral de sus empleados viene explicada por el grado que aplica el modelo MADE-C. Y encima, la satisfacción que provoca la aplicación de estas prácticas influye en un 20% diferencial de la productividad o rendimiento laboral.
Ahora toca reflexionar, el modelo MADE-C nos dice que aplicando cinco prácticas de impacto en la gestión del talento mejoramos la satisfacción laboral y la productividad. Luego podemos decir que la gestión del talento es un nexo claramente común entre el empleado y el empresario. Desde luego le animo a sacar partido a este elemento común y aplicarlo.

miércoles, 21 de enero de 2009

Coaching de Equipos: video 5 minutos Roberto Luna-Arocas

JORNADA DIRIGIR EQUIPOS CON EXITO
CONFERENCIA "LAS 7 CLAVES DEL COACHING DE EQUIPOS"
Video centrado en los 4 niveles competenciales de trabajar en equipo y la importancia del coaching de Equipos.

4 niveles en trabajo en equipo:
1. Colaborador,
2. Deportista,
3. Capitán
4. Entrenador/Coach


domingo, 18 de enero de 2009

¡Ese libro tiene vida!

Llevaba tiempo escribiendo un libro de novela management, un año y medio para ser concreto, y había llegado ya a la primera parte, el paso del directivo (el que dirige, el que lleva recto dice el diccionario de la lengua española, también el que guía, el que gobierna...) al líder (persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora). El reto era la segunda parte del líder al coach. La tranquilidad de la noche y la inspiración de los viajes por trabajo hicieron el resto.
Pretendo a través de un diálogo continuo entre un empresario y un coach, repartido en dos partes y en veintiséis capítulos, debatir, reflexionar, dudar y sobre todo conocer mejor qué pasa en la mente de las personas en los procesos de dirección. La otra noche, eran ya casi las dos de la madrugada, enfrascado en mis personajes y metido de lleno en la historia, me di cuenta que el coach se despedía del empresario. Casi sin saberlo, estaba cerrando el libro. ¡Se lo pueden creer! Tenía en mi esquema dos capítulos más por desarrollar, pero el libro me pidió cerrarlo ahí. El coach quería dejar libre al empresario en su vuelo. Así fue la sensación que tuve. Estaba escribiendo las últimas palabras, me paré, me di cuenta, y respeté la historia. Pero me sobrecogí al descubrir que el libro tenía su propia vida y me había dejado fuera a mí. Fue una mezcla agridulce, pues aunque siempre es un sacrificio trabajar a esas horas, noté como iba a echar de menos a los personajes. No se si me llegarán a entender, pero les aseguro que algo de mi se quedó en ese libro. Algo importante. Respeté el curso del propio libro, y me despedí lo mejor que pude desde la propia sorpresa. Me salió una sonrisa burlona al irme a dormir. ¡Ese libro tiene vida…!
PD. El libro tiene por título: "el viaje del talento: del liderazgo al coaching"

miércoles, 14 de enero de 2009

DE CUERPO PRESENTE, PERO DE MENTE AUSENTE…



No deja de llamarme la atención un estudio reciente que menciona que en términos medios los empleados pierden 2,09 horas por día trabajado (considerando 8 horas laborales, que como sabéis eso en España es muy lejano de la realidad), sin incluir ni comidas ni almuerzos, claro. Eso significa una cuarta parte de nuestro tiempo laboral. Eso lo llamamos normalmente absentismo emocional, vamos que no quiero trabajar y me dedico a otras cosas. ¿Qué cosas? Pues las preferidas son: navegar por Internet u otros asuntos virtuales, relacionarse con otros en el trabajo y hacer cosas personales en el trabajo. La lista puede ser mayor, pero claro no es ahí donde me quiero parar. Las tres principales razones son: que no haya suficiente trabajo, que uno esté cobrando menos de lo que debería y distracciones con colegas en el trabajo. Interesante estudio ¿no? Eso me hace pensar algunas cosas.

  • Si en realidad estamos ausentes un 25% del tiempo diario, da igual hagamos 8 o 10 horas. ¿O igual tienen razón?, para hacer 8 horas diarias reales necesitaría 10,6 horas de trabajo. Claro así se entiende en España trabajemos tantas horas, pues están incluidas las del absentismo emocional.
  • Nos ausentamos porque no nos pagan suficiente, al menos esa es una de las razones que se atribuye. Por lo tanto, el empleado intenta establecer un principio de equidad entre lo que recibe y su esfuerzo. Luego eso de contratar a salarios tan bajos tiene también su riesgo, pues hay una mano negra que equilibra la relación del coste laboral.
  • Que no haya suficiente trabajo me es difícil pensarla. Pero sin embargo reconozco puestos donde el empleado si hay baja actividad de servicio no hace nada. Pienso en muchos negocios de atención al público, puestos de recepción etc donde si no viene nadie, te ves muchas veces al persona sencillamente estando.
Seguramente a vosotros se os ocurren más cosas. Desde luego, es fácil entender con estos datos por qué España está a la cola de la productividad y sin embargo es de los países que más horas trabaja.

lunes, 12 de enero de 2009

EL TALENTO MADURO Y LA CRISIS

Esta mañana leía un artículo del 2007 sobre la necesidad de cambiar las estrategias del talento para adaptarlas más a los empleados maduros. Sin embargo, las condiciones actuales del entorno nos hablan de una crisis demoledora que afecta a las estrategias de gestión del talento de modo importante. Según Dychtwald y Baxter (2007, Public Personnel Management) las estrategias de la gestión del talento están diseñadas más para las generaciones del baby boom (entre 1939 y 1955 en España) cuando se necesitaba captar jóvenes en las empresas. Pero la situación ha cambiado, tenemos una generación muy longeva y pocos jóvenes. Las estrategias de la gestión del talento de reclutar, entrenar, comprometer y fidelizar deben cambiar ante esta nueva situación demográfica. El incremento que supuso esta generación en un 29% en el mercado está entre los cuarenta y sesenta años, actualmente en América el crecimiento de la fuerza laboral es del sólo 12%. En la década actual el incremento de adultos entre 18 y 34 será del 7%. En la siguiente década en este mismo intervalo el crecimiento será del 3%. La única población que demuestra un crecimiento importante entre 2000 y 2020 es la de mayores de 55 años, con un 28% en esta década y un 27% en la siguiente década.
Con respecto a las empresas pocas están preparadas para este cambio, sólo un 18% de las empresas en EEUU tienen una estrategia para reclutar personas maduras, y menor de un tercio tienen estrategias de retención de esta fuerza laboral. ¿Cuál es la realidad para los trabajadores maduros? Cuatro de cada cinco desean seguir trabajando. Además los estudios demuestran como las personas maduras son tan productivas como las jóvenes aparte de ser más leales y fiables (HSBC Future of Retirement in a world of rising life expectancies study, 2005). El gobierno de los EEUU está ajustando las leyes para hacer más fácil la continuidad laboral de las personas maduras.
Sin embargo, la situación de recesión actual condiciona también de modo importante las estrategias de talento. La movilidad es mucho menor, y hemos pasado a tener en España casos como el de telefónica donde se prejubila con 48 años. EEUU ha perdido en 2008 2,6 millones de empleos en 2008, cifra realmente inédita desde 1945. Mientras que España tiene actualmente más de tres millones de desempleados. Indudablemente las estrategias de gestión del talento se deben modificar y actualizar a las condiciones del entorno: situación demográfica y crisis económica.

domingo, 4 de enero de 2009

GURÚS: EDWARD E. LAWLER III

LIBRO: Talent. Making people your competitive advantage. John Wiley & Sons, 2008.
Profesor de la Universidad del Sur de California-Escuela de Negocios Marshall.

Quiero añadir una pequeña sección a este blog con comentarios de algunos de los gurús de la gestión del talento, management y recursos humanos. El término gurú en el marco del hinduismo significa "maestro espiritual". En el mundo empresarial, para nosotros son personajes de referencia que han marcado un camino en la reflexión de una disciplina concreta. En este caso, el elegido ha sido Edward Lawler III. Conocía este autor por sus estudios sobre el sistema de compensación desde hacía tiempo. De hecho, mis primeros artículos científicos fueron del valor del dinero en la organización. Y por lo tanto, Lawler era un autor más que reconocido, sobre todo por su trabajo de 1990 del sistema de compensación estratégico. Posteriormente sacó su nueva teoría sobre la compensación en 1995. Al mismo tiempo, este autor prolífico a nivel científico también tiene una larga lista de libros (43) y es considerado actualmente como uno de los seis gurús del management (Business Week, Fortune, …) siendo uno de los más influyentes en recursos humanos. Es actualmente el director del centro universitario para las organizaciones efectivas (University´s Center for Effective Organizations, CEO).
Afortunadamente ha caído en mis manos uno de sus más recientes trabajos que recomiendo encarecidamente: Talento, haciendo de las personas la ventaja competitiva. Este trabajo personal de Lawler, prologado por otro gurú de los recurso humanos, David Ulrich, analiza el valor de las estrategias del talento y lo conecta con lo que denomina las organizaciones centrada en el capital humano (HC-centric organizations) diferenciándolas de las organizaciones centradas en la estructura (Structure-centric organizations). Así mismo, este autor diferencia dentro de las organizaciones HC dos estrategias las organizaciones que aplican el alto compromiso-implicación y las organizaciones que son competidoras globales. Así mismo, plantea el modelo estrella HC basado en las personas, la estructura, las recompensas, los procesos y la estrategia (competencias y capacidades). En el centro de este modelo estrella organizativo la identidad (su personalidad) de la empresa.
Más información de este autor: http://www.edwardlawler.com/

Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay: aligning organizational stratategies and pay systems. Jossey Bass, San Francisco, CA.
Lawler, E.E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, 15,1, 3-15.
Lawler, E.E. (1995). The new pay: a strategic approach. Compensation and benefits review, 14-22.
Lawler, E.E. (2005). From Human Resource Management to organizational effectiveness. Human Resource Management, 44, 2, 165-169.