O CAMBIAMOS O NOS CAMBIAN...

Parece que desde hace tiempo la palabra cambio se ha convertido en una palabra mágica. Todos estamos viviendo unos cambios realmente acelerados en muchos ámbitos de nuestra vida y nuestro trabajo. Pensábamos que quizás sólo era una cuestión de la tecnología, pero como podemos observar, y de modo participativo, son cambios generacionales, de valores, de actitudes, de visión de futuro, económicos, políticos, legales, ambientales... y así podríamos seguir nombrando más etiquetas de nuestro entorno.

 

Ya en alguna otra entrada he comentado la importancia de "remar más rápido que la corriente", y en todas las conferencias y seminarios que imparto, el cambio ocupa los primeros diez minutos. Desde hace unos años que decíamos lo importante que era saber gestionar la incertidumbre del cambio, hasta la actualidad donde entendemos que el cambio se ha instalado y estabilizado, es decir, el cambio es estable porque no dejamos de estar en el cambio. Como decía el gran filósofo Arthur Schopenhauer "el cambio es la única cosa inmutable". Como en una tabla de surf, todo sucede más rápido y en continuo movimiento, y ahora surgen nuevas competencias precisamente para poder gestionar desde esta nueva perspectiva que provoca más tensión y a veces menos reflexión.

 

Ya en 1993 Charles Handy comentaba algunas máximas que igual tendríamos que tener en cuenta:

 

1. Las viejas formas de trabajar se han ido; tenemos que conformar nuevamente nuestro futuro.

2. El cambio no es lo que se esperaba. El status quo no representa ya la manera de avanzar.

3. Si deseamos contar con las oportunidades y no con los riesgos, necesitaremos entender mejor los cambios.

4. La sociedad que se ajusta a los cambios puede utilizarlos y no sólo reaccionar ante aquellos.

5. Los cambios son discontinuos y no forman un patrón.

6. Los pequeños cambios pueden significar enormes diferencias en nuestra vida

7. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo.

8. Importancia de pasar del desarrollo de habilidades al de conocimientos.

9. El resultado no consiste solamente en menos trabajos sino en organizaciones diferentes.

10. Las industrias de servicios de solvencia son, por tanto, creaciones efímeras, que pueden desaparecer en cualquier momento.

11. El aprendizaje y el cambio nunca son claros ni seguros. Siempre que cambiamos penetramos un poco en lo desconocido.

12. Los empresarios exitosos tienen nueve fallos por cada éxito...equivocarse es parte de hacer las cosas correctamente.

13. El aprendizaje comienza por creer en uno mismo.

 

Casi proféticamente, todas estas palabras se pueden ajustar perfectamente a nuestra situación actual. De hecho, no me extraña pues el libro de Charles Handy se titula La edad de la sinrazón. Futurología de la administración. Cómo afrontar los cambios del mundo actual.

 

El matiz claro a tener en cuenta es por lo tanto nuestra vivencia del cambio. Por eso, estos momentos son momentos estratégicos, donde no debemos perder la perspectiva, pero siempre desde el propio cambio. Pero todos somos conscientes de la dificultad del cambio en nuestras organizaciones: viejos métodos repetidos año tras año, culturas tradicionales que son las que acceden al poder, el error como maleficio organizativo, el aprendizaje como elemento opcional, el talento como un elemento de lujo, y la gestión del conocimiento como imagen más que como realidad. Todo ello hace que nuestras organizaciones sean más vulnerables que nunca a la futura realidad. Y por ello, debemos gestionar y entrenar a nuestros profesionales a gestionar su entorno desde el cambio. ¿Qué significa? Sencillamente establecer nuevas formas de pensar en el trabajo y en la organización, de un modo más dinámico. En realidad, el cambio es el desarrollo, el crecimiento, la incesante preocupación y ocupación por moverse hacia delante en pos de unos objetivos de mejora en las diferentes facetas personales o profesionales. ¿Acaso nos debería sorprender entonces tanto el cambio? Quizás el matiz es precisamente la velocidad del cambio.

 

Este sentido del cambio ha sido recogido en la historia ya repetidamente. De hecho, el cambio sería como en la metáfora de Willliam James sobre la conciencia continua las ola del mar. O incluso yéndonos al siglo VI a. de C. en la Grecia antigua, con el devenir de Heráclito: "todo fluye", "todo cambia, nada es". También la filosofía oriental lo ha expresado con el pensamiento de Lao Zi en el Dao De Jing, con una visión del universo en continuo cambio. Sin embargo, lo que todo esto implica, es que al final todo cambio es cambio de uno mismo. Tolstoi decía que "todos piensan en cambiar al mundo pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo", por eso seguiremos la máxima de Ghandi "sé tú el cambio que quieres ver en el mundo".

¿Y tú, en qué cambios andas? `Pues ya sabes, o cambiamos... o nos cambian...

 

COACHING AUTENTICO: SUEÑOS E ILUSIONES

Dali: “El acto de dormir es una especie de monstruo sostenido por las muletas de la realidad”

No me digan que no les ha pasado el decir cosas que tienen que ver más con sus ideales de su vida que con la realidad. En la psicología eso se llama la discrepancia del self o de la identidad. Y en efecto es algo consustancial al ser humano. Es necesario soñar y desear. Sin sueños ni deseos mejor plantearnos si la tensión está baja o si nuestro pulso anulado. La cuestión por lo tanto está clara, necesitamos soñar e ilusionarnos, pero el detalle de importancia que añadimos es hasta que punto ese sueño ideal de nosotros mismos dista o no de nuestra realidad. Esta distancia es como en un plan de dirección por objetivos, objetivos retadores pero alcanzables pues si no minamos la moral. Con nuestro self lo mismo, sueños retadores y alcanzables, pues si no devaluamos nuestra autoestima. Por lo tanto estamos diciendo que nuestro self es material frágil y delicado, y debemos protegerlo. Algunos lo hacen muy bien, lo protegen tanto que lo pierden de vista y ya no lo encuentran más. Viven en sus devaneos ilusorios, rodeados de fantasías animadas que les hace ser felices. Otros, lo protegen continuamente pero saben donde está, con lo que son conscientes de su discrepancia y sufren mucho. Pero el sufrimiento les paraliza, y por lo tanto esa situación se convierte en crónica. Y por último están quienes lo tienen a mano, quienes lo enseñan, quienes son transparentes, quienes logran plantearse sueños y deseos alcanzables y luchan por ellos.

Díganme ahora a cuál de los tres perfiles pertenece usted. Esto es casi un acertijo. Si es del tipo 1 (lo esconde y no sabe donde está) seguramente me conteste que es del tipo 3. Si es del tipo 2 (lo esconde pero sabe dónde está) seguramente alimente su depresión y sufrimiento. Y si es del tipo 3 (lo muestra y lo acaricia) será seguramente al más crítico e igual dice que es tipo 1. Así que ojo, con lo que dice o con lo que le dicen, pues como ve suele distar de la realidad.

Con el coaching auténtico, hacemos lo que decimos y nos aproximamos tanto como podemos en el día a día. La constancia en la búsqueda de nuestros ideales es diaria, requiere esfuerzo y conciencia. Y por eso, necesita alimentarse continuamente. El coach puede ayudarle mediante su figura externa a hacer frente a sus ideales y a convertirlos en ideas más cercanas a usted. Al fin y al cabo él no hará nada especial más que acercarle a usted mismo. Ese del que a veces nos alejamos tanto. El coach es un espejo de su idealidad o realidad, es un reflejo de usted. El coach es el espejo, el coachee o profesional pone el contenido y la actitud. La acción es del profesional, el coach establece entornos y da información según la percibe. Sin juicios, sin manipulaciones. Sencillamente pone encima de la mesa lo que percibe con respeto. De ahí proviene su fuerza y potencia, es el profesional quien se hace responsable de sus decisiones y cambios.

Es nuestra responsabilidad y libertad elegir ser conscientes de nuestros actos o dejarnos llevar por nuestras ilusiones sin aterrizarlas.  Mencio, un filósofo chino confuciano decía que “El hombre tiene mil planes para sí mismo. El azar, sólo uno para cada uno”.

Ya lo decía Calderon en 1635 cuando Segismundo encerrado en la torre acaba con el monólogo: ¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño, y los sueños, sueños son.

MOTIVOS HAY, PERO MOTIVACIÓN LA JUSTA...

No hace falta ser un gran científico para replicar lo que en la literatura se ha visto durante las últimas décadas, que más de un 66% de los empleados indica que sus jefes no saben cómo motivarles. Y los jefes indican en más de un 50% que no saben cómo motivar a sus subordinados. Si es que como hemos visto en otras entradas, no es fácil ser buen jefe, pero no por ello debemos de dejar de buscar activamente fórmulas de negociación con los empleados para establecer contratos psicológicos que estimulen la participación y el esfuerzo para que redunden en la productividad y en un compromiso mayor con la organización.

Todos pensamos que lo ideal es un empleado motivado, pero esta expresión sólo es posible para un autónomo, es decir, cuando no hay un contexto organizativo. Como decía Ortega: "Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo". Por eso el contexto organizativo es tan importante pues puede estimular o expulsar el talento de la organización.

Towers Watson en Global Workforce Study (2007) indica cómo el bajo compromiso afecta a los resultados en un 33% de los ingresos, así como el alto compromiso en un 19%. Por otro lado, Luna en un estudio científico obtiene un impacto de la satisfacción sobre la productividad en un 20%. Mientras que en un estudio de Gallup se analizó el compromiso de los empleados teniendo éste un impacto de un 50% en la productividad.

Según un estudio reciente de Adecco con 2020 trabajadores casi 4 de cada 10 españoles (38,8%) consideran que tienen más formación que su jefe y un 30% no confía en su jefe. En otro estudio de esta consultora en este último periodo Navideño se indicaba que un 49% los trabajadores pedirían un cambio de empresa por Navidad. En otro estudio de la empresa Monster, casi la mitad de los encuestados afirma que le gustaría cambiar de carrera o reorientar su trayectoria profesional para evitar la insatisfacción en su empleo actual.

Como vemos los estudios nos indican que no existe en realidad ni mucha confianza ni mucho compromiso en general. Estas variables son lo que se denomina variables resultado, es decir, fruto de otras variables antecedentes que las provocan. Por eso, se deben tomar como indicadores de unas organizaciones que no están obteniendo ni buen clima ni buenos resultados. Pero, ¿qué es entonces lo que provoca estos malos resultados?

En el estudio de Edenred y la Escuela de Negocios IESE con 1200 empleados se concluía que los trabajadores que veían su trabajo no sólo por ganar dinero sino como un modo de aprender o tener un impacto positivo estaban más satisfechos. Y para Meisser, autor de un estudio con 809 empleados, la inteligencia emocional aumenta la dedicación y la satisfacción laboral. Los estudios clásicos de motivación intrinseca y extrínseca de Herzberg, o de tantos otros autores que han intentado comprender la motivación no han resuelto la fórmula magistral para obtener contextos laborales excelentes. A pesar de ello, afortunadamente tenemos casos y ejemplos de organizaciones que se preocupan por el talento de sus empleados siendo conscientes que con ello cuidan la sostenibilidad de la empresa. Más hoy en día donde la gestión del talento y del conocimiento se ha convertido en la piedra angular de las empresas.

De un reciente estudio que hice, obtenía estos datos que quizás aporten más información a la situación actual que tenemos:

a. La motivación de logro de los empleados es una de las más importantes para las empresas, es la satisfacción de conseguir con tus competencias resultados en la empresa. Sólo un 14,3% de empresas están en el TOP-LOGRO.

b. La satisfacción con el propio trabajo es claramente una de las variables más estudiadas para analizar el ajuste de la persona con su puesto. Sólo un 10,8% está en el nivel de TOP-SATISFACCIÓN LABORAL.

c. La satisfacción del empleado en el uso de sus habilidades es otro buen predictor no sólo de la motivación y compromiso sino también de los resultados organizativos. Sólo un 10,7% de empleados indican estar satisfechos con las empresas en este nivel de TOP-SATISFACCIÓN COMPETENCIAL.

d. El disfrute de lo que hace el empleado se ha relacionado con la calidad, creatividad y mejora constante. Sólo un 7,2% de empresas están en el TOP-DISFRUTE.

Son muchas variables por lo tanto las que influyen en estos resultados, pero no quiero terminar sin llamar la atención a algo que es un problema ya desde hace bastante tiempo en nuestra sociedad, y es que, según un estudio de Randstad, dos de cada tres universitarios no trabajan en lo que han estudiado. Aparte sólo un 59% volvería a estudiar lo que ha estudiado. A todo esto habría que añadir que uno de cada cuatro (25%) de los estudiantes universitarios no hace la carrera que eligió en primer lugar, y por supuesto, preguntarse si esa primera carrera está guidada por elementos motivacionales de vocación o por otros más externos. Más aún cuando hablamos de otros contextos no universitarios, la pregunta es cuántos trabajadores están en el puesto que quieren y en la profesión que deseaban.

Quizás entonces lo que si podemos sacar como conclusión es lo siguiente:

1. Intente hacer aquello que le apasiona pues será más feliz y tendrá más salud. E incluso en el actual trabajo si no le apasiona, intente buscar la parte positiva que le haga dar sentido a su día a día laboral.

2. Evite contextos laborales dañinos que le pueden perjudicar su salud, y si no lo puede evitar, entrene su inteligencia emocional y resiliencia laboral, pero nunca perjudique su autoestima.

3. Si puede elegir, no cambie de trabajo sólo por un criterio económico, valore la organización, y variables de responsabilidad, autonomía, participación, etc... con eso garantizara su ajuste y salud laboral.

4. Procure tener otra vida que la laboral, otros roles. Todo ello para beneficiar su capacidad de desconexión y sobre todo para tener una mayor flexibilidad y apertura mental.

5. No se aísle en el espacio laboral donde esté, cubra su necesidad social de pertenencia y relación social en el trabajo con aquellas personas que le permiten tener un motivo y dar sentido al trabajo diario.

6. No olvide que quizás las variables externas (jefe, sueldo, etc.) son las que le provocan más insatisfacción laboral, pero encuentre algún motivo intrínseco (trabajo mismo, vocación, autonomía, etc.) que es el que le hace levantarse todos los días con energía e ilusión.

Pero como mejor recomendación final leamos a Jose Antonio Marina sobre los secretos de la motivación.  

Super-Mario, el Super-Directivo

Seguimos insistiendo en la mayoría de foros y círculos científicos y empresariales sobre la necesidad de tener unos directivos capaces de gestionar no sólo de modo profesional la empresa sino en equipo, es decir como un equipo directivo. Y sin embargo la realidad nunca ha distando tanto entre lo que decimos y nos encontramos en las empresas.

Cuando en los círculos más avanzados se habla del líder transformacional con características claramente carismáticas que profundicen en el desarrollo de su equipo, y que en cierto modo coincide con lo que en el mundo de la empresa llamamos líder-coach o directivo-coach, parece que esta dimensión dista mucho de acercarse a lo que nos encontramos en el día a día. Y no es que con ello se pretende criticar, sino más bien llamar la atención sobre la distancia o gap que existe entre lo que se dice y lo que se hace. En este sentido son ya muchos autores científicos que han llamado la atención de las diferencias entre el mundo científico-teórico y el profesional-aplicado.

Por eso quizás he puesto este título, Super-Mario, porque en realidad estamos trabajando todo el tiempo con ideales que poco favor hacen a las organizaciones. Pasamos mucho tiempo evaluando los perfiles, realizando análisis profundos mediante el assessment center, para siempre poder distinguir entre los de más potencial y rendimiento. Quizás en este sentido utilizamos como empresas lo que en RRHH se llama el sistema BUY, es decir, comprar talentos, pues nos interesa más medir que desarrollar. El sistema MAKE profundiza más en el desarrollo de los talentos permitiendo alinear potencialidad y rendimiento y contemplando no sólo los resultados a corto plazo sino en el medio y largo plazo, aunque estas dos últimas palabras parecen algo prohibidas en el tiempo actual por la velocidad a la que circulan las innovaciones en productos y servicios. Sin embargo, a pesar que hay muchos programas de alta dirección y de desarrollo directivo, parece como que sólo en un año se forje un directivo, como que es una cuestión de pasar por una muy buena escuela de negocios que ayude a la marca del directivo. Nada más lejos de la realidad comprender que el desarrollo es una media maratón, donde el entrenamiento debe ser la normal y el crecimiento constante. Sin embargo, cuanto más ascendemos en el nivel directivo menos inversión en formación encontramos, como que ya está todo hecho y demostrado. Y la realidad lo que nos dice es que los mandos intermedios y directivos deberían estar en continuo reciclaje pues las competencias que se les requieren a tales niveles son mucho más complejas, menos técnicas y más de liderazgo. En efecto, tienen que ver más con el desarrollo de personas y de equipos, y en estos temas, como todos podemos comprender fácilmente, no es una cuestión de estudiar simplemente y memorizar. En estas competencias se requiere una implicación actitudinal más allá del libro, el master, el e-learning, o el seminario de fin de semana. ¿Estamos dispuestos a asumir lo que es el entrenamiento directivo?

Por eso como Super-Mario, les reto a analizar en sus organizaciones qué estamos haciendo con el crecimiento de los directivos que son al fin y al cabo el pilar del éxito de las organizaciones. Super-Mario está siempre en continua acción y es inquieto. Les propongo esta hiperactividad e inquietud en la gestión del conocimiento de sus organizaciones. Recuerde que es la clave de la competitividad del siglo XXI.

EL NECESARIO EQUILIBRIO EMPRESARIAL ENTRE COMPETITIVIDAD Y TALENTO

Tan sólo hace un par de años en un estudio nacional que hice en más de 200 empresas españolas sacaba tres datos que reflejaban muy bien el panorama de nuestro tejido empresarial. Estos tres datos eran:

(1) Sólo un 4,5% de las empresas dirige a un nivel alto desde la mentalidad de talento, es decir, una de cada veinte empresas trabaja desde el desarrollo del talento para obtener el máximo de la potencialidad y rendimiento.

(2) Sólo un 8,5% de las empresas españolas obtienen lo mejor en términos de esfuerzo y compromiso de de sus profesionales, es decir, una de cada diez empresas tiene a su lado provocando sinergias y poniendo su máximo esfuerzo a profesionales implicados y productivos.

(3)En un 33% de las empresas encuestadas se respira el miedo, es decir, en una de cada tres empresas españolas los profesionales trabajan desde la parálisis del miedo, con lo que conlleva en pérdidas de creatividad, sinergias, productividad, innovación, motivación y un largo etcétera.

Con la destrucción de empleo que ha habido y la tendencia actual, entendemos que la presión y tensión empleador-empleado ha aumentado, que la mentalidad de talento se ha mantenido solo en las empresas que creen firmemente en la dirección desde las competencias de los profesionales y que el esfuerzo y compromiso se ha visto fuertemente alterado con el tiempo.

Por lo tanto, independientemente que toda empresa debe buscar su máxima competitividad como reto fundamental para los próximos años, no debe obviar lo que pasa internamente dentro. Sólo el equilibrio entre la competitividad externa y las capacidades y capital humano internos provocará que las organizaciones tengan sostenibilidad.

¿Existe realmente una Dirección Estratégica de Recursos Humanos?

La premisa básica subyacente en la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es que la empresa que adopta una estrategia específica requerirá unas prácticas de RH que sean diferentes de aquellas prácticas de RH adoptadas por una empresa con diferente opción estratégica (Fombrum et al., 1984; Jackson et al., 1989; Jackson y Schuler, 1985). Por tanto, algunas estrategias competitivas requieren de recursos y capacidades más complejos en nuestros empleados, y por tanto incrementan la importancia de las prácticas de RH (Datta et al., 2005). En este sentido, las estrategias competitivas basadas en la diferenciación (calidad, servicio, etc...) han sido ligadas tanto conceptualmente como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (PAR) (Arthur, 1992). Las PAR son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y motivación necesaria para contribuir al éxito organizacional en entornos que demandan elevados niveles de compromiso y participación, típicos de estrategias competitivas de diferenciación (Guthrie et al., 2002).

Un estudio de Luna y Camps reciente confirma para el caso español estos resultados:

Se han obtenido tres perfiles de empresas en función de su aplicación de prácticas de RH, y se ha corroborado que aquellas que intensifican el uso de las mismas basan su estrategia competitiva en la diferenciación.

GRUPO 1

El primer grupo aglutina el 37,5% de la muestra, y de manera bastante coherente con los resultados esperados, puntúa alto en todas las prácticas de RH. Todas ellas alcanzan una puntuación superior a la neutral  destacando las variables selección, formación, comunicación y estabilidad. Este grupo podría ser denominado “Maximizando prácticas de RH”.

GRUPO 2

         En el segundo grupo (46,4% de la muestra) nos encontramos puntuaciones inferiores a las del grupo 1, pero por encima de la puntuación neutral, excepto para las prácticas “Evaluación del Rendimiento” y “Retribución”. Este grupo se caracteriza por tanto por un interés en las prácticas de RH, pero inferior al del grupo 1, especialmente en lo que concierne a la “Evaluación del Rendimiento” y la “Retribución”. Teniendo en cuenta que estas dos prácticas son las que requieren seguramente un mayor grado de desarrollo de los RH organizativos, dados sus niveles de complejidad, podemos entender este grupo como el de organizaciones con un interés creciente en los RH, que se encuentran en fase de desarrollo: “Desarrollando prácticas de RH”.

        GRUPO 3

        Por último, el tercer grupo de empresas (16,1%) muestran puntuaciones medias inferiores. Esto indica una ausencia de prácticas de RH, destacando únicamente la “Estabilidad Laboral” y la “Selección”. Denominamos a este grupo “Minimizando prácticas de RH”.

Si bien es alentador pensar que sólo el 16,1% de la muestra tiene un interés mínimo en los RH, especialmente teniendo en cuenta que las prácticas de RH tienen mayor capacidad para desarrollar en una organización elevada complejidad social y ambigüedad causal, lo cual generará una ventaja competitiva sostenible a través de barreras de imitación (Lado y Wilson, 1994; Snell et al., 1996), el hecho de que la mayor parte de las empresas de la muestra se halle todavía inmersa en un proceso de desarrollo de prácticas de RH genera dudas sobre la competitividad de las empresas españolas en cuanto a la gestión del conocimiento en la organización.

Este grupo de “Desarrolladores” fallan especialmente en la “Evaluación de Rendimiento” y los “Sistemas de Retribución”. No es casual, ya que son dos de las prácticas más complejas de implementar, pero, tal y como afirman Tichy et al. (1984), fundamentales para alinear los objetivos organizativos con los individuales y así incrementar la satisfacción laboral. Es por ello que estas dos prácticas permiten la retención de talento y los incrementos de motivación, y es tan importante que sean potenciadas para incrementar la competitividad de nuestras empresas.

FIANZA O CONFIANZA EN LAS EMPRESAS. USTED ELIGE...

Ricardo llevaba en la organización mucho tiempo trabajando,  y si algo había aprendido es a "limitarse" a hacer lo que le pedía, ni más ni menos. Entró con mucha energía, ganas y ambición. Con el tiempo descubrió que la energía era mejor dejarla en casa, las ganas sublimarlas y la ambición recortarla. Sencillamente a Ricardo le ha pasado lo que a muchos profesionales en las organizaciones, ha perdido la confianza en sus directivos y en la organización. Si algo tiene la confianza es que establece la calidad del contrato con la organización y de su relación con el inmediato superior.

De hecho, en línea con muchos estudios científicos, la pérdida de confianza está relacionada con la pérdida de motivación, ausencia de compromiso y baja productividad. Por eso si Ricardo percibe que ya no puede confiar en la organización, reduce su riesgo y vulnerabilidad intentado mostrar interés sólo en aquellas áreas que se valoran objetivamente por la organización, perdiendo todo el resto de contribuciones que de normal puede hacer un profesional. 

Si quiere trabajar la confianza en su organización recuerde al menos intentar lo que propone Nyhan (2000):

1. Una mayor participación en la toma de decisiones siempre adecuadas al nivel profesional de responsabilidad del puesto.

2. Mayor feedback o retroalimentación sobre la ejecución en el trabajo

3. Un mayor empowerment  de los empleados en su trabajo, es decir, más autonomía y por lo tanto más responsabilidad.

Recuerde y no lo dude, la confianza genera un mayor compromiso organizativo  y éste una mayor productividad.