Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

martes, 27 de diciembre de 2011

EL NECESARIO EQUILIBRIO EMPRESARIAL ENTRE COMPETITIVIDAD Y TALENTO

Tan sólo hace un par de años en un estudio nacional que hice en más de 200 empresas españolas sacaba tres datos que reflejaban muy bien el panorama de nuestro tejido empresarial. Estos tres datos eran:
(1) Sólo un 4,5% de las empresas dirige a un nivel alto desde la mentalidad de talento, es decir, una de cada veinte empresas trabaja desde el desarrollo del talento para obtener el máximo de la potencialidad y rendimiento.

martes, 13 de diciembre de 2011

¿Existe realmente una Dirección Estratégica de Recursos Humanos?

La premisa básica subyacente en la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es que la empresa que adopta una estrategia específica requerirá unas prácticas de RH que sean diferentes de aquellas prácticas de RH adoptadas por una empresa con diferente opción estratégica (Fombrum et al., 1984; Jackson et al., 1989; Jackson y Schuler, 1985). Por tanto, algunas estrategias competitivas requieren de recursos y capacidades más complejos en nuestros empleados, y por tanto incrementan la importancia de las prácticas de RH (Datta et al., 2005). En este sentido, las estrategias competitivas basadas en la diferenciación (calidad, servicio, etc...) han sido ligadas tanto conceptualmente como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (PAR) (Arthur, 1992). Las PAR son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y motivación necesaria para contribuir al éxito organizacional en entornos que demandan elevados niveles de compromiso y participación, típicos de estrategias competitivas de diferenciación (Guthrie et al., 2002).

Un estudio de Luna y Camps reciente confirma para el caso español estos resultados:

lunes, 5 de diciembre de 2011

FIANZA O CONFIANZA EN LAS EMPRESAS. USTED ELIGE...

Ricardo llevaba en la organización mucho tiempo trabajando,  y si algo había aprendido es a "limitarse" a hacer lo que le pedía, ni más ni menos. Entró con mucha energía, ganas y ambición. Con el tiempo descubrió que la energía era mejor dejarla en casa, las ganas sublimarlas y la ambición recortarla. Sencillamente a Ricardo le ha pasado lo que a muchos profesionales en las organizaciones, ha perdido la confianza en sus directivos y en la organización. Si algo tiene la confianza es que establece la calidad del contrato con la organización y de su relación con el inmediato superior.

jueves, 24 de noviembre de 2011

¿PIENSO DIFERENTE O SOY EL RARO?


Todos hablamos de la importancia de la diversidad en las organizaciones como factor clave de sostenibiliad y competitividad. De hecho, las empresas que gestionan la diversidad fomentan más innovación, creatividad, mejores procedimientos y su orientación a la calidad es mayor. Aparte, se anticipan mejor al mercado y contribuyen a una mejora cualitativa de los servicios finales.

domingo, 20 de noviembre de 2011

ESE EXTRAORDINARIO SER HUMANO... MÁS ALLÁ DE LOS SIMIOS

No deja de seguir asombrándome el ser humano en todas sus facetas. Como bien sabemos, incluso las historias ficticias más imaginativas se suelen quedar a años luz de nuestra realidad más cotidiana. Y en todo esto, viene el tema de la revolución del talento, donde cada vez más se consolida desde todas las disciplinas el poder del desarrollo. Tanto la psicología, la economía, la neurociencia, la biología, la paleoantropología, la física cuántica, la sociología, la filosofía.... todas, cada vez más comparten el punto común de una extraordinaria capacidad del ser humano por reinventarse en el día a día. Todas nos hablan de la necesaria interacción genética-individuo en un contexto determinado. Y todas nos confirman la capacidad de conseguir grandes objetivos si ponemos (1)el esfuerzo y entrenamiento (práctica deliberada), (2) el tiempo, (3) el apoyo social, (4) el contexto adecuado, (5) y la resiliencia y optimismo necesarios ante la adversidad.
Todos podemos dar un giro a nuestras vidas cualquier día, hasta incluso hoy, ¿por qué no? Ese giro es un largo viaje, planificado a veces y lleno de incertidumbre en general. Ese largo viaje es un comenzar a disfrutar de las cosas que nos hacen felices. Busque sus indicadores: ¿ante qué sonríe? ¿Con quién disfruta? ¿en qué contexto es feliz? ¿qué haría incluso pagando? Con estas simples preguntas podría ser un punto de arranque para detectar sus talentos más conscientes, y podría ser un primer mapa de rutas extraordinario.
Yo soy educador y emprendedor. Investigador y conferenciante. Apasionado de la música y del deporte. Pero tengo por seguro que podría reinventarme unas cuantas veces más, quizás necesitaría unas cuantas vidas más. Pero es precisamente nuestra limitación la que nos debe estimular a seguir buscando nuestras preferencias, incluso en estos tiempos.
Este post está dedicado a todas aquellas personas que con sus ejemplos me siguen demostrando la enorme capacidad del ser humano por innovar y reinventarse. A todos ellos, mi más sincera admiración y respeto...

martes, 15 de noviembre de 2011

¡Des-Contrólame por favor!

Una de las principales fuerzas de la economía tradicional radica en su visión del ser humano como un homo-economicus, donde el interés, la oportunidad y el lucro toman especial relevancia. Bajo este paradigma se contratan supervisores (véase jefes) para controlar elementos tales como el escaqueo, la vagancia o sencillamente el pasotismo. Es verdad que cuando alguien se obsesiona con algo al final esto ocurre. Este famoso principio ocurre mucho en el mundo laboral, pues quien busca escaqueo al final lo encuentra pues todo lo interpreta bajo esa mirada. Ya saben eso de “el ladrón siempre piensa que todos son de su condición”, que no quiere decir más que al final nuestra percepción de la realidad estructura lo que al final encontramos. Por eso, muchos analistas e investigadores dedican cientos de horas para analizar a cuántos empleados puede supervisar un jefe para garantizar la productividad. Y como si viviéramos aún a principios del siglo XX, se estructura toda una organización basada en esos valores. Al fin y al cabo esos valores no dejan de ser las ideas mantenidas durante años (quizás cuarenta o cincuenta) de un director general o emprendedor que no ha querido cambiar lo que le funcionó en su tiempo.

Desafortunadamente para los que sufren con los cambios y la innovación, si algo nos está recordando el día a día, es la necesidad de vivir en la innovación, ya no sólo pensarla. Y esta innovación tiene que apoyarse en un contrato psicológico diferente con el empleado, más basado en la medición y desarrollo de su talento para poder emplearlo en la organización. Más que saber cuántos empleados puede supervisar un jefe, nos deberíamos preguntar si ese jefe es capaz de liderar a alguien. Y si no es el caso, plantearnos ese coste de supervisión a qué partida lo imputamos para poder justificar este tipo de ineficiencias.

Si algo sabemos desde el comportamiento organizativo es que sin el compromiso e implicación del empleado, un jefe no puede ni supervisar a un solo empleado. La era del conocimiento ha traído tareas muy intangibles que hacen necesaria una nueva relación empleado-empleador. Por eso, ante esta intangibilidad, el absentismo emocional (o lo que algunos han llamado los zombis laborales), es un cáncer en las organizaciones. Por eso, más que controlar deberíamos construir puentes de confianza como dice mi amigo Gasalla. Esos puentes son los cimientos de la sostenibilidad de las organizaciones. Esos puentes garantizan las sinergias, la innovación, la eficiencia, la productividad… no se me ocurren desde luego más razones de peso para hablar de la necesidad de des-controlar un poco las organizaciones. Si tiene algo de responsabilidad en la organización no lo dude, dé el primer paso, no necesita ser grande pero sí constante y coherente. Se asombrará de los resultados. La sociedad del conocimiento implica nuevos empleados del conocimiento donde las estructuras de crecimiento y desarrollo se basan eminentemente en el talento y no en el control ni en el poder.

miércoles, 9 de noviembre de 2011

EMOCIONES=AUTOCONOCIMIENTO Dime qué sientes y te diré cómo eres

Si algo tenemos claro es que las emociones son como el director de una organización que determina qué es importante o no para la organización. De igual modo, nuestras emociones funcionan marcando con recuerdo y alteración aquello que realmente se nos revela importante. Pero ojo, no desde la conciencia, sino desde la más absoluta inconciencia. Quizás este es el matiz tan importante que en realidad nos debe enseñar a comprender mejor cómo soy por dentro aparte de la imagen que tenga de mí mismo. Las emociones son una de las mejores fuentes de autoconocimiento.

El sujeto no puede conocerse en sí por su propia subjetividad pero si acercarse a través de la autopercepción y a través de los otros referentes. La autopercepción del sí mismo es fundamental en el trabajo diario del autoconocimiento pero no suficiente. Necesitamos de los otros referentes, personas que nos conocen de verdad en nuestro día a día y que nos ayudan a trasladarnos las imágenes de nosotros mismos. El otro referente lo hará precisamente porque tiene un vínculo afectivo contigo, porque te apoya cuando lo haces bien y te acompaña, y también construye tu fortaleza. Por eso, no podemos dejar que “cualquiera” sea nuestro otro referente, porque si lo hace sólo desde la visión crítica del gap o discrepancia, nos hará daño aunque tenga muy “buenas intenciones”. No hay peor daño que el inconsciente.

Busca tus otros referentes, comparte experiencias y vivencias, pídeles consejo y ayuda desde la amistad y aceptación. Ello nos permitirá construir nuestra identidad y deconstruir nuestra fantasía. Ya sabemos lo que decía Ortega: De querer ser a creer que se es ya va la distancia de lo trágico o lo cómico.

sábado, 29 de octubre de 2011

¿CRISIS DE MENTALIDAD? Aplicanto mentalidad de talento

Nuestras convicciones más arriesgadas, más indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión. José Ortega y Gasset
Nos os preocupéis que no voy a dar ninguna receta de estas mágicas para salir de la crisis. Todos somos conscientes de la cifra de desempleo actual sobre todo con la cifra reciente de la EPA, casi cinco millones de desempleados. Comprendo con profundo malestar la situación tan grave que realmente está pasando este país, y que no parece aún que se vea la luz.  
Sin embargo no puedo más que intentar aportar mi grano de arena desde donde venimos trabajando en los últimos años tanto en investigación como en experiencia profesional. Por lo tanto, como diría mi amigo Juan Carlos (Cubeiro), "hablemos de talento". Ya en su momento, Michaels, Handfield-Jones y Axelrod (2001) nos hablaron de la necesidad de profundizar en la variable "mentalidad de talento" (talent mindset) a través de los estudios de McKinsey. Y a pesar que quizás las organizaciones priorizan más que nunca la cuenta de resultados y expedientan todo aquello que no produce, la mentalidad de talento (MT) no ha pasado de ser una variable clave. Porque por MT entendemos la capacidad que tiene un profesional de cumplir una serie de condiciones que a nivel de investigación científica presentamos en un trabajo previo en Birminganh en la 11th International Human Resource Management Conference. Estas condiciones se resumían a cinco indicadores:
1) Grado que conseguimos una alineación con los objetivos de la organización. El talento se pone en valor en la medida que habla el mismo lenguaje de la empresa y por lo tanto consigue maximizar su excelencia.
2) Mentalidad de talento en la dirección. Sin una dirección que distinga y tenga claro que la gestión del talento le permitirá ser más competitivos, no podrá ser posible una organización de éxito. Por ello siempre se debe comenzar cualquier intervención por el ápice estratégico o el comité de dirección, son los catalizadores del cambio.
3) Ser competentes en la mentalidad de talento. Ponerse en valor en la organización más que cumplir los pre-requisitos de un puesto laboral. La competencia de talento abarca mucho más al estar diariamente con y para la organización.
4) Autonomía laboral y empowerment. En este epígrafe queremos destacar la importancia para la gestión del talento de la toma de decisiones y responsabilidad de acuerdo al nivel jerárquico y profesional que se tenga. Pero se defiende el hacer de los profesionales seres pensantes, con iniciativa y capacidad de mejora. Y que además puedan tener la autonomía para hacerlo.
5) Desarrollo de la gestión del talento. Una continua preocupación por desarrollar los potenciales en las organizaciones para conseguir los máximos rendimientos y la máxima satisfacción laboral. Sólo las personas realmente satisfechas con lo que hacen podrán dar el toque de la excelencia.
Es sencillo, puntúese de uno a cinco en esas cinco variables. Y no dude que cuanto más las desarrolle más retorno tendrá tanto en innovación como en productividad y competitividad. Cuanto menos las desarrolle, más necesitará volver al antiguo fordismo donde el problema de las organizaciones era que las personas aparte de venir con los brazos al trabajo lo hacían también con un cerebro.

lunes, 24 de octubre de 2011

ORIENTADOS A CAJA PERO NO AL CLIENTE


Hace poco escribía una entrada en el blog llamando la atención sobre el desenfoque de muchas organizaciones de lo que es el mercado y sus clientes. Hoy quiero hablar de la necesidad de una competencia genérica transversal a todos los directivos y empleados: la orientación a cliente (otro día hablaré de la necesidad de la orientación comercial).
No sólo es importante esta competencia por la creciente participación de las empresas de servicios en nuestra realidad económica, sino porque en realidad es la base de la supervivencia de una organización bien sea micro, pequeña, mediana o grande.
Hoy me atendieron en una tienda pequeña y en sólo un minuto la persona que atendía en la caja fue todo un ejemplo de orientación a cliente. No sólo respondió a mis necesidades, dio un trato especial a mis niñas (4 y  6 años), habló con ellas, habló conmigo y generó una sonrisa final en el servicio. De hecho, me llamó la atención precisamente por el buen servicio. ¿Acaso hemos perdido ya esta buena costumbre de un buen servicio que cuando nos lo dan nos llama la atención? Quizás hemos pensado que cualquiera puede atender, que sólo es cuestión de horas y que apenas requiere cualificación o aprendizaje. Y eso en el fondo demuestra poco respeto por cualquier profesión, porque independientemente del rango o poder que tenga el puesto seguro requiere todo un aprendizaje. Estar en una caja de un supermercado, en una tienda, en un kiosco, o en un hotel, todos estos puesto requieren una profesionalización para hacerlos a un nivel alto de rendimiento. Eso sí, a otros niveles, perdonarme la expresión pero cualquiera puede hacerlos,… si claro, hacerlos a un nivel mediocre.
Necesitamos hablar de excelencia hasta en los puestos más bajos de cualificación aunque no por ello son simples. Necesitamos respetar a los profesionales más allá de su rango y por ello mismo darles un respeto profesional por su trabajo bien hecho. Quizás por eso este país requiere que analicemos conjuntamente la competencia de orientación al servicio si queremos en realidad ser más competitivos. Necesitamos que todos y cada uno de las organizaciones tengan su punto de mira en el cliente interno y externo, y no perderlo de vista. Si lo perdemos de vista estamos perdidos. Y es tan fácil perderse…

martes, 18 de octubre de 2011

TALENTO X TALANTE = RRHH2


TALENTO X TALANTE = RRHH2
A veces pensamos que todo consiste en aprender una nueva técnica, o una nueva herramienta, o un nuevo contenido. Buscamos esas maravillosas píldoras externas que alivien o al menos nos ayuden a gestionar los RRHH en las organizaciones. Intentamos ayudar al negocio, a la dirección, a los profesionales, y al propio departamento claro. Estamos en zonas limítrofes, lo que se denomina limitrocidad de rol, que en terminos llanos no es más que tienes que lidiar con diferentes intereses tanto por arriba, lateralmente como por abajo. Y en muchos de los casos el departamento de RRHH es el perno de unión entre estrategias y negociaciones con lo que existe fricción, emoción y en muchos casos complicaciones. En los últimos años, el director de RRHH se ha asociado al ERE, y ya como un estímulo condicionado su presencia inesperada delante de un directivo, mando o profesional genera ya de por sí ansiedad "¿seré yo el siguiente en caer de la lista? ¿qué hace aquí el de RRHH?" Esta claro que todo esto son reduccionismos pero son realidades de muchas empresas. En muchas ocasiones el/la responsable de RRHH está con unos límites muy marcados, y siente que no se desarrolla todo el potencial que como gestor del talento puede aplicar. Eso genera indefensión, frustración y sobre todo el sentimiento de infrautilización de unas competencias. Y por eso, nuestra figura busca incansablemente nuevas ideas o modelos que puedan darle la solución a este bucle.

A veces la solución no está fuera, más bien casi siempre está dentro. En muchos casos he observado que la formación y especialización de los técnicos y responsables de RRHH más que conseguir ampliar contenidos y experiencias (que por supuesto generan conocimiento y empleabilidad) lo que provoca es un nuevo talante a la hora de relacionarse con el resto de directivos, atreviéndose a hacer cosas que antes no hacía, y poniéndose en realidad en valor. Promueve hablar de negocio y movilizar al resto de directivos para los beneficios y objetivos de la empresa, y sobre todo, poner a disposición de la organización sistemas que ayuden y generen sinergias con el resto de departamentos. Esto ya lo he observado en diferentes ocasiones, y hoy hablando con una nueva amiga y colega de RRHH, ha surgido de nuevo. Esa mezcla de talante y talento que es necesaria para poder tirar adelante en las organizaciones pero con el departamento de RRHH como un agente no sólo proactivo sino intraemprendedor. En realidad es un cambio de actitud y un paso adelante en el valor de los RRHH ¿Te atreves?

martes, 11 de octubre de 2011

EL CLIENTE DESENFOCADO… ¿GAFAS PARA TODOS?

No deja de sorprenderme que siga habiendo muchos servicios con una muy baja orientación al cliente. Y no es sólo una cuestión de una persona o profesional que esté en el puesto equivocado. Véase a un camarero que trata con desdén y no tiene competencias de servicio, o un comercial que coloca productos más que intentar comprender al cliente, o una persona de atención al público que no mira ni a los ojos. Todos hemos vivido situaciones de este estilo que no dejan de molestarte como cliente. Pero me llama la atención cómo ya directamente muchas empresas de servicios (véase bancos, telefonías o seguros, entre otros) tienen protocolizado el mal servicio por una cuestión de costes. La realidad económica, se suele decir que ha forzado a ser más eficientes a las empresas. Pero de ahí a perder el contacto con el cliente y el servicio me parece un abismo. Se han formalizado muchos procesos para bajar la complejidad de las tareas y con ello apostar por contrataciones más baratas. Sin embargo, esta protocolización está generando situaciones absurdas de servicio como la que se observa cuando intentas hablar con un agente de una empresa de seguros y nunca pasas de esa voz digital que te obliga a adecuarte a las respuestas que te plantea. Todos hemos vividos situaciones de estar al menos 5 minutos de un bucle a otro por las alternativas que te da esa voz digital y que al final acabas hasta diciendo palabras clave a ver si eso dispara que te atienda una persona. Yo lo he probado, palabras como “agente”, “reclamación”, “queja”, “me doy de baja”… o incluso en casos de desesperación “socorro”. Pero ¿es que nadie quiere resolver las dudas del servicio y fidelizar a los consumidores? Muchos servicios funcionan porque son el menos malo del mercado, y donde parece ser que ni los políticos ni las asociaciones de consumidores son capaces de resolver la continua queja que generan. Por ejemplo, una de cada tres reclamaciones tiene que ver con telefonía e Internet. Y el problema de todo es que al final el consumidor llega a habituarse en este mal servicio.

Si algo nos enseño Steve Jobs es precisamente a contemplar las necesidades del cliente y hacer de estas el eje de su investigación y desarrollo. A forzar a los equipos a contemplar los productos y servicios desde los consumidores y no desde la producción sólo. Esta orientación al cliente debería ser una competencia genérica en toda empresa donde se consiguiera que cada empleado valore su profesionalidad a través de su servicio interno o externo (cliente interno/externo). Y esto nos llevaría a ser más competitivos y al mismo tiempo a tener empleados más competentes y orientados al servicio. La reducción de costes y la eficiencia en los servicios no está reñida con perder el norte de seguir cubriendo un servicio competitivo. Y sin embargo me da la sensación que estamos perdiendo de vista al cliente/consumidor y no lo estamos integrando en los objetivos profesionales del personal. Más que nunca el área de recursos humanos necesita integrarse en la orientación comercial y de negocio de la empresa.

lunes, 3 de octubre de 2011

QUE NO TE ROBEN TUS SUEÑOS… GESTIONA TU DÍA A DÍA


Nos planteamos mejorar todos los años, proyectos llenos de ilusión y cargados de buenas intenciones. Sin embargo, no sabemos qué pasa que en una o dos semanas se nos escapan la mayoría de esos objetivos. Nadie nos ha enseñado ni nosotros hemos aprendido a gestionar nuestro día a día. No sé si este sería el nombre de la asignatura que deberíamos poner en primaria, pero sí que tengo claro que la vida enseña muchas cosas casi por repetición y agonía. Y una de ellas es a cómo gestionar el día a día.
Pongamos un ejemplo, estamos en septiembre y has decidido volver al gimnasio. Indudablemente te seduce la idea de tener un mejor cuerpo, pero también el estar más sano, notarte mejor, y sobre todo sentirte fuerte y equilibrado emocionalmente. Ya vemos por lo tanto que tiene muchos beneficios. Y por lo tanto desde un modelo racional, la verdad sería impensable que no hiciéramos todos deporte. Pero ¿qué pasa? Que en nuestros escenarios no hay apenas distractores. Nuestro plan no contempla la gestión del día a día, es decir, lo ladrones de tiempo, la falta de voluntad, la pérdida de concentración, la interferencia de otros objetivos latentes que compiten, … vamos que todo un sinfín de elementos nos puede arruinar nuestros planes. Y sin embargo, desde un punto de vista racional parecería que siempre se deberían cumplir estos planes. Pero claro, ya no nos creemos eso de la racionalidad del ser humano. En todo caso nos creemos la racionalidad como justificación de la emocionalidad. Es decir, según como me siento articulo un discurso u otro.
Y ¿qué podemos hacer? Sencillamente mantener siempre el objetivo en plena conciencia. Ser flexibles en su cumplimiento, pues lo importante es conseguirlo más que se haga en la manera exacta que lo hemos programado. Y sobre todo, controlar los distractores. ¿Quién me gestiona los ladrones de tiempo? ¿Quién gestiona los distractores? En eso consiste la gestión del día a día, en mantener una mayor conciencia de nuestros objetivos y ser muy conscientes de quién está alrededor nuestro. Tenemos que rodearnos de personas que nos permiten gestionar nuestro día a día, y aprender a “gestionar” las personas que nos impiden nuestros objetivos (muchas veces en beneficio de los objetivos de los demás).
Es tan fácil planificar un objetivo y tan difícil cumplirlo. Lo dicho, mañana levántate conscientes de que tienes que gestionar todo tu día, tomar decisiones, impedir interferencias y ladrones de tiempo, y comprenderás a qué me refiero cuando digo que no es tanto plantear el objetivo como gestionar todo lo que te lo impide. Lo mejor es cuando compruebas que en realidad es tu responsabilidad y que nada te impide conseguirlo, sólo tu plena conciencia. Ya saben eso del mindfullness…Ya sabes eso de que "la vida es aquello que te va sucediendo mientras tú te empeñas en hacer otros planes" :)
¿Qué piensas? Déjame un comentario y compartiremos ideas...  

viernes, 23 de septiembre de 2011

DINERO, MALDITO DINERO

Ya sé que precisamente en esos momentos, hablar de dinero y maldecirlo no es precisamente muy socialmente aceptable. Pero dejarme al menos dar algunos datos que provienen de la investigación y quizás pueda defender mejor este título.

Cuando comencé a estudiar el tema del dinero por el año 1989 me interesaba mucho sobre todo los aspectos simbólicos del dinero. En aquellos momentos puedo asegurar que no me sobraba y que vivía, desde el punto de vista más estricto, con lo justo. Sin embargo me interesaba su papel como comunicador de significados y como medio de intercambio. Ya en aquellos momentos la investigación había avanzado mucho e incluso todavía sigue confirmando las mismas conclusiones que a continuación os voy a exponer:

1. Si haces algo porque te gusta y no te pagan (por ejemplo, colaborar con una ONG), no lo dudes que lo haces por una motivación intrínseca. Espero que la ONG no cometa el error de pagarte “algo” pues entonces tu motivación cambia drásticamente, “lo hago porque me pagan” y te aseguro el resultado no es el mismo. ¿Qué cosas, verdad? Este efecto está más que demostrado en la literatura, así que ojo con el voluntariado no nos carguemos la motivación intrínseca. Por supuesto, si puedes pagar un sueldo hazlo.

2. Los trabajos rutinarios son muy influenciables a los refuerzos extrínsecos ya bien sea dinero ya bien sea halagos o premios. Sin embargo, los trabajos más complejos que requieren un mayor pensamiento en su ejecución son inversamente proporcionales al incentivo. Están más relacionados con las condiciones de ejecución, con la autonomía, responsabilidad y apoyo percibido de la dirección. Por lo tanto, no lo dudes, ojo con premiar con dinero lo que éste no es capaz de reforzar. Eso sí, esto no funciona cuando no cubres ni el salario mínimo.

3. El dinero tiene múltiples significados y simbolismos. Por ejemplo, si te toca el dinero en la lotería la manera como lo consumes o gastas no tiene nada que ver con el dinero que cobras a diario de tu salario (si es el caso dada la situación en nuestro país). Por lo tanto tenemos la percepción de diferentes “dineros” y esto se expresa en diferentes modos de gastarlo.

4. Y por último algo realmente básico, cuanto más pobre es una sociedad (habría que analizar claro qué entendemos por pobre) más grandes son sus monedas y billetes, para que el ciudadano perciba más su valor. Por el contrario si queremos que circulen mucho las monedas hagámoslas pequeñas (me suena a los céntimos por los que muchos ni se agachan) y por lo tanto su capacidad de movilidad es mayor.

No dudar que la macroeconomía está vinculada a la microeconomía y al revés. Son modelos bidireccionales donde ambos interactúan. Quizás sea momento de comprender que la microeconomía influye en la macroeconomía dada la situación actual donde muchos sentimos la impotencia de un continuo bombardeo de “datos macro” que sólo hacen que sentirnos impotentes ante la situación actual.

Recuerda, no siempre el dinero motiva y no siempre el dinero significa lo que tú crees. Y es que el dinero es realmente complicado. Ya lo dijo Groucho Marx, “¡hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡pero cuestan tanto!”.

miércoles, 21 de septiembre de 2011

SEMBRAR TALENTO: EDUCAR PARA EL FUTURO


No se si somos realmente conscientes de lo que estamos haciendo con la educación en este país. Hemos dado unos giros importantes en muy poco tiempo, aunque son más administrativos que reales. No parece en el fondo haber cambiado la educación en los últimos años, por lo tanto no es de sorprender que otros países que invierten más (estamos un punto por debajo de la media europea en inversión del PIB) y de modo más eficaz (como indica José Antonio Marina) tengan mejores resultados.
Creo que es de sentido común que por ejemplo un indicador como la ratio es fundamental para la calidad educativa. Con aulas de 100 alumnos no me pidan que personalice, ni que piense en cómo desarrollar el talento de cada uno. Más aún si cada año llevo siete asignaturas diferentes. Calcule usted mismo el número de alumnos.
En España pensamos que la educación es como la producción de salchichas, sencillamente un proceso productivo donde “llegan” alumnos, se les mete en aulas, y se les despacha cada cuatro años ahora. Además compartimos algo con la producción, la obsesión por el control, en la producción control de tiempos en la educación control de firmas de asistencia del profesorado y del personal de administración. Aparte compartimos otra cosa, la obsesión también por evaluar, lo importante parece ser que es la nota del alumno una vez ha pasado el semestre o el curso escolar, y con eso medimos el aprendizaje. Es verdad que con el cambio hacia la filosofía de Bolonia se pide más trabajo práctico y evaluación continua. Pero díganme cómo evaluar semanalmente dos trabajos por semana de 100 alumnos, multiplicado por las asignaturas. En muchos foros docentes todos nos planteamos cómo poderlo hacer del mejor modo sin perder la evaluación continua. Pero no es sencilla la respuesta. Si sigues Bolonia olvídate entonces de investigar (más aún cuando siguen reduciendo presupuestos y por lo tanto los investigadores carecen de recursos) y de gestionar otras áreas educativas.
No es que quiera plantear un escenario negativo, pues España ha cambiado mucho en los últimos treinta años, pero parece que incluso sabiendo cómo podemos mejorar la educación nadie quiera asumirlo.  No creo cueste tanto mejorar las ratio profesor-alumno, tener más tutorías e incluso hacer seguimiento de alumnos a nivel personalizado (como por ejemplo hacen en Oxford). Tampoco es mucho pedir aplicar coaching educativo al alumno para mejorar su desarrollo e incluso un programa de mentores eficaz que permita agilizar las buenas experiencias.  Necesitamos una mayor implicación de las familias y de la sociedad en general en la educación, una mayor participación y una educación más abierta.
Tenemos profesorado de alta calidad pero infrautilizado y sobre todo muy burocratizado, perdiendo la posibilidad de explotar todo su talento.
¿Podrá esto cambiar algún día? En el fondo nos jugamos la educación de nuestros hijos, y la educación es el valor a futuro de un país. Quizás deberíamos darle una vuelta más al tema. ¿Qué piensas?

martes, 13 de septiembre de 2011

RAFA NADAL, MOMENTOS DE REFLEXIÓN PARA ENCONTRAR SU MEJOR VERSIÓN


No voy a ocultaros a estas alturas mi pasión por el tenis. Ni que por mucho que viaje por motivo de mi trabajo a nivel nacional o internacional sigo con pasión todos los torneos que puedo. Reconozco que desde un punto de vista externo y no apasionado puede parecer un deporte de “pasabolas” donde te pasas horas mirando cómo va de un lado a otro la pelota. Pero en muchas ocasiones me vienen a la mente imágenes de gladiadores en versión moderna. Enfrentados entre sí demostrando quién puede al otro. Uno tiene que ganar y otro que perder. No hay tablas, un ganador y un perdedor.
Por supuesto vi la última final entre Novak Djokovic y Rafa Nadal en el US Open. Y aunque sabía que Rafa Nadal no estaba en su mejor momento uno no deja de vivir la magia del tenis y es que al final el talento se demuestra en ese preciso momento. No valen puntos, ni copas, ni rankings, … sólo cuenta lo que seas capaz de defender en ese momento. Y con dos campeones como los que vimos, llama mucho la atención el enorme poder psicológico y mental del partido.
¿Cómo puede ser que un tenista sea capaz de entrenar y meter grandes saques de modo continuo y después en su actuación en el campeonato jugar con segundos saques? En el mundo del alto rendimiento esto es muy típico.
Y creo que ahí está en gran medida la clave de muchos de los torneos. La capacidad que tienes de hacer de ese juego profesional una copia a lo que haces en el entrenamiento. Muchos jugadores se distancian tanto que no logran ganar ningún torneo de la ATP a pesar de tener una gran técnica. La pregunta es ¿cómo lograr sacar la mejor versión de uno mismo en escenarios de alta tensión y con un rival delante? Los más expertos dicen que el verdadero rival en el tenis es “uno mismo”. Y que si tienes ganada esa batalla, tienes gran parte del camino hecho. En coaching nosotros utilizamos precisamente estos paralelismos para mejorar el rendimiento de muchos profesionales en nuestras organizaciones. Hablamos con ellos, les escuchamos, les damos feedback, y sobre todo les comprendemos emocionalmente para que el profesional pueda mejorar esa “lucha interior” y ser más “su mejor versión”.  Pero es difícil ser esa mejor versión sin ese espejo o reflejo externo que tanto bien hace. Esa imagen que nos dan desde fuera. Ese profundizar en muchos temas que no se hablan, en muchas emociones que no se tocan. Por eso Rafa Nadal es valiente, no dudo que será capaz de seguir luchando, pero más que nunca necesita aliados en esa reflexión y en esa emoción. Más que nunca necesita creer que puede volver a ser ese número uno desde el disfrute y la puesta en valor continua de sus mejores habilidades y competencias. Y es que el talento no se relaja, saca siempre lo mejor de sí mismo. Pone en prueba continuamente sus habilidades y arriesga para saber dónde están sus límites y donde seguir mejorando. Ya no hablo por lo tanto de si Rafa jugó corto, sin saque o sin líneas. Hablo de la confianza y disfrute en su juego. De demostrarse a si mismo que puede llegar a poner en juego una mejor versión de si mismo.
¿Y tú querido lector? ¿Cuál es tu mejor versión? ¿La pones en juego? Déjame tu comentario que siempre es bienvenido. 

martes, 6 de septiembre de 2011

¿QUIERES PASAR EL RESTO DE TU VIDA VENDIENDO AGUA CON AZUCAR O QUIERES CAMBIAR EL MUNDO?





Con esta frase Steve Jobs (SJ) consiguió traer al presidente de Pepsico a Apple. Con frases similares convenció a cientos de genios y talentos que vieron la posibilidad de transformar el futuro de millones de personas. La posibilidad de hacer algo realmente impactante en el mundo. Como él mismo diría: "lo que hacemos aquí genera una gran onda en el universo".



Todos nos hemos sentido aterrados al ver las imágenes de su actual estado físico y consternados por solo pensar que el mayor visionario en nuestra innovación actual pudiera ser mortal (http://www.elmundo.es/elmundo/2011/09/02/cultura/1314950698.html).



Hablando con un gran colega y amigo, Jose Juan Agudo, para mí el mayor experto en coaching de equipos que tenemos en España, ambos reflexionábamos sobre qué nos quedaba por ver con esta persona. Si cada paso, cada producto, ha sido una revolución, su mente debería ser capital intelectual protegido desde la globalización, e incluso si pudiéramos, con un haz de luz, tipo hada o elfo, protegido para que siguiera transformando el mundo y nosotros con él.



Me acuerdo que por el año 1987 entraba por primera vez en contacto con un Mac en la Facultad de Psicología de la UV y fue una gran sorpresa pues conecté completamente con ese maravilloso sentido intuitivo que caracteriza a todos los productos de la manzana. Desde entonces mi corazón ha sido siempre del Mac, mientras que mi razón me ha llevado a usar PCs continuamente al contactar con las empresas y con otras universidades donde necesitaba no tener problemas de conversión de documentos. Después de mucho tiempo, mi corazón ganó y hace ya un par de años que he vuelto de lleno con los Mac. Realmente flipo con el MacBook Air, el Iphone, y toda la retahíla de maravillosos productos que ya son extensión de nosotros mismos. Quizás esto ha sido lo que más caracteriza el trabajo de SJ, su capacidad de ofrecernos productos donde nos prolongamos y no donde tenemos que adaptarnos continuamente.



Siempre me ha llamado la atención cómo muchas empresas se distancian con sus productos de los consumidores. Muchos años de experiencia en investigación de mercados y comportamiento del consumidor en los más diversos productos y servicios del mercado me dieron una visión que incluso hoy en día echo de menos en muchas empresas, la visión del cliente o usuario. Y eso es algo que siempre SJ ha tenido. Su fuerza es trabajar desde el usuario y no desde la producción. Su énfasis en el producto/servicio es precisamente desde su uso o utilidad. Ha sido tal su afán por ese concepto que incluso alguna vez se ha hecho empaquetar como si fuera un ordenador para ver cómo le procesaban y en qué podría mejorar el proceso, ¿os lo imagináis? Primero pensaron que era un loco, después sus propios empleados le ovacionaron, pues en realidad mejoró el proceso. Me suena cuántas veces hemos pedido al empresario que viva desde el consumidor, al comerciante que entre en su tienda con ojos de cliente, ... algo realmente complejo dada la gran cantidad de información y especialización que tiene el emprendedor y que por lo tanto lo hace especialmente subjetivo y poco preciso en muchas cuestiones.



Creo que esta entrada trasnocha melancolía por una persona que hizo de su visión una misión y que consiguió algo en lo que igual deberíamos reflexionar todos. ¿Qué impacto tenemos con nuestro trabajo en la sociedad? Pero esto igual lo dejo para otra entrada. Dejo aquí en palabras llenas de emoción una entrada que espero sirva de homenaje a una persona a la que todos deseamos pueda luchar con su propia humanidad que le consume.



Bibliografía básica



Elliot, Jay(2011). El camino de Steve Jobs. Ed Aguilar



Kahney, L. (2010). En la cabeza de Steve Jobs. Ed. Gestión 2000



Sculley, J. y Byrne, J.A (1990). De Pepsi a Apple. Emece Ed.



Young, J. & Simon, W.L. Icon, Steve Jobs. (en inglés)



Wozniak, S. Iwoz. (como sabéis el cofundador de Apple en 1976)



Documentales







martes, 23 de agosto de 2011

LA REVOLUCIÓN DEL TALENTO: MÁS ALLÁ DE LAS PALABRAS





No deja de llamarme la atención la gran cantidad de proyectos en las que se ven insertas las empresas. Muchos de ellos de tipo tecnológico o productivo. Grandes inversiones en maquinaria o tecnología punta. Por supuesto, inversiones que justifican su retorno en la competitividad de la empresa y el crecimiento de los beneficios o cuota de mercado. Estos grandes proyectos y estas grandes inversiones han sido aprobadas por las juntas directivas y por los accionistas, y en muchos casos, aunque con alguna reticencia, no dudo que todo el mundo los ha visto con buenos ojos.



He tenido la suerte de vivir procesos empresariales de lanzamiento de nuevos productos/servicios, inversiones millonarias en nuevos terminales tecnológicos y en maquinaria industrial de última generación.



Todas estas inversiones he visto que se iban al departamento de producción, al de marketing y comercial, o al de I+D, y claro todo con el visto bueno y filtro del departamento financiero. Pero ¿alguien se ha preguntado qué pintan los recursos humanos? ¿hemos considerado que todas las inversiones en maquinaria, tecnológicas, etc… todas, pasan por personas y profesionales? No deja de asombrarme cómo muchas empresas siguen sin considerar de valor el talento de sus profesionales y la inversión en los mismos. Cuando en el fondo es lo que realmente diferencia a las empresas. Al fin y al cabo, la maquinaria se compra, los procesos de producción se pueden reproducir con exactitud, la tecnología pasa de una mano a otra en las empresas en milésimas de segundo. Pero lo que no se copia es el trabajo de un equipo, su creatividad, su innovación, sus procesos sinérgicos, su capacidad de reinventar la empresa, su poder intraemprendedor.



Afortunadamente he visto muy de cerca cómo algunas empresas están en este cambio donde comienzan a valorar el talento profesional por encima del ordenador o de la máquina. Empresas que son conscientes del valor de captar y desarrollar talento, y sobre todo de sacar su máximo partido en las sinergias múltiples. La revolución del talento está aún por llegar, a pesar que pueda ser una palabra de moda. ¡No te la pierdas!



¿Qué pensáis? ¿Qué ocurre en vuestras empresas?

lunes, 8 de agosto de 2011

EL TALENTO QUE SE NOS VA… ¡Que alguien cierre el grifo por favor!

Yo se que son tiempos de pensar en el autoempleo, en los emprendedores y en cómo ser un país más competitivo con más y mejores empresas. Pero no deja de llamarme la atención que seamos un país generador y exportador de talento. Creo que una reflexión al respecto puede ser oportuna.


Cuando un país es excelente en sus profesionales, en sus empresas y en su competitividad, se puede permitir el lujo e incluso la generación de marca exportando talento. Normalmente incluso pasa al revés, los talentos intentas acceder a los entornos de talento. Es la estrategia de la marca del empleador o employer branding.


Pero se da las circunstancias que no somos precisamente un país ejemplar a nivel de productividad y calidad directiva, sin embargo, exportamos gran parte de nuestros mejores talentos. Mejor dicho, los talentos se nos fugan a entornos donde son más reconocidos, tienen oportunidades profesionales, se les trata con mayor respeto, y se les valoran los logros y competencias profesionales. Ante esto, poco se puede hacer. Por supuesto no hablamos de cómo se duplica o triplica el salario en la mayoría de condiciones, este es un tema ya bastante conocido. Y como sabemos que el dinero no es un motivador intrínseco, no podemos más que reconocer que tanto en lo extrínseco (dinero) como en lo intrínseco (oportunidades, reto, calidad laboral, etc) no podemos hacer nada por fidelizar o retener nuestro talento.


Hace poco supe que un amigo mío de la universidad se iba a Inglaterra (funcionario de carrera y uno de nuestros grandes talentos). Este amigo, profesor e investigador, era un profesional que sobresalía en el ámbito científico. Lo que pasa es que para valorar su talento hay que saber reconocerlo. Ni que decir, que se le ha dejado ir sin pena ni gloria a una universidad inglesa donde le triplican el salario y por supuesto donde le tratan con el reconocimiento y prestigio que merece. Me da pena cómo poco a poco son más las historias que oigo de este tipo que me hacen reflexionar sobre qué estamos haciendo para que nuestro país, sociedad y empresas sean más competitivos profesionalmente. Pero si se nos van los referentes, mala solución tiene.


Los jóvenes talentos también comienzan ya a salir fuera y a dejar España. No sólo es un tema de lo que nos cuesta la formación de un universitario, sino de si somos capaces de reconocer dentro de nuestras propias filas a los jóvenes potenciales que pueden marcar el camino de nuestro futuro. Desde luego no tenemos programas que se planteen la gestión del talento, y siempre que pasa esto la pregunta de fondo es la misma ¿acaso no será porque nuestros gerentes y políticos actuales no son conscientes del valor de la gestión del talento para el valor de un país o sociedad? Creo que una reflexión seria al respecto nos deberíamos plantear. Sobre todo porque rara vez vuelve un talento a nuestro país, de hecho te suelen contestar: “¿para qué? Volver sería perder todo mi prestigio y reconocimiento profesional. No somos un país de oportunidades ni donde se valore el talento profesional”. Creo que esta frase final que tanto he escuchado sí que merece que alguien la tome en serio, pues el joven talento es nuestro futuro en la sociedad. ¿Qué sociedad nos viene si dejamos escapar a los mejores de cada área y sector?

miércoles, 3 de agosto de 2011

GESTIONANDO EL TALENTO DE LOS HOMO SAPIENS: PURA INNOVACIÓN

Si es que tenemos que pensar que no hace tanto estábamos colgados de las ramas, y que en realidad es muy poquito el tiempo que habitamos este planeta tierra. Hace unos seis millones de años que nos separamos del linaje de los chimpancés, de hecho compartimos con los chimpancés un ancestro común (Bermudez, 2011). Ya sé que seguro piensa que aún queda mucho “chimpancé” suelto, pero de eso no va esta entrada de blog. Como Homo Sapiens tenemos unos 250.000 años y hace sólo unos 50.000 que salimos de Africa. Sí esa misma Africa que sangra hoy en día con las hambrunas. Que nadie se sobresalte, si en el fondo compartimos un 98,8% del genoma del chimpancé común (Nature, 2005). Y estoy seguro que alguno me dirá que ese no es su caso, no lo dudo. Pero tal y como Jose María Bermudez comenta “nos seguimos comportando como lo que somos, primates con un elevado grado de encefalización y conciencia individual, pero provistos de una sofisticada tecnología al servicio de nuestros intereses territoriales particulares y tribales” (p. 40).


Eso sí, tenemos una pinza de precisión (gracias a nuestro pulgar), un mayor cerebro y una mayor inteligencia en capacidades ejecutivas y estratégicas. Nacemos con un tamaño cerebral equivalente a un chimpancé adulto (380cc) y evoluciona hasta los 1350cc, y este gran cerebro consume un 20% de nuestra energía (no se puede generalizar claro). Además el cerebro humano puede llegar a tener 100.000 millones de neuronas y unos 100 billones de conexiones que cambian continuamente.


Hemos pasado en nuestra evolución por lo que McLean (1970) llamó el cerebro triple jerarquizado y con las áreas de Brodmann podemos identificar 51 áreas en la corteza cerebral. Hace 400.000 años que descubrimos el fuego y las diferencias entre todos nosotros (el concepto raza tal y como comenta Bermudez no tiene base científica) “tienen un origen ambiental, por adaptación a tantos y tan diferentes ambientes colonizados por los seres humanos desde hace unos 50.000 años”. Otra de las grandes revoluciones tecnológicas fue el neolítico (hace 10.000 años) con la agricultura y la ganadería. Y el conocimiento se propagó. De hecho la diversidad en el contacto de pueblos ha favorecido siempre la mayor riqueza y avance. Si el cerebro creció tanto fue precisamente por los cambios acontecidos en el clima y la necesidad de adaptarse a nuevos escenarios. Y es que como dice Bermudez, “la evolución biológica es pura creatividad e innovación”. Que nos digan que el ser humano es un ser de hábitos sólo y que no ha tenido que afrontar la incertidumbre. Si eso es precisamente lo que nos caracteriza a los Homo Sapiens, somos máquinas perfectas para afrontar la incertidumbre y adaptarnos. Y parece que fue ayer…




Nota 1. Gracias al maravilloso libro “La evolución del talento” de Jose María Bermúdez de Catro. (Ed. Debolsillo, 2011)

lunes, 18 de julio de 2011

COACHING PSYCHOLOGY: NUEVOS RETOS DE LA PSICOLOGIA DEL COACHING

En los últimos años hemos visto crecer una subdisciplina de la psicología cruce con el área más profesional del coaching, cuya denominación internacional ha sido coaching psychology (CP). CP se centra más en el desarrollo normal de las personas con métodos y teorías de la psicología. Sus raices tal y como expresa Grant (2007) se basan en tres áreas: la tradición humanista de la psicología (p.e., Maslow), el movimiento de la Psicología Positiva (p.e., Seligman y Csikszentmihalyi, entre otros) y el Movimiento del Potencial humano de los años sesenta. En este sentido, podemos decir que la CP gozará seguro en breve de una gran salud, pues si algo tiene la psicología es un gran cuerpo de teorías de corto y medio alcance. Dos asociaciones han sido fundamentales para este crecimiento la Australian Psychological Society Interest Group in Coaching Psychology (IGCP) y la British Psychological Society Special Group in Coaching Psychology (SGCP). Entra ambas han lanzado la revista International Coaching Psychology Review con el ánimo de estimular el desarrollo científico, así como The Coaching Psychologist por parte de la SGCP.


Desde la primera conferencia en 2006 en Londres (UK) hasta la próxima en 2011 en Barcelona sigue creciendo el interés y suscitando el situar el verdadero rol de la psicología dentro del coaching y desde una perspectiva integradora con los diferentes profesionales que no son psicólogos. De hecho, tal y como afirma Grant (2007), uno de sus grandes exponentes, "claramente, ambos, tanto los coaches psicólogos como los coaches no psicólogos tienen un rol importante que jugar en establecer una industria de coaching profesional vibrante y diversa" (p. 25). De hecho, en el estudio de Grant y Zackon de 2004 con 2529 coaches, sólo un 4,8% de coaches eran psicólogos. De modo similar, en EMCC-España (AECOP) también tenemos una gran diversidad de profesionales de la economía, ingeniería, derecho, sociología, y psicología entre otras.


Anthony M. Grant es el fundador y director de la Unidad de Coaching Psychology en la Escuela de Psicología de la Universidad de Sidney (la primera en el mundo). Aparte de la Unidad de Sideny en CP, también en Londres se ha desarrollado una Unidad de CP en la City Univerity (UK) y recientemente incluso el Instituto de CP en la Harvard Medical School (USA). El fundador de la Unidad de CP en Londres es Stephen Palmer. Poco a poco está creciendo el interés desde la psicología por el coaching, y esto ha dado a la reciente creación también de grupos en otros países europeos fundamentalmente.


Para quien quiera profundizar algo más, podeis consultar el manual de CP titulado Handbook of CP a guide for practitioners editado por Stephen Palmer y Alison Whybrow (2007, 2008; Ed, Routledge) y por parte de Anthony Grant tenéis un libro reciente muy atractivo Eight steps to Happiness, (2010, Melbourne, University Press; con A. Leigh) y un clásico, Evidence-based Coaching Handbook (New York, Wiley; con D. Stober).

martes, 28 de junio de 2011

APOSTANDO POR EL LIDER TRANSFORMACIONAL

Ni que decir que necesitamos cambios en nuestras empresas. Estamos en época de cambios, y la pregunta que todos hacemos es ¿cuánto estamos cambiando cada uno de nosotros? O somos tan herméticos que no permitimos esa interacción que nos modifica y sugiere cambios diariamente. Nuestra empresa está evolucionando hacia conceptos muchos más competitivos, sin embargo, a pesar de las estrategias de internacionalización, estrategias de innovación y planes de modernización, parece que el cambio organizativo no llega a nuestros líderes. Éstos, inmersos en una lucha operativa diaria y con una inmersión en sus profesiones de casi 24h-7dias a la semana, no tienen tiempo ni para cambiar. Sin embargo, la empresa que viene necesita líderes más estrategas que sepan sacar lo mejor de su gente. Este cambio no se dará si el directivo no está dispuesto a cambiar.


Un nuevo concepto de liderazgo surgió con fuerza en la literatura profesional y científica precisamente para hacer partícipe al líder de una nueva visión de su propio rol, nos referimos al líder transformacional.


Podemos entender el líder transformacional como un líder más efectivo en los entornos e incertidumbre que vivimos y que es capaz de facilitar cambios organizativos más drásticos para adaptarse o anticiparse a los entornos turbulentos. Este líder es capaz de conectar con el autoconcepto e identidad de los colaboradores con la misión de la unidad de negocio u organización, consiguiendo tanto una identificación cognitiva como emocional.


Podríamos caracterizar a este líder emocional según la perspectiva de Bass & Avolio (1997):


1. Confianza y respeto por el líder


2. Líder con comportamientos que reflejan los valores, las creencias y el sentido de la misión


3. Transmiten y expresan su proyecto y visión


4. Promueven el crecimiento y la independencia de sus colaboradores


5. Apoyo socio-emocional a los colaboradores


Estimado lector si tuvieras que medirte en estas cinco dimensiones... ¿serías un líder transformacional?

domingo, 12 de junio de 2011

NUESTRA ASIGNATURA PENDIENTE, CONOCER NUESTRAS EMOCIONES

No deja de sorprenderme conforme más leo y profundizo en la neurociencia la enorme plasticidad que tiene nuestro cerebro en esa famosa interacción continua genética-entorno. Para todos aquellos que nos interesa el mundo de las emociones, hablar del mesencéfalo (también denominado sistema límbico, cerebro emocional, cerebro químico o cerebro mamífero) es clave para entender gran parte de un mundo ya programado y que sin embargo tanto desconocemos. Y lo más apasionante de todo, más allá de esa visión tan sistémica que declara tanto Damasio en sus últimos escritos al incorporar a todo el cuerpo en una unidad, es precisamente comprender cómo ha evolucionado nuestro cerebro en el desarrollo emocional.


En nuestra pubertad, se activan y desarrollan todos nuestros centros emocionales del mesencéfalo, principalmente la amígdala. Y la corteza prefrontal, responsable de nuestra conciencia presenta una evolución y plasticidad hasta los treinta años permitiendo alcanzar la madurez del adulto. Es por lo tanto el lóbulo frontal y su desarrollo el que nos ayudara a inhibir y controlar los impulsos y las emociones. Como dice Dispenza "el cerebro humano es extremadamente neuroplástico, lo que significa que mediante el aprendizaje continuo, las nuevas experiencias y la modificación de nuestro comportamiento, podemos volver a moldear y a dar forma a nuestro cerebro durante la edad adulta".


Podemos hablar desde el cuerpo con las emociones, o desde el neocortex regularlas. Ambas estrategias son necesarias en el mundo adulto para poder tener un equilibrio emocional y comprendernos mejor. No puede ser que no hagamos caso a millones de años de historia evolutiva para al menos poder tener estrategias personales de autoconocimiento y regulación emocional. Si alguien nos hubiera enseñado de pequeños seguro todo sería más fácil, pero nuestra cultura occidental no contempla las emociones como elemento clave del individuo. ¡Cuánto nos queda por aprender! No es que tengamos suspenso en esta asignatura, es que la seguimos teniendo pendiente...

martes, 7 de junio de 2011

SONRISA DE CARETA ¿Y si a Mickey le deja la novia en DisneyWorld?

Malentendemos a veces la profesionalidad con la sonrisa falsa de careta, y es que no hemos debido coger el buen manual de comunicación emocional sino la biblia del taylorismo emocional donde se le pide al profesional de modo impositivo, tipo instrucción, eso de sonreír a los clientes. Comprendo que si a Mickey en DisneyWorld le ha dejado la novia igual no esté para muchas alegrías y alborozos, pero también comprendo que forzar la alegría no es la solución. Recordemos que la sonrisa falta se nota a la legua pues no es fácil mover toda la musculatura fina de una sonrisa sincera, nada mejor que consultar a nuestro experto Paul Ekman en su libro Cómo detectar mentiras entre otros de su extensa bibliografía. Pero aparte de la sinceridad o no, lo que si que está demostrado científicamente es que se genera una disonancia emocional que provoca un estrés en el profesional y que genera ansiedad, depresión o lo que se denomina estar quemado laboralmente (burnout).

Además, la investigación también ha encontrado que si el profesional percibe que sonreír o estar alegre es lo que tiene que hacer dentro de su rol laboral, esto no genera estrés. Dado que por lo que vemos no está nada claro aún el impacto de esta careta profesional emocional en el trabajo, sí que parece que si el profesional re-estructura cognitivamente la situación de modo voluntario, no genera tanto estrés que si se intenta suprimir o falsear directamente. Lo mejor es contratar gente que ya tenga actitud profesional de servicio y que de modo natural le surja, algo que se echa de menos a veces en muchas organizaciones de servicios. Pero, a pesar de todo esto, les ruego por favor que saquen a Mickey de la animación infantil si le ha dejado la novia y le quiten la careta para poder solventar de modo auténtico su crisis emocional. No quisiera ver a un niño animando a Mickey y dándole unas palmaditas en la espalda para salir de su estado depresivo.

lunes, 30 de mayo de 2011

CAFÉ Y COACHING PARA TODOS

He de confesar mi más completa admiración por una técnica de desarrollo profesional como el coaching. Sin embargo, permítanme que rompa una lanza por un poco de “cordura” en su aplicación. El coaching es una técnica muy potente para movilizar los recursos propios y desde las propias experiencias del profesional facilitar que pueda conseguir determinados objetivos o mejoras de crecimiento profesional. Pero sin lugar a duda, es preferible hablar del MIX DEL DESARROLLO, de tal modo que podamos determinar si una persona requiere de un entrenamiento específico, de una formación online o e-learning, de un proceso de mentoring, de una actividad de outdoor-training o … Todo esto conforma los recursos con los que cuenta cualquier profesional (consultor, entrenador, coach, formador, mentor,…) para poder ayudar en el desarrollo a otro profesional. Y es precisamente en ese MIX, es decir, en la combinación de estos elementos como si fuera alquimia pura, donde se nota el verdadero profesional. Sólo que cuando se utiliza el coaching en ese MIX debe hacerse de un modo puro en el tiempo o sesión que se le dedique. El coach advierte en su proceso de coaching que mediante la técnica no va a darle soluciones (cuestión esta que si podría hacer en cualquiera de las anteriores nombradas) y eso permite que el coachee o profesional asuma su responsabilidad y la movilización de sus recursos. Por eso, no se puede hacer coaching en cualquier momento, ni en cualquier situación. Los entornos organizativos requieren de profesionales que sepan de las organizaciones lo suficiente como para tener esta perspectiva del desarrollo organizativo.

viernes, 20 de mayo de 2011

COMBATE AL KO: LA EMOCIÓN CONTRA LA RAZÓN

Como si de un combate se tratara hablamos de modo cotidiano de la razón y su lucha contra la emoción. Escuchamos expresiones del tipo: “no hagas caso a las emociones”, “mejor no escuches a tu corazón”, “la emoción déjatela en casa aquí venimos a trabajar”, “si sientes no serás objetiva”, “aplaca tus emociones”… Y así podría enumerar una larga lista de expresiones de nuestro “saber cotidiano” que aconsejan que en combate al KAO entre la razón y la emoción siempre gane la primera. De hecho, grandes decisiones en la vida han venido precisamente por hacer caso a esa “sabiduría cotidiana” que lo que intenta fundamentalmente es olvidar los miles de millones de años de historia de la humanidad. Este tipo de actitudes beligerantes contra la emoción proviene de un concepto de superioridad contra nuestro animal interior (p.e., el ser humano comparte más del 90% de la genética de los primates) y como una demostración de fuerza, tratan de “aniquilar” al corazón.


Sin embargo, con la razón como único sistema de supervivencia, se ha demostrado que más que personas tenemos autómatas, sistemas vivos predecibles y enormemente confusos. El sistema emocional ha demostrado precisamente su papel fundamental en la toma de decisiones y en la guía-orientación de la persona hacia aquello que le es importante y trascendental. Ya en su momento se habló de la “racionalidad limitada” y se han dado premios nobel precisamente por estas aportaciones. Pero desde principios del siglo XX ya existen autores que hablan precisamente de las motivaciones no conscientes en nuestros comportamientos cotidianos. Cada vez más la ciencia avanza en el conocimiento de ese gran desconocido cerebro y arroja luz sobre el papel vital de la inconsciencia en nuestro comportamiento diario. Técnica y científicamente se le denominan emociones implícitas. Desde todas las culturas se ha recomendado comprender la emoción para analizar qué es importante para el individuo. Hoy más que nunca estamos muy cerca de valorar el papel tan importante que tiene la emoción en nuestras vidas y en el comportamiento diario. Y no sólo hacerlo de sparring de ese combate absurdo que merece un re-encuentro por una mayor negociación y colaboración continua. Mente y emoción deben ir de la mano. Sáquelos a pasear juntos y deje de ponerlos uno enfrente del otro. No lo dude, aunque crea que gana la razón en sus combates, la verdadera batalla siempre gana la emoción.

domingo, 15 de mayo de 2011

COACHING: UNA PALABRA CONFUSA

Suele haber algo de confusión cuando se habla de coaching. Fundamentalmente porque la palabra Coach significa entrenador, y en otros países es muy típico utilizar el término Coach para el entrenador de equipos bien sea de futbol, rugby o cualquier otro deporte. En tenis concretamente, también se denomina Coach al entrenador del tenista, e incluso se utiliza la expresión coaching cuando en un partido el entrenador o coach da indicaciones al tenista estando prohibido, eso por lo tanto tiene penalización.


A veces me cruzo con especialistas del deporte y me dicen que ellos siempre han hecho coaching, pues habían sido entrenadores. No puedo sino sonreír y comentarles que ese término lo utilizamos para describir un proceso de aprendizaje del deportista pero “desde” el deportista, vamos sin instrucciones, sin enseñanzas unilaterales ni imposiciones doctrinales. Cuando hablamos de coaching en el mundo organizativo y lo aplicamos tanto en las empresas como en la educación, la sanidad y el deporte, entre otros, nos referimos a la facilitación por parte de un coach de un entorno de aprendizaje donde a través de su acompañamiento emocional y racional, ayuda al coachee (ejecutivo, profesional, docente o deportista) a que busque por sí mismo la solución, construyendo no sólo los objetivos sino la forma de conseguirlos. Esto genera un dominio y control completo del coachee de su situación, sirviendo como experiencia para aplicar en situaciones futuras. Por eso el coaching genera responsabilidad, autoconfianza y autocontrol.


Por todo ello, no es coaching todo lo que reluce.

jueves, 12 de mayo de 2011

Organizaciones que gestionan emociones: el ROI emocional

¿Quien no ha estado en un entorno laboral donde se respiraba miedo, o angustia, o estrés, o tensión? ¿Quién no ha vivido emociones intensas en las organizaciones de entusiasmo, alegría y optimismo? Todas son situaciones emocionales, desde el grito agresivo, el pánico del reto y el orgullo de las situaciones de responsabilidad y toma de decisiones. En todos los casos, las empresas continuamente están viviendo emociones y la regulación y ajuste de estas emociones es básico para comprender tanto el clima organizativo como la productividad.


Todo el impacto emocional que se vive en las organizaciones se denomina Energía Empresarial, sí, en efecto, como si fuera un recurso más de la organización. Aunque seguramente es el más intangible de todos. Muy pocos estudios científicos se han atrevido salvo algunas investigaciones puntuales que comienzan a hablar de energía emocional organizativa. Y se pueden distinguir dos tipos de emociones organizativas, (1)las que se utilizan a nivel energético para movilizar a los profesionales para que su trabajo pase de “bien hecho” a “excelente”; y (2) las que se obtienen como resultado de la gestión del talento profesional. Este segundo tipo de energía fruto del clima, de la relación laboral, de la gestión del talento y de los comportamientos directivos, es lo que denominamos el ROI (Return on Investment) Emocional. Una energía resultante del día a día cotidiano en la empresa y que como un bucle retroalimenta a la organización. Si la energía resultante de la experiencia profesional es positiva, alimenta la energía motivacional que da lugar a los trabajos excelentes y a los profesionales competentes. Si, por el contrario, el ROI emocional es negativo, el profesional se separa más de la organización (pierde alineación con los objetivos y estrategias), pierde motivación (no logra trabajos excelentes) y se relaciona menos (pierde sinergias con otros colegas intra e inter-departamentales).


Por todo ello, el ROI emocional, es el retorno emocional fruto de una inversión en la gestión del talento organizativo. Para ello se necesita un nivel crítico de directivos maduros en el desarrollo de la inteligencia emocional, pues sino, la organización está llena de conflictos y de emociones no afrontadas ni solucionadas.


Tanto los empresarios como los directivos son los exponentes clave para generar el ROI emocional. Por ello, se debe por fin asumir y afrontar el tema de las emociones en las empresas pero desde un lenguaje tanto psicológico como económico. Bajos niveles de ROI emocional generan climas inadecuados, baja productividad, perdida de compromiso, baja innovación y pérdida de competitividad empresarial. Y, lamentablemente para muchos directivos, el ROI emocional no se compra, sino que se construye, como la confianza. Aquellas organizaciones que logren conseguir niveles umbrales positivos de ROI emocional se estarán diferenciando claramente de la competencia tanto en resultados como en procesos.


La literatura científica está comenzando en los últimos años a investigar este fenómeno, consiguiendo una mayor sensibilización en el mundo empresarial. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer en la investigación de las emociones organizativas.


Cuando escucha en la empresa con tono alto “las emociones en casa… aquí se viene a trabajar” no lo dude, el directivo es el primero que pone las emociones en juego. No podemos ser ajenos a esta realidad que tanto perjudica nuestra competitividad y que, sin embargo, bien gestionada puede potenciar los resultados organizativos.

miércoles, 4 de mayo de 2011

Gary Hamel, la economía creativa que viene...

Hablar de Gary Hamel es sin duda mencionar a uno de los grandes expertos de Dirección Estratégica de este planeta, profesor de Estrategia y Management Internacional en la London Business School y profesor distinguido en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard tiene entre sus más afamados libros Competing for the future y Leading the Revolution. The Economist lo ha considerado el mayor gurú en el mundo de la estrategia. Tiene ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) siendo tres de ellos galadornados por el Premio Mckinsey al mejor artículo del año. Indudablemente hay que destacar su artículo "The Core Competence of the Corporation" por su gran impacto en el mundo de los negocios.


Permitirme compartir algunas ideas y anotaciones que tengo de este autor de diferentes conferencias suyas:


· El problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la escasez de imaginación.


· Necesitamos una nueva gestión de las personas y de las organizaciones basada en tres cualidades: creatividad, coraje y conexiones.


· El liderazgo no tiene que ver con el poder burocrático que es otra cosa... imagínense ustedes una organización donde retiro el título, el cargo y las sanciones... el liderazgo es eso... una compañía donde surgen los líderes naturales... nombramos líderes que se parecen a nosotros... pierde la diversidad genética...


· "tenemos que crecer en aquello que son nuestras ventajas competitivas, y no ser unos meros inversores financieros..."


· "Necesitamos extraer de nuestra gente ideas nuevas... necesitamos que no haya trabajos tipo producto básico (commodity) donde se rutiniza todo"...


· "No estamos en una economía del conocimiento sino en una economía creativa...la solución es aumentar dramáticamente el potencial y las capacidades creativas de la gente... ¿Cómo aumentamos el potencial creativo de cada trabajo desatando la capacidad creativa de cada individuo?

jueves, 14 de abril de 2011

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL EQUIPO

¿Se puede hablar de inteligencia emocional (IE) del equipo como algo más allá de la IE de los individuos del equipo? Sin lugar a dudas, de hecho esto es lo que lo hace realmente mucho más complejo. Siguiendo a Jordan y Troth (2009) esto se debe fundamentalmente a que los miembros de los equipos con alta IE tienen más posibilidades de ser conscientes de sus propias emociones y de las emociones de los demás. Y tanto la conciencia emocional como las habilidades de gestión emocional tienen consecuencias importantes en el rendimiento de los equipos, ya que las habilidades ayudan a mantener relaciones apropiadas y efectivas entre los miembros. Y de este modo, este incremento relacional que emerge contribuye a un mejor intercambio de la información así como a una mejor toma de decisiones en los equipos (Pelled, Eisenhardt, y Xin, 1999). Del mismo modo, también se le relaciona con la facilitación funcional en la resolución de conflictos por lo que contribuye a un mayor rendimiento del equipo (Borisoff y Victor, 1998; Jordan y Troth, 2002). En este mismo sentido, Cooper (1997) encontró que los individuos con niveles altos de IE construían relaciones personales en el contexto laboral más fuertes y lideraban de modo más efectivo.


Creo que afortunadamente estamos en un momento importante tanto en la investigación científica como en el ámbito de intervención profesional con respecto a la IE. Por ello, cada vez debemos tener en cuenta más los elementos sinérgicos, relacionales e intangibles que constituyen las interacciones en las organizaciones.


¿Cree que su equipo directivo o de área trabaja actualmente desde la IE? Si ha contestado que no, dígame ¿Cree imposible poder hacerlo?


Ahora contésteme desde otro punto de vista ¿Le gustaría que su equipo fuera eficaz y eficiente en su trabajo obteniendo lo mejor de todos? Si ha contestado que sí, dígame ¿qué espera para entrenarlo y hacerlo madurar emocionalmente?


Ah se me olvidaba, recuerde comenzar por usted... ya sabe, el ejemplo lo primero para que funcione.




(Serie de Inteligencia emocional 3, Serie coaching equipos 5)