HACIENDO SURFING-10.0 O REINVENTANDO EL ROL DE LOS RRHH

Desde hace ya unos años llevamos escuchando tanto en foros científicos como profesionales que los departamentos de RRHH se tienen que reinventar. En efecto, la reinvención no es sólo un caso urgente para la empresa como sistema sino que además los RRHH necesitan un nuevo cambio cualitativo capaz de provocar y asumir cambios. Quizás en esto radica su dificultad, pues ser catalizador y receptor de ese mismo cambio parece complicado, aunque urgen ambos aspectos. El rol de RRHH no ha sido nunca fácil por una serie de aspectos que ahora consideraremos, de hecho, son 10 aspectos clave a tener en cuenta:

(1)  limitrocidad de rol: no es fácil estar en el límite de lo que la dirección estratégicamente estipula y  los empleados demandan. Esa tensión doble que recibe RRHH genera a veces situaciones complejas y una indefinición o pérdida de rol.

(2)  Complejidad de tarea: como todos sabemos RRHH contempla no sólo la parte de relaciones laborales sino también la dimensión estratégica y de management, del comportamiento organizativo, del desarrollo organizativo,… en este sentido la multidisciplinariedad siempre es bienvenida pero se genera un espacio de “no poder estar en todo” que de nuevo es un agente estresor.

(3)  La dimensión humana: trabajar con personas y desde las personas es especialmente difícil y complicado. Quizás por eso la literatura económica lo denominaba la caja negra, pues es más fácil asumir que es una constante que gestionarla. Trabajar con intangibles y aparte con capacidades dinámicas hace que la dimensión humana cobre especial relevancia en el cargo y en la función. Sin embargo, esta dimensión humana es a veces la menos comprendida por el resto de la dirección.

(4)  Compartir responsabilidades: trabajar en RRHH supone hacer que todo directivo de la organización sea especialmente un “miembro del departamento de RRHH”. Ese es el objetivo fundamental para conseguir que cada coordinador, mando o directivo tenga la mentalidad de talento suficiente como para integrar los conceptos básicos de competencias, evaluación de rendimiento, selección y promoción, remuneración, etc..

(5)  Proactividad y cambio: se supone que el departamento de RRHH debería ser el potenciador del cambio organizativo, ya que es el experto en esa dimensión humana y por lo tanto de las mentalidades y actitudes de los empleados. Más allá del concepto de motivación, se debería centrar en ser el guía de la dirección en el cambio organizativo, asumiendo una gran responsabilidad dada su especializada en formación y desarrollo directivo. Quizás es una de las áreas donde más se echa de menos al departamento de RRHH.

(6)  Interlocutor de negocio: esta si que es un área que desde ya hace tiempo se viene reclamando de la dirección de RRHH. En esa limitrocidad de rol que hablábamos antes, hay una clara tendencia que reclama de RRHH ser más estratégica y un mejor interlocutor de indicadores de negocio en la empresa.

(7)  Autoestima departamental: quizás otra de las grandes barreras que tiene que superar el departamento de RRHH es su papel e importancia en la organización. Muchas veces con sólo ver las partidas dedicadas al departamento es suficiente para valorar la importancia que le la da la dirección general o el empresario. Por supuesto más allá de las palabras tan conocidas y repetidas de “los recursos humanos son lo más importante de esta empresa”. En este sentido se debe perseguir conseguir una mayor profesionalidad en el puesto de cara a demostrar con indicadores estratégicos o un buen cuadro de mando integral el papel e impacto de los RRHH en la organización.

(8)  Contexto y ambiente de talento: es de destacar la importancia que tiene el contexto en la productividad. En este sentido el departamento de RRHH es el responsable del clima organizativo y por lo tanto de generar contextos suficientemente válidos y enriquecidos como para que los profesionales puedan “dar lo mejor” en la organización. Sólo con este aspecto se modula el 20% de la productividad por lo que vale la pena tenerlo en cuenta (resultados del último estudio del Dr. Luna en la Universidad de Valencia).

(9)  Gestión de las emociones y el conflicto organizativo: gran parte de las organizaciones están paradas en términos de productividad por una ausencia de gestión emocional en la organización. En este sentido, el entrenamiento y la planificación es la única herramienta que puede servir para tener líderes y profesionales emocionalmente inteligentes generando una organización que afronta el conflicto con madurez y profesionalidad. Este aspecto es clave en la mayoría de las organizaciones para crecer organizativamente y ser más competitivas.

(10)  Corto, medio y largo plazo: los RRHH tienen que asumir el reto de responder al corto plazo sin perder el horizonte del medio y largo plazo. Trabajar con mentalidades e intangibles de conocimiento supone precisamente responder a una demanda cortoplacista alienada con una estrategia a medio y largo plazo. En este sentido, quizás la planificación y la gestión de proyectos se ha convertido en un tema clave para poder gestionar dichas dimensiones.

Como podemos observar la figura del Director y Responsable de RRHH no es precisamente fácil, aspecto por el cual sigue siendo un reto en cualquier organización. Por ello, son muchas las necesidades desde los departamentos de RRHH para seguir siendo ese aspecto clave y estratégico que todos queremos que sea en la organización. Son muchas las responsabilidades pero también los retos, las dos caras de la moneda están presentes. Por eso más que nunca, hay que aprender a surfear, ¿nos atrevemos?