Hace unos años María, como Directora de
Recursos Humanos, escuchó la palabra gestión del talento y le pareció una moda
nueva que surgía como había pasado con muchas otras palabras que había oído en
conferencias como la gestión del conocimiento, o el aprendizaje organizativo… ,
y lo común a estas nuevas tendencias es que todas intentaban avanzar en las
teorías del conocimiento en su aplicación al capital humano. De hecho, María siempre
que iba a un seminario o a alguna charla escuchaba con avidez de cara a poder
implementar algo en su organización. Pero muchas veces le costaba adaptar esos
modelos a su empresa donde aun primaban prácticas de administración de personal
más que de desarrollo organizativo.
María, como muchos otros directores de
RRHH, tienen sus funciones bien definidas de estrategia, planificación,
reclutamiento y selección, orientación, formación y desarrollo, retribución,
evaluación del rendimiento, gestión de la diversidad, conciliación, relaciones
laborales, etc. Sin embargo, cuando comenzó a escuchar las diferencias con
respecto a lo que aportaba la gestión del talento se dio cuenta de que igual
valía la pena ir probando poco a poco.
Lo primero es que en la gestión del
talento muchas de estas prácticas de RRHH no son tratadas de modo independiente
sino estratégicamente vinculadas. Por ejemplo, si no hacemos un buen plan de
selección podemos tener problemas claros en la evaluación del rendimiento al no
haber tenido en cuenta todos los criterios de las competencias del puesto. O
incluso que el empleado se vaya o se le despida por no encajar con el puesto en
su rendimiento. O por ejemplo, si decidimos hacer una formación específica a
los mandos intermedios, hasta qué punto tiene que ver con su desarrollo
organizativo y su mejora en el rendimiento laboral. Por lo tanto, una primera
diferencia es que la gestión del talento es mucho más sistémica, pues cuando
movemos una pieza del puzle afectamos a muchas otras, nada es independiente
sino interdependiente. Tenemos que verlo todo en conjunto nada en particular.
En segundo lugar, se dio cuenta que la
mayoría de prácticas que utilizaba antes no estaban del todo vinculadas con los
objetivos de la dirección ni de la empresa, pues se iban difuminando en planes
que muchas veces distaban de los intereses de la empresa. En este sentido,
María comprobó que la gestión del talento se basaba en los modelos
competenciales donde tanto la selección, formación, desarrollo, retribución y
evaluación del rendimiento se utilizaban con los mismos parámetros, es decir,
con las competencias genéricas de la empresa y específicas del departamento y
del puesto. Todo era medido con un mismo sistema y parametrizado.
Lo tercero es que la gestión del talento
cuidaba mucho más la marca del empleador (employer
branding) para atraer a los mejores posibles al puesto, y esto significaba
estrategias que tenía que co-organizar con el departamento de marketing y
comunicación. Esto le vino muy bien, pues incluso todos sus planes internos
tenían siempre este toque más profesional en la comunicación y presentación
haciéndolos más atractivos a los empleados. Por ello, se cuidaba la reputación
de la empresa y el no generar incoherencias ni discrepancias entre lo que se
prometía y lo que se hacía. Esto conllevó muchas reflexiones entre todo el
cuadro directivo y por lo tanto incluso su implicación en la gestión del
talento. Y esto con el tiempo le ayudó mucho en la mejora del clima y en la
evaluación del personal.
En cuarto lugar, le ayudó a comprender
que la gestión del talento la hacen todos los líderes y directivos de la
empresa, pues es responsabilidad de todos participar activamente y construir
los planes y sistemas competenciales y las estrategias concretas de gestión del
talento. Pues si los líderes no gestionan bien el talento, cae la
productividad, la innovación y la motivación entre muchas otras. Por eso, no
hubo más remedio que organizar planes conjuntos con el resto de departamentos,
era la única opción que tenía. De este modo, ocupó el rol de gestora del cambio
y organizó seminarios para sus directivos para que pudieran comprender y
aplicar los principios de la gestión del talento organizativo. Esto quizás le
costó más de lo que pensaba, pues no es nada fácil cuando hay tantos estilos
directivos como líderes o directivos en la organización. Y los cambios
actitudinales directivos cuestan más tiempo pero si se dan los resultados para
la organización son realmente importantes.
Por último, comenzó a hablar de
resultados de negocio, de temas financieros y de impacto en la organización.
Todo ello con indicadores vinculados a las acciones estratégicas realizadas.
Por ejemplo, analizó el impacto de del programa titulado “Innovando hasta en
los pequeños detalles”, también compartió resultados del plan “productividad
personal, mejora organizativa” y de “reconoce sin parar…”. Otro plan de gran
impacto fue “comunicando y comunicando…”. Otros aun están en marcha como el de
“liderando con el ejemplo…” o el de “nuevos escenarios de incertidumbre”. Pero
en realidad todos son planes estratégicos ampliamente vinculados con los
objetivos concretos que tiene la dirección. Y lo más importante, tanto el CEO
como el resto del cuadro directivo apoyan a María y su equipo.
No hay empresa perfecta por mucho que nos
lo quieran vender pues son como las personas: contradictorias, llenas de
incertidumbre y muchas veces altamente cargadas de inequidad. Lo más dramático
es que, como las personas también, no son conscientes de ello pues a pesar de
que nuestras intenciones siempre son buenas no necesariamente lo son el modo de
ponerlo en práctica. María es muy consciente de las limitaciones de su empresa,
pero es optimista pues ha conseguido hacer en cinco años cosas inconcebibles
con el mismo presupuesto. Ella lo atribuye a que se ha atrevido y sobre todo a
que ha buscado dar un paso adelante en los RRHH, pasando a la dirección de
personas y la gestión del talento. La palabra talento puede ser moda pero no
los planes que conlleva ni la perspectiva que supone. Y eso en el fondo es lo
más importante, sobretodo cuando tiene tan alta aplicación a la pequeña y
mediana empresa.
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