¿Y AHORA QUIÉN MOTIVA AL PERSONAL?

Hablar de aspectos positivos en la empresa parece que se ha convertido más en una necesidad imperiosa que en un hábito. De hecho, lo normal es todo lo contrario, donde nos encontramos expresiones de malestar, despidos, tensión, miedo y negociaciones poco ejemplares, entre otras. Pero el clima laboral y el bienestar del empleado en la organización sigue siendo clave para la productividad y la competitividad de la empresa.

Cualquier director de recursos humanos nos expresará su preocupación por el nivel de implicación de los empleados. "Con la que está cayendo" ¿cómo conseguir mantener involucrado al empleado con la organización?

Indudablemente, cuando se preguntan esto es porque son conscientes de las limitaciones del dinero como motivador, al menos como motivador intrínseco que es el que provoca productividad, innovación y aprendizaje organizativo. ¿Cómo mantener o aumentar un clima que está depauperado por el entorno turbulento y en crisis? ¿Cómo mantener una perspectiva a un medio plazo cuando el corto plazo es tan acuciante y decisivo?¿Cómo conseguir estados de implicación, de disfrute y de desarrollo cuando se reducen las inversiones en las personas en las organizaciones? Está claro que todo esto merma el comportamiento organizativo en gran medida, sobre todo cuando se busca la excelencia. Y es que, dentro de las paradojas actuales, el mercado exige excelencia y las empresas reducen los productores e innovadores de esta excelencia, las personas. Encontrar el equilibrio entre ambos es la cualidad fundamental de la empresa exitosa. Y ahí es donde radica precisamente la labora actual tan delicada para discernir la verdadera contribución a los objetivos y estrategias de la empresa y por ende al negocio.

Más allá del compromiso o la implicación, e incluso de la motivación existe un concepto organizativo estudiado en la literatura científica que pretende cubrir un espacio importante en la salud laboral. Nos referimos al concepto de engagement. Cómo es difícil su traducción lo mantendremos pero tenemos que comprender que abarca en su visión como adjetivo: a) el empleado está comprometido-unido-vinculado; b) el empleado está ocupado; c) o cuando entre las personas existe un lazo o promesa de compromiso.

¿Cómo lo empleamos en términos laborales? Este concepto lo introdujo Kahn en los años noventa implicando el grado que un empleado estaba en el desempeño de su rol o comportamiento organizativo desde las tres dimensiones: física, cognitiva y emocional. El empleado por lo tanto podría estar engaged or disengaged. Kahn ofrece las dos alternativas de la relación del empleado con su rol laboral. Obviamente estas dos alternativas llevarán a diferentes resultados.

El trabajo de Kahn se basaba en las teorías de Goffman de la metáfora del teatro en las organizaciones donde las personas actúan en función de su implicación con el rol que desempeñan.  Además el trabajo de Kahn se apoya tanto en la relación de los empleados con sus tareas laborales (Hackman & Oldman, 1980) como en la combinación de las relaciones interpersonales, intergrupales y organizativas.

De sus conclusiones se desprende que las personas engaged son aquellas que utilizan y expresan  de modo simultaneo su "self-preferido". Y por eso, este autor entiende que las personas en las organizaciones tienen diferentes dimensiones de sí mismos, y que según las circunstancias utilizarán en mayor o menor medida. Por eso se vincula con conceptos laborales como esfuerzo, implicación, fluir, atención, plena conciencia y motivación intrínseca.

Pero por el contrario, una persona que está en el estado de disengagement perderá conexiones, no estará involucrada a nivel físico, ni cognitivo ni emocional y será pasiva, por lo tanto tendrá un desempeño de su rol laboral incompleto. Ello puede provocar estados de conexión automática al trabajo (como un robot), el síndrome de estar quemado, actitudes apáticas y sin esfuerzo. Esto se hace a través de comportamientos defensivos, inexpresivos emocionalmente, con comportamientos burocráticos, un distanciamiento laboral y un ensimismamiento en el trabajo.

Seguramente habrá ido reconociendo algunos de los comportamientos aquí descritos. Todos tenemos ejemplos de compañeros (o casos personales) que en diferentes organizaciones hemos vivido alguno de los dos estados de engagement o disengagement. Y quizás la clave actual sea primero comprender cómo estos estados conllevan toda una serie de efectos importantes para las organizaciones. No es una cuestión de tocar la llave del dinero o encender la luz mística de la motivación. La realidad organizativa es multivariable o multivariante y por lo tanto compleja, requiriendo acercamientos sistémicos y estratégicos.

Pero entonces ¿podemos saber cómo tener empleados más engaged con nuestra organización o incluso cómo no generar el disengagement? De nuevo debemos buscar variables antecedentes que podamos utilizar para la mejora del profesional en su rol organizativo. Y ahí es donde intervienen las prácticas de alto rendimiento en las organizaciones. Prácticas que generan percepciones en los empleados sobre la organización, sobre los equipos de trabajo y sobre el desempeño del rol. Quizás es ahí donde tenemos que mostrar más atención a qué estamos haciendo en variables clave que estimulan la captación, socialización, desarrollo y fidelización del empleado en la organización. Variables que componen lo que llamamos las claves de la gestión del talento y que nos podrían servir como cuestionario personal y como criterio de clasificación o análisis en su organización:

1) Su organización tiene buena imagen de marca en el mundo laboral (captación)

2) Su organización valora la cultura, valores y símbolos de identidad como elemento clave a compartir con los empleados (captación)

3) Establece programas de acogida para que los empleados nuevos adquieran rápidamente los valores y la misión de la organización (socialización)

4) Promueve el crecimiento y mejora de los empleados consciente que eso mejorará la innovación y el rendimiento profesional (desarrollo)

5)Establece criterios de fidelización monetarios y  no monetarios para que se queden los empleados clave de la organización (fidelización).

No hay mejor empresa que aquella que es crítica con ella misma. Eso significa que los directivos son conscientes de la necesidad de estimular una gestión del talento capaz de provocar estados de engagement en las organizaciones. ¿Ha contestado a las 5 frases? Valores sus resultados… y póngase a la acción cuanto antes.