Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

domingo, 26 de febrero de 2012

¿ALTO RENDIMIENTO EN RRHH? Vinculando experiencia y ciencia


1) No están los tiempos para no hablar de otra cosa que no sea actitud de negocio y alto rendimiento en las organizaciones. De hecho, quien se descuida no lo cuenta. Quizás más que nunca RRHH tiene que estar en su más alto rendimiento o en muchos casos en su propia transformación.
Pero ¿qué entendemos por alto rendimiento en RRHH?

En los últimos años se ha producido un incremento significativo en el número de artículos tanto teóricos como empíricos que abordan la cuestión de los recursos humanos (RH) desde un enfoque macro y estratégico (Delery y Doty, 1999; Martin-Alcazar et al., 2008). La perspectiva estratégica de los RH, que ha venido a denominarse dirección estratégica de recursos humanos (DERH), surge del deseo de los investigadores por demostrar la importancia que las prácticas de RH tienen en el rendimiento organizativo. Los trabajos en esta área han ganado fuerza conforme la literatura estratégica se ha centrado cada vez con mayor interés en los recursos y capacidades internos de la organización (Wernerfelt, 1984; Collis y Montgomery, 1995; Teece et al., 1997).
2) En realidad los RRHH han evolucionado en su interacción con la estrategia y el rendimiento. Aun así, sigue siendo una máxima en muchos entornos la vinculación más estrecha con negocio. Un tema recurrente que será vital en los próximos años. Esta congruencia interna organizativa con el negocio es fundamental para la competitividad.
La premisa fundamental subyacente en la DERH se basa en una idea intuitivamente simple: las organizaciones que adopten estrategias competitivas específicas requerirán prácticas de RRHH igualmente específicas, que se adapten a ese contexto estratégico competitivo diferencial (Fombrum et al., 1984; Jackson et al., 1989; Jackson y Schuler, 1985). Es lo que se ha venido a denominar perspectiva contingente de la dirección de RRHH. Si esta premisa fundamental es cierta, entonces la mayor parte de la diferencia que se observa entre las prácticas de RRHH de las empresas respondería a sus diferentes opciones en el campo de la estrategia competitiva. Organizaciones con mayor nivel de congruencia entre sus prácticas de RRHH y sus estrategias deberían disfrutar de desempeños superiores (Delery y Doty, 1996).
3) Sin embargo nos encontramos con tres modos de interpretar el alto rendimiento en recursos humanos:
1. Existen unas prácticas que aplicadas a todo tipo de negocios siempre darán buenos resultados en el rendimiento organizativo (perspectiva universalista).
2. Existen unas configuraciones de prácticas estables que surgen de la interacción empresa-mercado y que permiten una relativa variabilidad en el modo de aplicar las prácticas de RRHH (perspectiva configuracional).
3. Existen unas prácticas contingentes a la empresa y su entorno en busca de la mayor alineación posible tanto vertical como horizontal, e interna como externa. Por lo tanto dependerá de factores críticos como el tamaño de la empresa, la estrategia, entre otros (perspectiva contingente).
Desde el punto de vista de la práctica empresarial, la existencia  de las prácticas de alto rendimiento (PAR)  supondría una especie de “receta mágica” para los responsables de RRHH de las empresas, ya que implicaría que cualquiera que fuese el contexto estratégico de la empresa, el uso de estas PAR incrementaría el desempeño. Un enfoque contingente consideraría estas PAR sólo en el entorno de una estrategia competitiva de diferenciación, mientras que esta perspectiva universalista las recomienda en cualquier contexto estratégico. La investigación, sin embargo, no ha respaldado de manera clara estas conclusiones. Si bien la relación entre prácticas de RRHH y desempeño empresarial parece clara (Bowen y Ostroff, 2004), la relación positiva entre PAR y desempeño es menos evidente. Aunque la mayoría de los estudios arrojan una relación positiva entre las dos variables (Arthur, 1994; Lawler et al., 1995; Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996; Huselid et al, 1997; Guthrie 2001), otros son contradictorios (Lee y Chee, 1996; Lahteenmaki et al., 1998; Cappelli y Newmark, 2001).
4) Lo tentador del concepto PAR como “receta mágica” para las empresas, así como la poca rotundidad de los estudios que las relacionan con la performance, han originado una pléyade de investigaciones que intentan estudiar el papel mediador y moderador de otras variables que pueden intervenir en esa relación PAR-perfomance.
Así, numerosos trabajos han analizado el posible papel mediador de la estructura y calidad de las relaciones empleador-empleado en la relación entre PAR y firm performance (Collins y Clark, 2003; Hansen, 1999; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Uhl-Bien et al., 2000). En la misma línea, numerosos trabajos han analizado el papel mediador del compromiso del empleado (Lado y Wilson, 1994; Ulrich, 1998) y del clima organizacional (Kopelman et al., 1990; Neal et al., 2005) entre las PAR y el desempeño organizativo.
Conclusión
Creemos importante señalar que los modelos expuestos de alto rendimiento pueden no ser del todo exclusivos. En este sentido, las PYMEs podrían aplicar la estrategia universalista garantizando que los RRHH se aplican del modo correcto y en muchos casos en estrategia de mínimos. Sin embargo, la profesionalización de estas PYMEs podría llevar a un modelo más configuracional (adoptar otros grupos de prácticas homogéneos entre sí) o incluso una relación más abierta y contingente con el mercado., modelo deseable por su alta flexibilidad pero necesario de una alta profesionalización de sus profesionales en RRHH.
Lo que sí está claro es que cada vez las estrategias contingentes son más importantes debido principalmente a la rigidez de los otros modelos ante entornos tan turbulentos como los que vivimos. 
¿Qué estrategia utilizas tú de las comentadas? ¿Qué crees es necesario en los RRHH desde el alto rendimiento?