¿Es su equipo realmente un equipo? Caso de un comité de dirección

En muchas ocasiones hablamos del rendimiento de la organización en general, o nos pasamos al plano más concreto del empleado y hablamos de su productividad. Sin embargo, nos olvidamos de un punto intermedio importante, el papel del equipo de trabajo. Toda organización está compuesta de unidades de trabajo, bien sean departamentos, áreas, equipos de trabajo, comisiones, etc… Todas ellas consolidan el esfuerzo de una organización por coordinarse, comunicarse y establecer un sentido de pertenencia más allá del mero individuo a la organización. En este sentido, la literatura científica ha destacado tres elementos importantes a tener en cuenta en los procesos del trabajo en equipo: la cohesión del equipo, el grado que comparten las cargas laborales y el uso del conflicto. Estos elementos han sido destacados ampliamente por su alto impacto en el rendimiento del equipo. La cohesión social la podríamos definir como el sentimiento de pertenencia o atracción al equipo. Aquí podemos lanzar una primera pregunta al aire: ¿está nuestro equipo suficientemente cohesionado? El segundo elemento es el grado que el equipo comparte las cargas laborales evitando de este modo esos efectos tan perniciosos del free-riding, donde unos pocos se aprovechan de la labor del equipo. De nuevo hagámosnos la segunda pregunta: ¿es la distribución de tareas y cargas laborales equilibrada? Y por último, la tercera variable y no menos importante que es el afrontamiento del conflicto. En este sentido, esta variable puede descomponerse en tres tipos de conflicto: (1) de tarea; (2) de proceso; (3) y relacional (afectivo). Los dos primeros conflictos pueden resolverse racionalmente, sin embargo el tercero requiere de una dosis importante de Inteligencia Emocional en el equipo. Y aquí tenemos un talón de Aquiles importante en la empresa. ¿Está su empresa preparada para resolver los conflictos afectivos que surgen en los equipos? Con este sencillo modelo puede plantearse un primer acercamiento al rendimiento de sus equipos de trabajo. Sencillamente conteste a las preguntas pensando en su equipo. Y reflexione. Seguro que se le ocurren ideas al respecto. No lo dude y póngalas en marcha, seguro beneficia el rendimiento organizativo.

Permítame ahora ponerle un ejemplo, un comité de dirección de una gran empresa española con el que he tenido el placer de compartir espacios en coaching de equipos. Y que creo representa en gran medida un perfil tipo de nuestros comités de dirección.

El equipo de dirección estaba sentado alrededor de la gran mesa. Diez directivos, de ellos sólo dos mujeres, las cosas no cambian tan rápido. Los convoqué a todos para poder resolver algunas situaciones de la empresa que requerían decisiones de urgencia. Ese espacio fue una gran fuente de información de cómo funcionaba todo el equipo. Lo primero de todo, es que de los diez directivos tan sólo dos eran conscientes de la dimensión del equipo. El resto no eran más que individuos sumativos no sinérgicos. Con esto se saltaban uno de los primeros elementos que se consideran en el coaching de equipos: la metacognición. Este elemento indica el grado que el equipo es consciente de sí mismo como tal. Quien suspende en esta variable es difícil que funcione bien en coaching de equipos y cuando trabajan en equipo no son más que meros colaboradores estáticos. De esta falta de metacognición se desprende que la primera variable relevante aportada en los párrafos anteriores no la consideraban: la cohesión del equipo. Sin cohesión es difícil sacar proyectos adelante. De hecho lo que se debería solucionar en 30 minutos se convierte en dos horas y con un mal final. En segundo lugar, con respecto a las cargas laborales, ni que decir que lo primero que aprende un directivo es a decir que está estresado y que no tiene tiempo, así bloquea también muchas cosas en las que no quiere entrar. Y aunque de verdad la mayoría de directivos están estresados (un 60% según las últimas estadísticas) ni que decir que en muchos de los casos es una cuestión de gestión del tiempo y delegación, dos grandes males de nuestras empresas. Con respecto a la tercera variable, llegué a contar diez situaciones de conflicto evitado, es decir, que nadie sacó temas “candentes” que se pusieron en la mesa. Seguramente porque tampoco se ven capaces de resolverlos. Eso no es óbice para evitar el resolver una situación de conflicto, uno de los indicadores de los equipos emocionalmente inteligentes. Como se puede imaginar, de los tres puntos a conseguir, consiguieron 0 puntos. El punto 0 no es malo, es al fin y al cabo un punto de donde partir. Con esa sesión de equipos trabajamos precisamente el ser conscientes de esta situación. Ahora todos los directivos están trabajando coaching ejecutivo con el fin de mejorar su propia capacidad de autocrítica y mejora competencial. Y con ello acabaremos con un coaching de equipos de nuevo, para comprobar el grado de mejora y seguir trabajando desde el equipo.