Presidente de AEDIPE y AEDIPE Comunidad Valenciana. Presidente de AECOP-EMCC España (coaching ejecutivo). Director del Master de Gestión del talento (www.mastergesta.es). Director de las jornadas TMT, Talento & Management Tendencias. Catedrático de Organización de Empresas en el Dpto. Dirección de Empresas (Facultad Economía, Universidad de Valencia), Coach Senior Certificado CS44. Conferenciante y Escritor. Y padre de dos hijas preciosas.

miércoles, 14 de noviembre de 2012

Organizaciones de alto rendimiento ¿un mito?


Cuando uno analiza una empresa se encuentra con profesionales de todo tipo, con más o menos implicación y potencialidad así como con nula, baja, media, alta o excelente productividad. Comprender estas variables nos sitúa en el escenario real de las organizaciones. Algunas han estandarizado tanto sus procedimientos que hasta las ineficiencias se han quedado selladas para siempre. Otras son tan libres que nunca acaban de formalizar un mínimo procedimiento. Pero, afortunadamente, también tememos empresas que funcionan muy bien, milimétricamente bien. Y entre estos extremos tenemos muchos “grises” de empresas con más o menos compromiso, potencialidad y productividad.

Pero ¿cómo conseguir una organización de alto rendimiento? Si me refiero a una organización donde se trabaje profesionalmente, se respete el valor de los demás, se potencien las sinergias y la comunicación y sobre todo, se orienten a productos/servicios que tengan un espacio competitivo en el mercado. Las organizaciones no dejan de ser fruto de muchas decisiones internas. La primera es un planteamiento estratégico desarrollado por un comité de dirección y por lo tanto será clave analizar la calidad directiva. La segunda es un diseño organizativo acorde con los objetivos y estrategias planteados, por lo tanto, el empresario y su equipo tienen un rol importantísimo en las estructuras y en los consiguientes comportamientos organizativos que obtienen. La tercera es una implementación fiel a lo planteado y aquí es donde nos encontramos un proceso de comunicación y trabajo en equipo continuo entre la dirección y el resto de profesionales de la organización.
Si concluimos esta primera parte podemos pensar que tanto el empresario, el equipo directivo como el resto de profesionales son claves en las organizaciones pues son los generadores de valor.  Y si tenemos esto claro, deberíamos cuidar mucho a nuestros directivos y mandos intermedios pues son claves en la formulación estratégica, pero también a los profesionales pues son fundamentales en la implementación.
Para nuestra empresa es fundamental que tanto los directivos, como los mandos intermedios como los profesionales tengan comportamientos excelentes. Y para tener estos comportamientos excelentes se necesita una cultura organizativa fuerte que sea capaz de establecer el cómo se debe funcionar y con que nivel de exigencia y profesionalidad. Pero ¿y la cultura? ¿quién es el responsable? La cultura de nuevo es generada por una empresa en su funcionamiento a través de diferentes experiencias profesionales. Por lo tanto incorporamos la variables tiempo. Pero también hemos de incorporar la variable percepción de los propios agentes que intervienen pues al fin y al cabo son los que consolidan que den determinados comportamientos y no otros.
Si todo esto es correcto, deberíamos buscar la excelencia en nuestro empresario. Y eso implica que sea modelo en la organización de aquello que pretende encontrar o pide a sus empleados. También si buscamos la excelencia en los directivos deberemos entrenarlos y observarlos para mejorarles hasta los niveles más altos de competitividad profesional. Ellos también serán modelos de actuación para los empleados. Y si queremos buscar la excelencia en los empleados o profesionales deberemos entonces buscar en más sitios. Propongo que busquemos en el empresario, en los directivos y también en la cultura que no deja de ser la aplicación del empresario y los directivos en el tiempo generando percepciones y expectativas.
Ahora dicho todo esto le lanzo una serie de preguntas que igual le hacen reflexionar sobre si su organización es de alto rendimiento, si quiere contéstelas desde 1. Nada/algo 2. Regular 3. Bastante/Mucho:
1.     Mi empresario es modelo en la organización de profesionalidad (  )
2.     Mis directivos son modelos de profesionalidad en la empresa (  )
3.     Tengo clara que la cultura de esta organización se centra en la mejora y la excelencia profesional. (  )
4.     Los empleados rinden al máximo para dar lo mejor de sí mismos. (  )

Con solo estas cuatro preguntas usted podrá obtener diferentes puntuaciones:

1.     Organizaciones excelentes:  de 10 a 12 puntos. Enhorabuena si es su caso.
2.      Puntuaciones entre 7 y 9 puntos donde claramente se ve una tendencia a la profesionalidad en algún área pero con claras carencias y mucho por mejorar. Yo me preocuparía. 
3.     Puntuaciones entre 4 y 6 puntos. No nos engañemos o cambiamos o esto no dura mucho.

Pero veamos qué han dicho otros autores. Amann (2003) decía que las organizaciones de alto rendimiento demostraban normas culturales fuertes al manejar el cambio, conseguían sus objetivos, coordinaban los equipos, tenían orientación al cliente y fuerza cultural. Y esa fuerza cultural se obtenía también por su capacidad de adaptarse a los entornos (Kotter y Hesket, 1992). Por ello, ante estos entornos cambiantes la organización permanece responsiva y alinea su sistema interno para conseguir el máximo ajuste (Kaliprasad, 2006).
Así también se ha encontrado que las culturas del alto rendimiento o la excelencia comparten seis factores:
1.  Objetivos claramente articulados.
2. Foco externo en los clientes y en la comunidad.
3. Empleados que asumen la propiedad del rendimiento de la empresa.
4.  Foco en el desarrollo profesional de los empleados.
5. Habilidad para adaptarse al cambio.
6. Empleados que construyen confianza sobre el debate.

Ya Aristóteles lo decía muy claro “somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito”. Y ese “hábito”, no lo dude, debe ser cultivado y reconocido.  Hoy es un buen día para comenzar… J

3 comentarios:

J.C Soriano Gimenez dijo...

Es que leyendo lo que has escrito se me esta cayendo el alma a los pies porque conozco y estoy relacionado con un organización de bajo rendimiento.
Fundamentalmente lo que sucede es que el objetivo que se han planteado es simple y llanamente: "sacarle la punta a todo con tal de mantener las bicocas personales".
Y lo malo es que es una administración pública y no una empresa que si no genera rendimiento es el dinero de los inversores y los puestos de trabajo de los que la forman lo que esta en juego.
Muchas gracias, has sido toda una inspiración. Poco a poco iremos aprendiendo y en el fondo es una cuestión de supervivencia.

Rober dijo...

Gracias por tu comentario, indudablemente es importante saber diagnosticar en qué tipo de organizaciones trabajamos o vamos a trabajar. Más en el caso que comentas que es un servicio público donde tanto necesitamos un nuevo paradigma de gestión pública capaz de dar respuesta al ciudadano con los servicios. Animo y no dudes que siempre se puede hacer algo por poco que sea, y sobre todo que la mentalidad de excelencia es una cuestión también personal no solo organizativa. Un saludo y gracias de nuevo por tu participación.
Roberto

Rober dijo...

Gracias por tu comentario, indudablemente es importante saber diagnosticar en qué tipo de organizaciones trabajamos o vamos a trabajar. Más en el caso que comentas que es un servicio público donde tanto necesitamos un nuevo paradigma de gestión pública capaz de dar respuesta al ciudadano con los servicios. Animo y no dudes que siempre se puede hacer algo por poco que sea, y sobre todo que la mentalidad de excelencia es una cuestión también personal no solo organizativa. Un saludo y gracias de nuevo por tu participación.
Roberto