EL SOMBRERO DE JEFE

Todos los años les paso a mis alumnos de relaciones laborales una escala de creencias sobre el mundo organizativo y mayoritariamente se posicionan en el lado del humanismo versus el taylorismo. Inicialmente esto no debería sorprendernos. Sin embargo, cuando a los meses les paso escenarios donde tienen que tomar decisiones como “jefes”, parece que los pensamientos humanistas se han esfumado y arrancan intenciones de control con altas cargas de instrucción. Desde luego, cuando lo analizamos surgen muchas explicaciones: (a) falta de competencias directivas por lo que lo más fácil es controlar estrechamente; (b) miedo a no saber qué hacer; (c) sentimiento de orgullo de no perder el control y el poder del cargo; … la cuestión es que cualquiera que sea la causa, el resultado suele ser el mismo, una tendencia a no respetar la responsabilidad ni el talento del empleado, añadiéndole siempre una alta dosis de instrucciones para que los demás hagan las cosas como nosotros queremos y con una baja capacidad de comunicación.

El debate del taylorismo vs humanismo es un debate muy candente en la empresa española, porque se cruzan las ideas modernas y postmodernas de una empresa más respetuosa y responsable socialmente con ideas arraigadas en el comienzo de la era industrial donde el ser humano es sencillamente una pieza más de la maquinaria.

En los seminarios y cursos que imparto siempre acabamos en un maravilloso debate donde las tendencias al control luchan con las tendencias a la autonomía y responsabilidad. Y la verdad es que cuando se defiende el control, por ejemplo de horarios, se siguen poniendo los típicos ejemplos de las fábricas donde es fundamental que todo esté “a tiempo” para que no haya una pérdida del proceso, y donde fundamentalmente, un “llegar tarde” o “no poner la pieza a tiempo” puede suponer un enlentecimiento de todo el sistema de producción. Yo siempre digo que tanto el control y la medición no son palabras tayloristas de por sí. Lo que es taylorista es el uso del control y de la medición. Por ejemplo, si un directivo pide revisar el trabajo de un empleado (controlar) cada dos días para ver cómo evoluciona, darle feedback e incluso estar pendiente de los recursos, estarán conmigo que ese control se utiliza para el desarrollo. Ese controlo lo llamamos supervisión, algo muy necesario en la empresa. Así mismo, si nos planteamos objetivos y también hacemos seguimiento de los mismos para poder controlar las diferencias o desviaciones, corregirlas y estar pendiente de ellas, como comprenderemos también hablamos de supervisión. Si por el contrario, “supervisamos” para penalizar y castigar sin atender al feedback, a las causas verdaderas de los problemas y desviaciones, y tan sólo pendiente del resultado final, ese tipo de control sí que es taylorista. Del mismo modo la medición puede ser para penalizar o para desarrollar. Si yo elaboro un feedback 360ª o similar, para saber quien rinde y quien no, y con ello perseguir a los “no implicados” está claro que utilizo el feedback para penalizar. Del mismo modo, en una empresa taylorista la utilización de dicha herramienta de medición puede ser peligrosa en la medida que se puede utilizar sin un feedback sincero y basado sólo en las leyes del poder en la organización. Por otro lado, si utilizo el feedback 360º para ser consciente de las áreas de mejora y plantear soluciones, recursos y alternativas, estamos utilizando la medición para el desarrollo.

En el fondo, de lo que hablamos es de la cultura y las creencias organizativas. Depende de la cultura organizativa todo lo que se utilice como el control o la medición va a ser entendido de una manera muy diferente. Por lo tanto, el debate hay que centrarlo en las creencias de la dirección general y del empresario que al fin y al cabo son las que consolidan las cultura y permiten el clima organizativo.

Si algo está claro es que ponerse el sombrero de “jefe” no es nada fácil, pero no es excusa para permitir muchas cosas que pasan hoy en día en nuestras organizaciones. Por lo tanto los roles sí que importan. La misma persona en roles profesionales diferentes se comportará en la organización de modo diferente. Conclusión: si tenemos que ponernos el sombrero de jefe, asumamos que es una tarea compleja y que necesita mucha, mucha, mucha formación, entrenamiento, mentoring y coaching ejecutivo. ¿Qué piensas?