El nuevo aprendizaje: coaching educativo en acción

Llevo dando clases desde 1990, son ya veinte años de docencia tanto en la universidad como en las empresas. Son veinte años de conferencias, talleres, seminarios y jornadas. Y parece que fue ayer… Siempre he intentado hacer de las clases verdaderos espacios experienciales de aprendizaje que no de enseñanza. Y año tras año, creo, me he ido atreviendo a hacer y utilizar metodologías más diversas y variadas. Desde el año 2000 llevo aplicando técnicas de coaching en el aula, y sin embargo, después de diez años de experiencia, sigue sin dejar de asombrarme y sorprenderme. Si eres docente profesional sabrás a qué me refiero cuando notas que llegas, que magnetizas y que consigues implicar al aula. Eso es un verdadero reto y no siempre se consigue, ni siempre tienes las mismas fuerzas ni motivación. Pero a pesar de todos estos factores, lo que tengo claro es que la metodología del coaching es realmente transformadora en el aula. Trabajar desde el alumno es realmente potente, pero eso sí, no se permiten ni egos, ni jerarquías, ni soberbias ni orgullos. Es un espacio para compartir no para retar. Es un espacio de desarrollo no de control. Es un espacio de libertad no de rigidez. Es un espacio de autonomía no de soberanía. Os invito a ver este video y seguir reflexionando sobre el coaching educativo. Ya me diréis que os parece.

http://www.youtube.com/watch?v=o2M5M76j2Q8

Leopoldo Abadia, el sabio de la economía...

¿Quién no conoce a Leopoldo Abadía (http://www.leopoldoabadia.com/)? famoso por su magnífica entrada de blog que recibió millones de visitas y que dio lugar a su libro La Crisis Ninja y otros misterios de la economía actual y La hora de los sensatos. Pues acaba de publicar un nuevo libro ¿Qué hace una persona como tú en una crisis como esta? (Octubre 2010). Si algo tiene este autor afamado en muy corto espacio de tiempo es la claridad e inteligencia de los sabios. Desde su verbo fácil de diálogo comenta muchos aspectos relacionados con la economía doméstica por lo que algo que no llevamos muy bien los españoles lo hace digerible y sencillo, y ese arte que tiene no es fácil. Algunos podrán decir que es simple, pero muy al contrario, no hay nada más complejo que hacer de lo complejo algo sencillo. Cualquier profesor universitario rogaría por tener esa magia verbal. Y es que normalmente hacemos lo sencillo complejo lleno te tecnicismos impidiendo el acceso a la información a muchas personas. De hecho, un autor por todos conocido, Alex Rovira (http://www.alexrovira.com/), nos habla de la Psiconomía, una administración desde el alma o una economía con alma. Pero en realidad, desde hace ya muchos años, existe una disciplina científica llamada psicología económica y/o economía del comportamiento cuya asociación es la International Association for Research in Economics Psychology (http://www.iarep.org/), de la que he sido durante más de 15 años representante en España. Si algo tiene esta disciplina de la psicología económica es precisamente el estudio del comportamiento económico desde la subjetividad del individuo, con temas tan apasionantes como las conductas de ahorro, el consumo, la inversión, la percepción y las expectativas económicas, etc… Gracias Leopoldo por dar ese gran paso en la economía al hacerla más accesible a tantas personas.

PD. Leopoldo Abadía estará en Valencia en una jornada gratuita que organizo el 4 de Febrero en Valencia (http://jornadas.centrocoaching.es)

UNA EMPRESA DE ÉXITO. GESTIONANDO TALENTO EN EL 2011

El Sábado tuve la suerte de dar una conferencia en una empresa de éxito, una empresa que crece, que se expande y sobre todo que mantiene la ilusión para el 2011 e incluso con una planificación para el 2015. ¡Si, en efecto, existe! Cuando uno habla de la gestión del talento profesional bien sea al mundo de empresarios bien al de profesionales que mantienen su empleabilidad o buscan empleo, una de las sensaciones que se le queda siempre es que siempre predica al 12-15% de empresas que creen en estas cosas. Y no sólo eso, a veces nos quedamos con la sensación que predicamos para aquellos que ya están convencidos, por lo que la cuestión es ¿cómo llegar precisamente a los no convencidos? Yo siempre he pensado que si algo debe dominar mi camino es demostrar lo que pienso y digo. La acción, mis comportamientos, deben ser coherentes con lo que predico. Y eso es lo realmente difícil tanto en la empresa como en el individuo. De hecho, tengo al enorme suerte de que conmigo contacta mucha gente de la que “tiene buenas experiencias empresariales”, vamos de ese 12% que mencionaba.

Este Sábado antes que diera mi charla habló el director general, y comentó los logros de la empresa, uno por uno, área por área, y felicitó a todos personalizando, dando nombres y apellidos y datos. Y después habló del futuro hasta el 2015, de los planes de expansión y del crecimiento. Sin lugar a dudas logró cautivar a los 60 asistentes que eran mandos intermedios y dirección de la empresa (unos 700 empleados en cuatro países) y fue de ovación en ovación ante la maravillosa perspectiva de la empresa. Está claro que este no es el panorama actual genérico, pero también es un panorama que existe, afortunadamente hay empresas que siguen creciendo, expandiéndose y con la ilusión de seguir produciendo y generando empleo. El director general habló de la importancia de los planes de gestión del talento y del valor del capital humano. Y, paradójicamente, en esta empresa me lo creí. Suele ser un discurso recurrido por muchos directores generales, pero que cuando salen del auditorio ya huelen a rancio esas palabras. Sin embargo no era este el caso. Y eso me dio alas para poder hablar de la gestión del talento durante una hora de ejemplos y casos y lo que implica en la estrategia. ¡Cuántas empresas realizan una maravillosa formulación estratégica pero se olvidan que estos planes se tienen que poner en marcha y acción por el capital humano! Así da gusto. Y para conclusión, después de la participación de otro ponente, finalizó el presidente de la empresa. Y de nuevo, habló, y convenció. De nuevo así da gusto. Sencillamente quería seguir compartiendo con todos vosotros que no hace falta irse a Microsoft o Apple para hablar de grandes empresas que gestionan el talento, afortunadamente las tenemos también en la Comunidad Valenciana. Pero esto es como todo en la vida, vemos lo que queremos ver. No perdamos la ilusión y la creencia que tenemos empresas que son competitivas y que pueden gestionar bien su talento. Al menos yo lo creo, y lo veo. ¿Y vosotros?

Talentos cotidianos..."todo lo que hagas, hazlo con el corazón" (Romero)

Hoy ha sido un día de circo en el sentido más estricto. Y aunque no suelo mezclar aspectos personales en el blog, sí que me ha llamado la atención del Circo Roma, un circo tradicional en todos los sentidos, un artista del rulo llamado Enrique Romero (de 72 años). Destaco de Internet algo de información que podéis ampliar http://infocirco.com/articulo.php?id=42):

“Su nombre completo, Salvador Enrique Riquelme Romero, desvela que estamos ante el descendiente de dos importantes sagas circenses españolas. Su abuelo materno fue Eugenio Romero, acróbata con bicicleta (en 1908 con el número de “La flecha humana”) y portor con escalera pedestre y percha (en 1916, bajo el nombre artístico de ‘Romans’, en la compañía del Gran Circo Ecuestre Llorca de Vicente Llorca y, a finales de año, en la de Luis Casaseca).” o en una entrevista que le hicieron (http://circoymas.blogspot.com/2010/08/entrevista-enrique-romero.html). Enrique obtuvo un premio en el Festival Mundial del Circo de Madrid (1975) y premio nacional del circo por el ministerio de cultura (2000), y ha sido un artista internacional de renombre. “Tras retirarse a su domicilio de Mislata (Valencia), Enrique no dejó de ensayar su número ni un solo día. Pero, después de tanto tiempo de itinerancia, nuestro artista comprobó que el sedentarismo no estaba hecho para él, y por ello decidió aceptar una propuesta del Circo Roma, de la familia Dola, y regresar así a la pista. A sus setenta y dos años, la personalidad y energía de Enrique Romero siguen entusiasmando a los espectadores más escépticos. Dejemos que sea él quien finalice este texto con sus propias palabras: “Elegí el nombre artístico de Romero por mi abuelo, que triunfó. Sé que lo que más gusta al público es el suspense en el número. Otra de mis máximas es: todo lo que hagas, hazlo con el corazón. Me siento muy orgulloso de mi familia”.

No he podido dejar de acordarme de la película que más me gusta de Woody Allen, me parece un guión exquisito así como una representación excepcional. Me refiero a Broadway Dany Rose (1984), quizás no de las más conocidas, pero personalmente la que más me gusta en todos los sentidos. En el fondo Dany Rose es ese cazatalentos con corazón que de la mano de Allen cobra un valor humano más allá del talento profesional del que solemos hablar. Y es que el corazón es importante, es lo que da sentido a la vida y lo que nos hace diferentes de un algoritmo matemático predecible. Así que este blog está dedicado a Romero y a Dany Rose. Talento y cazatalentos. Porque como todos sabemos el talento cobra valor a los ojos de gente como Dany Rose. ¿Y tú? ¿Reconoces el talento de los demás? ¿Tienes algo de Dany Rose en ti?

COACHING DE EQUIPOS (3): LAS ZONAS CIEGAS

Quizás esta parte es una de las más complicadas de trabajar con los equipos. Denominamos zonas ciegas a las áreas que el directivo o profesional no es capaz de ver de si mismo y que juegan un papel principal en el rendimiento del equipo. Quizás uno de los mayores problemas de las zonas ciegas es la incapacidad del profesional de verlas por si mismo. Y por lo tanto, si no lo ve, no lo puede gestionar. Pero algunos, no todos, del equipo si lo ven, y se dan cuenta, e interactúan tanto con la parte consciente del directivo como con su zona ciega. Está claramente relacionado con la ventana de Johari, desarrollada por Luft e Ingham, donde los demás ven cosas de nosotros que nosotros no podemos ver. Es decir, el área no conocida por el directivo pero que es conocida por los demás. Y aparte yo incluyo también en esta zona ciega la parte que ni siquiera otros son capaces de ver y el directivo tampoco (el área desconocida en terminología de la ventana de Johari).

¿Por qué es tan importante esta zona inconsciente? Por una razón muy simple, gestionamos, interpretamos y reaccionamos en función de nuestra consciencia. Lo que no nos es consciente no lo podemos gestionar. Por eso al final, no disponemos de suficiente información en muchas decisiones si no tenemos el feedback de los demás ni la capacidad de autoobservación. Por eso es necesario generar un espíritu genuino de cooperativismo y participación. Además, aprender a observar y observarse, es un ejercicio que consigue enviar más información a la conciencia para mejorar la toma de decisiones e interacción con los demás. Pero con todo esto nos encontramos con un “pequeño” problema. La capacidad o no de observarse uno mismo. Y en caso incluso de recibir feedback de los demás la capacidad de gestionar esta información e integrarla en la visión global. En realidad, nos encontramos con muchos problemas de ego, orgullo, soberbia, miedo, desinformación, etc… todos ellos llevan a un hermetismo que hace muy difícil gestionar el equipo o en su caso gestionar con el alto rendimiento que se requiere. Aparte que no todo el mundo es capaz de verse a sí mismo. En mis conferencias suelo hablar de lo que se denomina la catoptrofobia, es decir, la incapacidad de poder verse en los espejos. Quizás este es el principal tema en la dirección que impide que muchos de los equipos sean en realidad grupos, bandas, o tunas como dice mi amigo Juan Carlos Cubeiro. Por todo ello, es importante que el grupo aprenda “poco a poco” a trabajar en común y comprenda la importancia de primero mirarse uno mismo y después a los demás. De hecho, es mi recomendación evitar en trabajos iniciales la confrontación con el feedback si el equipo no está preparado y si no tiene suficiente experiencia y madurez como equipo. Y por eso suelo comenzar trabajando desde lo que cada uno ve que aporta y no aporta a los demás, pero no desde la confrontación. Así paulatinamente se consigue mejorar la capacidad autocrítica y por lo tanto incluso la aceptación de comentarios de otros sobre áreas de mejora con el tiempo y la confianza. Los equipos tienen sus ritmos, y también sus fases. Comprenderlas es comprender la naturaleza humana y también la naturaleza de los equipos.

COACHING DE EQUIPOS (2): CONJUGANDO DISCIPLINAS, LA POCION DE PANORAMIX

El otro día hice una entrada analizando uno de los elementos más importantes del coaching de equipos, el papel del observador. De hecho, volveré a esta entrada más adelante cuando profundicemos más en las facetas inconscientes del equipo. Pero antes de llegar a todo esto me gustaría profundizar en las disciplinas que más me han afectado cuando trabajo desde el coaching de equipos y que creo confabulan lo que denomino la poción de Panoramix. Como bien sabéis, Panoramix era el druida de la aldea que producía la poción mágica de Asterix y Obelix.

Veamos aunque sea de modo escueto estas disciplinas:

1. El CE debe mucho a la psicología social y de los grupos. Un paso más que fundamental para poder trabajar CE es conocer la ingente investigación que existe desde los años 50 sobre los grupos y que ha consolidado toda una tradición de teorías hasta nuestros días.


2. El CE debe mucho al comportamiento organizativo. Comprender el CE en las organizaciones supone profundizar en las organizaciones y sus sistemas. Por ello, el comportamiento organizativo como disciplina ha trabajado tanto desde la vertiente individual como desde la vertiente más grupal u organizativa.


3. El CE debe mucho al coaching deportivo y ejecutivo. Indudablemente, la fuente de su saber estar en el equipo se debe a la propia metodología del coaching ejecutivo, desde su no dirección del equipo. Claramente esta perspectiva en los equipos está basada en metodologías que bien conocemos en las corrientes humanistas de la Gestalt.


4. El CE debe mucho a la Inteligencia Emocional, pues todo equipo es un estar emocional compartido, y ese contagio emocional es realmente objeto de análisis y gestión en el CE.


5. El CE debe mucho a la teoría general de sistemas. Basada en los conceptos iniciales de von Bertalanfy a mediados del siglo XX, su trascendencia hoy en día sigue siendo realmente de impacto. En las organizaciones se habla de sistemas, en la medicina se habla de sistemas, en la física, … esta teoría ha conseguido ser una teoría de teorías.

Sin pretender ser exhaustivos si que al menos he querido poner en orden las principales teorías que impactan mis intervenciones y mi visión del coaching de equipos. Creo que con esto será seguramente más fácil entender y continuar con las entregas que estoy haciendo de coaching de equipos al tener en cuenta las disciplinas de las que me nutro.

COACHING DE EQUIPOS (1): LA MAGIA DEL OBSERVADOR

He tenido la oportunidad de trabajar con un equipo directivo con muchas ganas de mejorar y crecer profesionalmente, y eso si que es un lujo. Seguramente cada caso es diferente y no se puede generalizar pero permitirme al menos comentar algunas conclusiones que saca de esta experiencia de coaching de equipos por si os puede interesar.

1. Todo equipo es diferente no caben las generalizaciones ni las experiencias pasadas del coach con respecto al contenido. Por lo tanto el coach tiene que manejarse desde la incertidumbre de no saber ni querer controlar lo que puede pasar en la sesión, para eso su experiencia e intuición le son de gran ayuda.




2. El coach tiene la magia del observador, de estar fuera del equipo y por lo tanto poder ver más allá de la subjetividad individual de los directivos del equipo. Se pueden ver tantas cosas desde la distancia, pero siempre respetando el espacio de los participantes y la esencia del coaching es decir la no intervención o control, el equipo tiene que saber autogestionarse. El coach incorpora material de análisis o procedimientos de mejora de la autoobservación del equipo. Los resultados son realmente efectivos.




3. El equipo tiene dos niveles de observación, uno consciente y otro inconsciente. El consciente es el primer nivel de trabajo, el que más fácilmente se puede llevar en las primeras sesiones de coaching de equipos, pues pertenece al mundo de lo que cada miembro es consciente que incorpora al equipo. El nivel inconsciente es el nivel de los equipos de alto rendimiento y equipos autodirigidos, donde los miembros son capaces de salirse de su propia individualidad y observar más allá que desde sus propios comportamientos.




4. El equipo aprende y el coach estimula el aprendizaje. Cada sesión de coaching de equipos es una experiencia de aprendizaje y como tal debe quedar registrada. El equipo debe considerar cómo gestionar su propia gestión de conocimiento para hacer que lo tácito, subjetivo e invisible pase a ser explíticito, objetivo y visible. Si el equipo consigue este paso, el equipo da a la organización la experiencia del aprendizaje.

Continuará...