Gary Hamel, la economía creativa que viene...

Hablar de Gary Hamel es sin duda mencionar a uno de los grandes expertos de Dirección Estratégica de este planeta, profesor de Estrategia y Management Internacional en la London Business School y profesor distinguido en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard tiene entre sus más afamados libros Competing for the future y Leading the Revolution. The Economist lo ha considerado el mayor gurú en el mundo de la estrategia. Tiene ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) siendo tres de ellos galadornados por el Premio Mckinsey al mejor artículo del año. Indudablemente hay que destacar su artículo "The Core Competence of the Corporation" por su gran impacto en el mundo de los negocios.

Permitirme compartir algunas ideas y anotaciones que tengo de este autor de diferentes conferencias suyas:

· El problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la escasez de imaginación.

· Necesitamos una nueva gestión de las personas y de las organizaciones basada en tres cualidades: creatividad, coraje y conexiones.

· El liderazgo no tiene que ver con el poder burocrático que es otra cosa... imagínense ustedes una organización donde retiro el título, el cargo y las sanciones... el liderazgo es eso... una compañía donde surgen los líderes naturales... nombramos líderes que se parecen a nosotros... pierde la diversidad genética...

· "tenemos que crecer en aquello que son nuestras ventajas competitivas, y no ser unos meros inversores financieros..."

· "Necesitamos extraer de nuestra gente ideas nuevas... necesitamos que no haya trabajos tipo producto básico (commodity) donde se rutiniza todo"...

· "No estamos en una economía del conocimiento sino en una economía creativa...la solución es aumentar dramáticamente el potencial y las capacidades creativas de la gente... ¿Cómo aumentamos el potencial creativo de cada trabajo desatando la capacidad creativa de cada individuo?

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL EQUIPO

¿Se puede hablar de inteligencia emocional (IE) del equipo como algo más allá de la IE de los individuos del equipo? Sin lugar a dudas, de hecho esto es lo que lo hace realmente mucho más complejo. Siguiendo a Jordan y Troth (2009) esto se debe fundamentalmente a que los miembros de los equipos con alta IE tienen más posibilidades de ser conscientes de sus propias emociones y de las emociones de los demás. Y tanto la conciencia emocional como las habilidades de gestión emocional tienen consecuencias importantes en el rendimiento de los equipos, ya que las habilidades ayudan a mantener relaciones apropiadas y efectivas entre los miembros. Y de este modo, este incremento relacional que emerge contribuye a un mejor intercambio de la información así como a una mejor toma de decisiones en los equipos (Pelled, Eisenhardt, y Xin, 1999). Del mismo modo, también se le relaciona con la facilitación funcional en la resolución de conflictos por lo que contribuye a un mayor rendimiento del equipo (Borisoff y Victor, 1998; Jordan y Troth, 2002). En este mismo sentido, Cooper (1997) encontró que los individuos con niveles altos de IE construían relaciones personales en el contexto laboral más fuertes y lideraban de modo más efectivo.

Creo que afortunadamente estamos en un momento importante tanto en la investigación científica como en el ámbito de intervención profesional con respecto a la IE. Por ello, cada vez debemos tener en cuenta más los elementos sinérgicos, relacionales e intangibles que constituyen las interacciones en las organizaciones.

¿Cree que su equipo directivo o de área trabaja actualmente desde la IE? Si ha contestado que no, dígame ¿Cree imposible poder hacerlo?

Ahora contésteme desde otro punto de vista ¿Le gustaría que su equipo fuera eficaz y eficiente en su trabajo obteniendo lo mejor de todos? Si ha contestado que sí, dígame ¿qué espera para entrenarlo y hacerlo madurar emocionalmente?

Ah se me olvidaba, recuerde comenzar por usted... ya sabe, el ejemplo lo primero para que funcione.

(Serie de Inteligencia emocional 3, Serie coaching equipos 5)

LIBRO CREER PARA VER. UNA GUIA PARA EL LIDERAZGO PERSONAL. CESAR PIQUERAS.

Llevaba un libro entre manos en las últimas semanas y en los últimos viajes me he metido de lleno a disfrutarlo. César es un coach afincado en Valencia que si algo lo caracteriza es su gran humanidad, y eso se nota desde la primera hasta la última página.

Nos habla de liderazgo personal y nos hace vivir la historia de una persona que pasa por un momento crítico en su vida y que repercute en su proyecto emprendedor. Bajo este paraguas César nos va metiendo en toda una aventura personal con continuos descubrimientos bajo un marco tunecino. Si algo quisiera destacar de este libro es cómo aúna disciplinas tan importantes para el coaching como la gestalt, la inteligencia emocional, la física cuántica, ... en eso es de agradecer su gran esfuerzo por actualizarnos en muchos de estos temas e integrarlos en una historia con un lenguaje comprensible y ameno.

Gracias César por este segundo libro que tanto aporta al crecimiento personal y profesional.

UN CONFLICTO ES UNA POSIBILIDAD DE MEJORA: ¡NO LA DESPERDICIE!

En 19778 Thomas identificó cinco tipos de estilos en la resolución de los conflictos dependiendo del nivel de cooperación con los demás y del nivel de asertividad con que se resuelve. Estos tipos son:

1)Dominante o competidor: objetivo en ganar el conflicto

2) Evitación: objetivo retirada y dejar que el otro gane el conflicto

3)Acomodación: permitiendo a otros ganar en una situación de conflicto

4) Compromiso: basado en dar concesiones

5) Colaboración e integración: buscando las ventajas de ganancia por ambas partes

Los estudios demuestran cómo los profesionales en general se muestran reacios a situaciones donde una parte del conflicto domina las relaciones laborales. Por ello, los estilos basados en la competición o retirada tienen consecuencias negativas en el funcionamiento de la relación laboral, y por lo tanto también en el rendimiento.

Una de las variables cruciales relacionada con los conflictos es la inteligencia emocional. Así las personas más inteligentes emocionalmente podrán afrontar mejor las situaciones de conflicto para poder establecer acuerdos de ganancia para ambas partes o sencillamente para solventar los aspectos que pueden estar impidiendo la relación laboral óptima.

La diversidad en las organizaciones se alimenta de este tipo de situaciones de "conflicto" posibilitando a la empresa nuevos escenarios de mejora tanto en procesos como en servicios o productos.

¡No lo dude! Si surge en su empresa un conflicto, afróntelo cuanto antes y vea lo positivo de lo que subyace en él.

MÁS ALLÁ DE NUESTRA CONCIENCIA: LAS EMOCIONES IMPLÍCITAS

Serie de Inteligencia Emocional (2)

No llevamos tanto tiempo analizando el impacto de la IE en las organizaciones y afortunadamente la ciencia sigue investigando y evolucionando hacia nuevos conceptos. En efecto, hasta este momento gran parte de la investigación se ha centrado en los aspectos más “conscientes” de estas emociones, sin prestar atención a una gran cantidad de emociones y flujos emocionales que ocurren de modo inconsciente. La literatura lo denomina “afecto implícito” y es que los procesos cognitivos son sólo un subgrupo de los procesos que influyen en los comportamientos. Afortunadamente ya hay mucha evidencia experimental que muestra cómo los procesos cognitivos, motivacionales y emocionales pueden ser implícitos. En estos últimos años hemos vivido una gran evolución en la psicología y en la neurociencia del funcionamiento de estos procesos que afectan a la memoria, a la cognición, a la motivación, y recientemente a la emoción. Todo comenzó por los años noventa con estudios sobre la memoria implícita, es decir, procesos psicológicos que se dan fuera de la conciencia. Ya en 1993 algunos autores mediante estudios experimentales llamaban la atención sobre esta memoria implícita o memoria que se expresaba sin conocimiento de la conciencia y que era responsable de muchos de nuestras acciones diarias. Los neurocientíficos cognitivos gracias a las técnicas modernas de la neuroimagen distinguieron entre memoria implícita y explícita. La investigación basada en estudios de memoria evolucionó hacia los conceptos del aprendizaje y la motivación y cómo influían en éstos los mecanismos implícitos. Los estudios de los psicólogos sociales de los años noventa han confirmado que los pensamientos e ideas bien aprendidos pueden ser activados automáticamente e inconscientemente por estímulos ambientales, por lo que los planes comportamentales pueden automáticamente ejecutarse sin darse cuenta la conciencia. Estamos a las puertas de muchas cosas en el conocimiento científico relacionado con la mente y las emociones.

CONTAGIOS A GOGO: DIGAME COMO SE SIENTE HOY Y LE DIRE COMO SE SIENTE SU EQUIPO

No queda la menor duda en la literatura científica que el estado de ánimo del líder condiciona al equipo. Este efecto contagio ha sido estudiado y analizado experimentalmente con las mayores sutilezas, y el resultado es siempre el mismo: su estado emocional condicional el estado emocional de su equipo. Pero no sólo eso, muchos estudios van más allá y analizan la influencia de su estado emocional incluso en los clientes y los efectos posibles que esto tiene. Así que no lo dude, cuando se levante por las mañana piense cómo quiere sentirse ese día. Y a partir de ahí, no lo dude, cíñase a su voluntad. Le querrán hacer cambiar de idea constantemente pero usted ha decidido tener una mañana positiva y con energía.
En los estudios de George (1996) y George y Brief (1992) se confirmaba que el líder que se sentía excitado, entusiasmado y energético era más probable que transmitiera esta energía a los miembros de su equipo. Del mismo modo, si el líder se sentía estresado y hostil activaría negativamente a sus seguidores. Esta perspectiva es clara en la literatura del líder transformacional donde este tipo de líderes utilizan las emociones fuertes para estimular sentimientos similares en sus audiencias (Conger y Janungo, 1998). En estudios concretos llevados a cabos con trabajadores de bajo poder organizativo, se demostró que si eran ofendidos o humillados por alguien de rango superior, experimentaban niveles de odio hacia el que ofendía con rangos que iban desde moderado a alto (Fitness, 2000). Del mismo modo, si eran tratados de modo injusto por el superior sentían ira hacia él/ella. Por otro lado, Lewis (2000) en un estudio de laboratorio encontró que los seguidores que observaban a sus líderes expresando ira se sentían más nerviosos y menos relajados que aquellos seguidores que observaban a sus líderes expresar tristeza o no expresar emoción alguna. Así también, si los seguidores eran expuestos a la tristeza de su líder, éstos se sentían menos entusiasmados y con más fatiga. De esto, podemos concluir la importancia que tiene no sólo expresar las emociones positivas sino también la regulación de las emociones negativas en los contextos laborales.

PD. Dedicado a Mónica V. por su tesón y afán en el estudio de las emociones en las organizaciones.

¿Cómo está la economía? Entrevista Canal 9 Leopoldo Abadía y Roberto Luna