ALBERT ELLIS, LAS CREENCIAS EN EL ENFOQUE RACIONAL EMOTIVO (1)

Es nuevo en el trabajo, entra por primera vez en su oficina y al pasar por los pasillos le miran los colegas, no lo dude, de cómo usted interprete (creencias) estas miradas depende su reacción de evitación, agresividad, pasividad, colaboración, ... las creencias condicionan nuestras reacciones.

No deja de sorprenderme qué poco se habla de determinados autores que siguen siendo fundamentales en la comprensión del comportamiento humano. Me refiero a Albert Ellis, clínico desde mediados del siglo XX que falleció hace pocos años y que pasó por enfoques psicoanalistas (énfasis en teoría de Horney que tanto hablaba de los "debería"), posteriormente a un enfoque neo-freudiano al considerar el anterior algo pasivo en el procedimiento, y posteriormente, al considerar el neofredudiano que se quedaba demasiado en el insight, de nuevo buscó en los planteamientos del condicionamiento y del aprendizaje. Todo ello le llevó a su psicoterapia racional-emotiva publicando en 1958 su modelo ABC. A de acontecimiento activador, B de creencias sobre A, y C consecuencias. Por lo tanto Ellis puso en énfasis en las creencias que hacemos de los acontecimientos y cómo éstas influyen en nuestros comportamientos y reacciones emocionales. Las creencias pueden ser racionales, irracionales y cognitivas. Ni que decir que la mayoría de comportamientos problemáticos o que nos causan más distorsión de nuestro equilibrio, proceden de las creencias irracionales. Ya en 1961 Ellis propone lo que considera Creencias Irracionales Primarias: 1) referentes a la aprobación/afecto; 2) referentes al éxito; 3) referentes al bienestar.

Este modelo se basa en el concepto de Epicuro (siglo IV a.c.) de que "no son los hechos, sino lo que pensamos sobre los hechos, lo que nos perturba" y de hecho es un planteamiento de filosofía de vida y humanista basado en la "autoaceptación" ya que se centra en las conductas y no en la persona a la hora analizar los comportamientos. Por ello, aunque las conductas pueden ser correctas o erróneas, TODAS las personas son valiosas.

¿Y QUIÉN MOTIVA AL DE RECURSOS HUMANOS? REINVENTANDO EL ROL

Siempre oímos esa frase del resto de áreas directivas de la empresa. “Tú que eres de recursos humanos a ver si motivas a mi gente” y así, en ese estereotipo, se mueve muchas veces el director o responsable de recursos humanos. Nos tienen como el “ale ale” de la empresa, el que debe saber esa pócima mágica de panoramix capaz de repartir energía a diestro y siniestro. Pero nada más lejos de la realidad. Si ese es el mensaje que aún tienes como director o responsable de recursos humanos, igual es momento de plantearte dos cosas: una campaña de comunicación interna para mejorar tu imagen, y un trabajo sutil pero persistente con el comité de dirección para que comprendan que eso precisamente es trabajo de todos. No hay mejor departamento de recursos humanos que aquel que tiene comprometido en su lucha diaria a todos los directivos de la empresa como embajadores de los recursos humanos o del desarrollo directivo. He de decir, que en mi relación con muchos responsables de recursos humanos me encuentro normalmente un perfil que está altamente desmotivado. Y por eso la pregunta de esta entrada. ¿Quién se ocupa del de rrhh? No es un tema baladí. En la medida que pensamos que el de rrhh es un ser cargado de energía que reparte motivación como regalos Papa Noel , nos hemos olvidado de algo básico, que son personas y que han pasado y siguen pasando muchos de ellos por momentos realmente delicados. Nadie se alegra de una “desvinculación”, nadie se alegra de un ERE, nadie se alegra de ver cómo se reducen las competencias y cómo te quedas a veces arrinconado a la administración de personal con algo de tripartita. Por eso, quiero lanzar un mensaje positivo de cara a todos los responsables, técnicos y especialistas en rrhh. Por mi experiencia he podido ver cómo a veces este directivo o técnico de rrhh se ha reinventado. Sí es posible. ¿Cómo? Lo primero accediendo a buenas prácticas, comprobando cómo hay otros que con presupuestos muy bajos están haciendo y moviendo muchas cosas y sobre todo implicando al resto del comité de dirección . Por lo tanto, la fórmula o poción mágica que quisiera compartir hoy en el post es una dosis de optimismo para poder motivar dos cosas: más creatividad en las acciones de recursos humanos para solventar la insolvencia departamental a nivel de presupuestos, y más participación con la dirección y resto de comité para implicarlos en las acciones. He visto cambios de colegas míos en sólo un par de meses que se han “atrevido” a hacer cosas diferentes rompiendo el estereotipo de especialista en su torre de babel.

Entrevista sobre coaching Master RRHH Universidad Alicante

COACHING DE EQUIPOS (4): Richard Hackman, Esfuerzo, estrategia y talento al construir el trabajo de equipo

Hablar de equipos es hablar de J. Richard Hackman, profesor en la Universidad de Harvard de psicología social y organizacional, matemático de grado y psicólogo social en su doctorado, enseña y lleva investigaciones entre las que se incluye el rendimiento de equipos, el liderazgo efectivo y el diseó de equipos autodirigidos. Sus libros más recientes son Leading Teams: Setting the stage for great performers que ganón en 2004 el premio Terry de la academia de management pro ser el libro más impresionante y clarificador en el año, y Senior Leadership Teams: Whta it takes to make them great (con Ruth Wageman, Debra Nunes y James Burruss). Ha recibido el premio a la contribución científica más distinguida de la división de psicología organizacional e industrial de la Amercian Psychological Association (APA) y ambos, tanto el premio al educador distinguido como el premido al profesor distinguido de la academia de management. Sirve en el Comité científico de inteligencia del director de la Inteligencia Nacional .

El Dr. Hackman comenta en su libro "Leading teams..." que el coaching de equipos incluye dirigir el lanzamiento de una reunión antes que el trabajo comience (lo que puede hacer que los miembros se orienten y se impliquen en sus tareas), proporcionar al equipo feedback sobres sus análisis de problemas (lo que puede incrementar la calidad de su trabajo analítico) o preguntando al equipo cuestiones reflexivas sobre por qué los miembros tomaron una decisión particular (lo que puede ayudarles a hacer un mejor uso de su conocimiento y su experiencia). Coaching de equipos tiene que ver con construir el trabajo en equipo, no con hacer el trabajo en equipo.

La investigación ha identificado tres aspectos de la interacción de los equipos que tiene impide especialmente el obtener efectividad en los equipos: la cantidad de esfuerzo que los miembros aplican a su trabajo colectivo, el grado en que las estrategias de rendimiento son apropiadas a la tarea y a la situación y el nivel de conocimiento y habilidades que aplican al trabajo. Por lo tanto, esfuerzo, estrategia y talento se convierten en los tres vértices clave del equipo.

El decálogo de la empresa medieval

Estamos ya en pleno siglo XXI y seguimos viviendo el contraste entre empresas que van a la velocidad del rayo y empresas que viven en el medievo. Es muy simple detectarlas, aquí podrá encontrar un decálogo que le ayudará. No dude que las empresas medievales tienen opciones a corto plazo pero muy bajas a medio y largo plazo.

1. Las personas son lo más importante en la empresa. Por mis estudios en torno a un 80% de las empresas no valora a las personas como factor clave estratégico de competitividad. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace genera siempre un gap motivacional importante, pues se manda un mensaje claro de incoherencia al personal.
2. Las personas no quieren esforzarse ni comprometerse. Por mi experiencia en muchos proyectos, las personas van con ilusión en sus primeros días de trabajo y con un compromiso de hacer bien las cosas. Algo hacemos en las empresas que les enseñamos a no hacerlo después ni a mantener este espíritu. El clima laboral es uno de los grandes responsables del bajo esfuerzo y compromiso.
3. Necesitamos que los empleados produzcan más. Lo que necesitamos son mejores líderes que saquen lo mejor de los empleados, que los comprometan y que sean capaces de ponerles retos y hacer seguimiento de ello. De mis estudios se desprende que sólo un 7% de las empresas saca lo mejor de su gente.
4. Cuantas más horas más productividad. Seguimos teniendo una cultura de presencialidad y lo que logramos en muchos casos es tener gente presente físicamente pero ausente emocional y mentalmente. Nos hemos olvidado del trabajo con objetivos, con seguimiento, con recursos donde el empleado aporta al negocio su talento.
5. Necesitamos actitud hacia el sacrificio en los trabajadores. Seguramente deberíamos aclarar primero que es esto de la actitud de sacrificio, pues si significa que no tengamos vida personal, que sacrifiquemos la conciliación laboral, que obedezcamos sin más por simple rango… entonces creo que nos estamos olvidando de la naturaleza propia de las personas. La actitud de sacrificio es lo único que no puede comprar la empresa, se lo tiene que ganar. Y no parece lo consiga en general.
6. Con el dinero lo compras todo en la empresa. No hay cuestión más absurda que esta. Todas mis investigaciones sobre el papel del dinero en las empresas coinciden en la misma conclusión: el dinero no es un motivador intrínseco, el dinero ayuda a que la gente esté físicamente en el puesto, pero para conseguir un trabajo excelente necesitas implicar, un buen clima laboral y generar espacios laborales ricos en autonomía, responsabilidad y toma de decisiones.
7. No se puede hacer nada con los trabajos rutinarios. Seguimos pensando que el 100% de nuestras empresas son fábricas, y ya ha pasado un siglo desde que esto no es así. Casi el 70% es puro servicio y necesitamos gente que pueda aportar su profesionalidad hasta en los puestos de más bajo rango. Existen muchas estrategias para mejorar los trabajos rutinarios y con ello la motivación de los empleados.
8. Para qué formar si después se van. No es difícil entender que tenemos un problema gordo con la formación en España. Se piensa que si formas igual esto va a ir en tu contra algún día (si contrata al empleado la competencia) o sencillamente como hay mucho trabajo temporal es tirar el dinero, y sobre todo se piensa que lo mejor es formar sólo sobre el puesto concreto (¿para qué más se preguntan?). Si ni con la formación regalada muchas empresas quieren formar a su personal, claro está la cuestión de cuándo harían esa formación, ¿en horario laboral?
9. No hace falta desarrollar a la gente pues les generas expectativas falsas. Si no desarrollas al tu personal lo tienes estancado. El desarrollo organizativo es un mensaje a todo el personal de que la empresa crece y aprende. Si no desarrollas, las personas hacen de du su día a día una rutina donde perdemos todo nuestro capital intelectual.
10. La selección no es importante, lo importante es que trabajen después. Muchas empresas cometen el error de no valorar la selección lo suficiente, siguen contratando amigos, primos, cuñados y demás seres cercanos por el simple criterio de proximidad relacional. Sin embargo, nos olvidamos que muchas empresas mueren por la falta de capital intelectual clave, es decir, que sea de valor para el negocio. Hasta las pymes y micro-pymes no consideran relevante este aspecto donde cualquiera puede hacer una revisión de CV y una simple entrevista. Dime como contratas y te diré muchas cosas de tu productividad, clima, competitividad, etc…

Leopoldo Abadia entrevista Televisión Municipal de Valencia

Gestión del talento y empleabilidad. Video A dos Economia. Canal 9 24 horas. Roberto Luna

Video que salió hace un mes en Canal 9 24 horas sobre gestión del talento y empleabilidad. A dos economía con Roberto Luna y Gustavo Guzman.