Talentos cotidianos..."todo lo que hagas, hazlo con el corazón" (Romero)

Hoy ha sido un día de circo en el sentido más estricto. Y aunque no suelo mezclar aspectos personales en el blog, sí que me ha llamado la atención del Circo Roma, un circo tradicional en todos los sentidos, un artista del rulo llamado Enrique Romero (de 72 años). Destaco de Internet algo de información que podéis ampliar http://infocirco.com/articulo.php?id=42):

“Su nombre completo, Salvador Enrique Riquelme Romero, desvela que estamos ante el descendiente de dos importantes sagas circenses españolas. Su abuelo materno fue Eugenio Romero, acróbata con bicicleta (en 1908 con el número de “La flecha humana”) y portor con escalera pedestre y percha (en 1916, bajo el nombre artístico de ‘Romans’, en la compañía del Gran Circo Ecuestre Llorca de Vicente Llorca y, a finales de año, en la de Luis Casaseca).” o en una entrevista que le hicieron (http://circoymas.blogspot.com/2010/08/entrevista-enrique-romero.html). Enrique obtuvo un premio en el Festival Mundial del Circo de Madrid (1975) y premio nacional del circo por el ministerio de cultura (2000), y ha sido un artista internacional de renombre. “Tras retirarse a su domicilio de Mislata (Valencia), Enrique no dejó de ensayar su número ni un solo día. Pero, después de tanto tiempo de itinerancia, nuestro artista comprobó que el sedentarismo no estaba hecho para él, y por ello decidió aceptar una propuesta del Circo Roma, de la familia Dola, y regresar así a la pista. A sus setenta y dos años, la personalidad y energía de Enrique Romero siguen entusiasmando a los espectadores más escépticos. Dejemos que sea él quien finalice este texto con sus propias palabras: “Elegí el nombre artístico de Romero por mi abuelo, que triunfó. Sé que lo que más gusta al público es el suspense en el número. Otra de mis máximas es: todo lo que hagas, hazlo con el corazón. Me siento muy orgulloso de mi familia”.

No he podido dejar de acordarme de la película que más me gusta de Woody Allen, me parece un guión exquisito así como una representación excepcional. Me refiero a Broadway Dany Rose (1984), quizás no de las más conocidas, pero personalmente la que más me gusta en todos los sentidos. En el fondo Dany Rose es ese cazatalentos con corazón que de la mano de Allen cobra un valor humano más allá del talento profesional del que solemos hablar. Y es que el corazón es importante, es lo que da sentido a la vida y lo que nos hace diferentes de un algoritmo matemático predecible. Así que este blog está dedicado a Romero y a Dany Rose. Talento y cazatalentos. Porque como todos sabemos el talento cobra valor a los ojos de gente como Dany Rose. ¿Y tú? ¿Reconoces el talento de los demás? ¿Tienes algo de Dany Rose en ti?

COACHING DE EQUIPOS (3): LAS ZONAS CIEGAS

Quizás esta parte es una de las más complicadas de trabajar con los equipos. Denominamos zonas ciegas a las áreas que el directivo o profesional no es capaz de ver de si mismo y que juegan un papel principal en el rendimiento del equipo. Quizás uno de los mayores problemas de las zonas ciegas es la incapacidad del profesional de verlas por si mismo. Y por lo tanto, si no lo ve, no lo puede gestionar. Pero algunos, no todos, del equipo si lo ven, y se dan cuenta, e interactúan tanto con la parte consciente del directivo como con su zona ciega. Está claramente relacionado con la ventana de Johari, desarrollada por Luft e Ingham, donde los demás ven cosas de nosotros que nosotros no podemos ver. Es decir, el área no conocida por el directivo pero que es conocida por los demás. Y aparte yo incluyo también en esta zona ciega la parte que ni siquiera otros son capaces de ver y el directivo tampoco (el área desconocida en terminología de la ventana de Johari).

¿Por qué es tan importante esta zona inconsciente? Por una razón muy simple, gestionamos, interpretamos y reaccionamos en función de nuestra consciencia. Lo que no nos es consciente no lo podemos gestionar. Por eso al final, no disponemos de suficiente información en muchas decisiones si no tenemos el feedback de los demás ni la capacidad de autoobservación. Por eso es necesario generar un espíritu genuino de cooperativismo y participación. Además, aprender a observar y observarse, es un ejercicio que consigue enviar más información a la conciencia para mejorar la toma de decisiones e interacción con los demás. Pero con todo esto nos encontramos con un “pequeño” problema. La capacidad o no de observarse uno mismo. Y en caso incluso de recibir feedback de los demás la capacidad de gestionar esta información e integrarla en la visión global. En realidad, nos encontramos con muchos problemas de ego, orgullo, soberbia, miedo, desinformación, etc… todos ellos llevan a un hermetismo que hace muy difícil gestionar el equipo o en su caso gestionar con el alto rendimiento que se requiere. Aparte que no todo el mundo es capaz de verse a sí mismo. En mis conferencias suelo hablar de lo que se denomina la catoptrofobia, es decir, la incapacidad de poder verse en los espejos. Quizás este es el principal tema en la dirección que impide que muchos de los equipos sean en realidad grupos, bandas, o tunas como dice mi amigo Juan Carlos Cubeiro. Por todo ello, es importante que el grupo aprenda “poco a poco” a trabajar en común y comprenda la importancia de primero mirarse uno mismo y después a los demás. De hecho, es mi recomendación evitar en trabajos iniciales la confrontación con el feedback si el equipo no está preparado y si no tiene suficiente experiencia y madurez como equipo. Y por eso suelo comenzar trabajando desde lo que cada uno ve que aporta y no aporta a los demás, pero no desde la confrontación. Así paulatinamente se consigue mejorar la capacidad autocrítica y por lo tanto incluso la aceptación de comentarios de otros sobre áreas de mejora con el tiempo y la confianza. Los equipos tienen sus ritmos, y también sus fases. Comprenderlas es comprender la naturaleza humana y también la naturaleza de los equipos.

COACHING DE EQUIPOS (2): CONJUGANDO DISCIPLINAS, LA POCION DE PANORAMIX

El otro día hice una entrada analizando uno de los elementos más importantes del coaching de equipos, el papel del observador. De hecho, volveré a esta entrada más adelante cuando profundicemos más en las facetas inconscientes del equipo. Pero antes de llegar a todo esto me gustaría profundizar en las disciplinas que más me han afectado cuando trabajo desde el coaching de equipos y que creo confabulan lo que denomino la poción de Panoramix. Como bien sabéis, Panoramix era el druida de la aldea que producía la poción mágica de Asterix y Obelix.

Veamos aunque sea de modo escueto estas disciplinas:

1. El CE debe mucho a la psicología social y de los grupos. Un paso más que fundamental para poder trabajar CE es conocer la ingente investigación que existe desde los años 50 sobre los grupos y que ha consolidado toda una tradición de teorías hasta nuestros días.


2. El CE debe mucho al comportamiento organizativo. Comprender el CE en las organizaciones supone profundizar en las organizaciones y sus sistemas. Por ello, el comportamiento organizativo como disciplina ha trabajado tanto desde la vertiente individual como desde la vertiente más grupal u organizativa.


3. El CE debe mucho al coaching deportivo y ejecutivo. Indudablemente, la fuente de su saber estar en el equipo se debe a la propia metodología del coaching ejecutivo, desde su no dirección del equipo. Claramente esta perspectiva en los equipos está basada en metodologías que bien conocemos en las corrientes humanistas de la Gestalt.


4. El CE debe mucho a la Inteligencia Emocional, pues todo equipo es un estar emocional compartido, y ese contagio emocional es realmente objeto de análisis y gestión en el CE.


5. El CE debe mucho a la teoría general de sistemas. Basada en los conceptos iniciales de von Bertalanfy a mediados del siglo XX, su trascendencia hoy en día sigue siendo realmente de impacto. En las organizaciones se habla de sistemas, en la medicina se habla de sistemas, en la física, … esta teoría ha conseguido ser una teoría de teorías.

Sin pretender ser exhaustivos si que al menos he querido poner en orden las principales teorías que impactan mis intervenciones y mi visión del coaching de equipos. Creo que con esto será seguramente más fácil entender y continuar con las entregas que estoy haciendo de coaching de equipos al tener en cuenta las disciplinas de las que me nutro.

COACHING DE EQUIPOS (1): LA MAGIA DEL OBSERVADOR

He tenido la oportunidad de trabajar con un equipo directivo con muchas ganas de mejorar y crecer profesionalmente, y eso si que es un lujo. Seguramente cada caso es diferente y no se puede generalizar pero permitirme al menos comentar algunas conclusiones que saca de esta experiencia de coaching de equipos por si os puede interesar.

1. Todo equipo es diferente no caben las generalizaciones ni las experiencias pasadas del coach con respecto al contenido. Por lo tanto el coach tiene que manejarse desde la incertidumbre de no saber ni querer controlar lo que puede pasar en la sesión, para eso su experiencia e intuición le son de gran ayuda.




2. El coach tiene la magia del observador, de estar fuera del equipo y por lo tanto poder ver más allá de la subjetividad individual de los directivos del equipo. Se pueden ver tantas cosas desde la distancia, pero siempre respetando el espacio de los participantes y la esencia del coaching es decir la no intervención o control, el equipo tiene que saber autogestionarse. El coach incorpora material de análisis o procedimientos de mejora de la autoobservación del equipo. Los resultados son realmente efectivos.




3. El equipo tiene dos niveles de observación, uno consciente y otro inconsciente. El consciente es el primer nivel de trabajo, el que más fácilmente se puede llevar en las primeras sesiones de coaching de equipos, pues pertenece al mundo de lo que cada miembro es consciente que incorpora al equipo. El nivel inconsciente es el nivel de los equipos de alto rendimiento y equipos autodirigidos, donde los miembros son capaces de salirse de su propia individualidad y observar más allá que desde sus propios comportamientos.




4. El equipo aprende y el coach estimula el aprendizaje. Cada sesión de coaching de equipos es una experiencia de aprendizaje y como tal debe quedar registrada. El equipo debe considerar cómo gestionar su propia gestión de conocimiento para hacer que lo tácito, subjetivo e invisible pase a ser explíticito, objetivo y visible. Si el equipo consigue este paso, el equipo da a la organización la experiencia del aprendizaje.

Continuará...

V JORNADAS INTERNACIONALES MENTORING Y COACHING EN MADRID

Durante el 23 y 24 he asistido a las jornadas de mentoring y coaching organizadas tanto por la Universidad Politécnica de Madrid como por la Universidad Complutense de Madrid. Como siempre Miguel y Ana han sabido integrar tanto conferencias invitadas como el formato presentación o comunicación corta de experiencias profesionales. He de destacar que me gustó especialmente la conferencia de Gonzalo Hervás sobre Psicologías positiva, presentando el modelo de bienestar de Ryff (1989), hablando de las fortalezas humanas (rasgos positivos innatos e intrínsecos basado en Peterson y Seligman, 2004), y de la importancia de gestionar los recursos humanos basados en las fortalezas. Aparte ha mencionao la asociación internacional de psicología positiva y la formación en estos momentos de la sociedad española de psicología positiva.

También destacar las intervenciones de Barbara McMahon sobre coaching transformacional y Kate Edgar de Miscrosoft donde nos ha planteado sus modelos sobre lo que hacen los directivos excelentes. Ambas venidas a las jornadas de la mano de Marta Williams, nuestra coach ejecutiva por excelencia. Me ha llamado también la atención que en la complutense hay varias doctorandas sobre coaching ejecutivo que han presentado trabajos: Idoia Gorroño y Mª Trinidad Arquero. En Valencia también estoy llevando dos doctorandos uno en temas de coaching ejecutivo y otro en temas de inteligencia emocional en equipos. Así que estamos en enhorabuena pues por fin también la ciencia se preocupa y ocupa del coaching y el talento en las organizaciones. Por último, dos expertas en desarrollo organizativo como es el caso de Raquel Velázquez directora de desarrollo de Roche y Gisèle García directora de desarrollo de personas y coach en área de Gestión del cliente en Cetelem-BNP Personal Finance España. Hay que decir que mi conferencia fue previa a Raquel y Gisèle y que contextualicé el coaching ejecutivo en la gestión del talento trabajando el 9-grid-box y los sistemas de gestión del talento, presentando el modelo Top-Talento desarrollado por el Centro Europeo de Coaching Ejecutivo (www.centrocoaching.com). Raquel, apoyándose en mi conferencia ha comentado el trabajo tan increíble que están haciendo precisamente con sus programas de gestión del talento. Con sus dos entrevistas anuales, sus procesos de feedback 360º que han permitido madurar a sus directivos en los programas de talento y donde se trabaja tanto la potencialidad de los directivos. Giselle ha narrado su plan de desarrollo basado en la formación, mentoring y coaching con directivos, aparte de su creatividad en el tema de coaching de equipos al llevarse a algunos directivos a una bolera para experimentar el “darse cuenta” de la importancia del trabajo en equipo para la mejora de la organización. Ya en las comunicaciones finales destacar el trabajo de Mayte Inglés con una experiencia de empresa familiar y de Angel Briones con sus cartas R.O.U.T.E. de coaching que nos ha dejado admirado y maravillado. Bueno toda una experiencia como todos los años, y lamento perderme el último día donde se toca especialmente el tema de coaching de equipos. Enhorabuena de nuevo por esta gran experiencia que compartimos todos los años.

¿A dónde van las palabras que no se quedaron?

Fernando nació, creció y vivió en la empresa. En realidad no hizo más que lo que le habían enseñado. Ser agradecido con la vida por ponerle ese trabajo al que tanto ahínco y esfuerzo dedicó y en el que entregó su piel y su vida. Comenzó de operario, pasó por todos los departamentos, vivió las jornadas intensas sin descanso delante de máquinas que no le hablaban ni le preguntaban ni le retaban, sino que de modo despiadado le pedían una y otra vez lo mismo. Cambió de departamento una y otra vez, de tal modo que era capaz de descomponer el producto en todos sus detalles, él había estado en todos. Ascendió y se hizo alguien indispensable para la empresa, casi su emblema. Y así, día a día, ayudaba a los demás a resolver conflictos y problemas que él seguro en sus más de cincuenta años había ya vivido. Eso sí, la empresa no había cambiando nada, por eso Fernando era fuente de todo conocimiento, lo sabía todo, cada máquina, cada proceso. Si es que él había estado ahí, día tras día. Sin embargo, un buen día Fernando se hizo mayor, cumplió los 65 y le tocó el turno de dejar la empresa. La dejó y buscó sucesión. Fernando se fue, y con él muchas experiencias, trucos, vivencias, aprendizajes, … Y como dice mi amigo Silvio:

¿A dónde van las palabras que no se quedaron?
¿A dónde van las miradas que un día partieron?
¿Acaso flotan eternas,
como prisioneras de un ventarrón?
¿O se acurrucan, entre las rendijas, buscando calor?
¿Acaso ruedan sobre los cristales,
cual gotas de lluvia que quieren pasar?
¿Acaso nunca vuelven a ser algo?
¿Acaso se van?
¿Y a dónde van?
¿A dónde van?

……………………………

Eso mismo me pregunto yo, ¿A dónde va todo lo que sabe Fernando? Todos sus conocimientos, aprendizajes, experiencias, sinsabores, emociones, retos, destrezas, … ¿A dónde van? ¿Qué hace la organización con eso? ¿Acaso sabe que éxiste? ¿O acaso sencillamente porque está entre las rendijas buscando calor no se da ni cuenta que alguien tiempo atrás aprendió a hacerlo bien y se lo llevó todo con él? ¿A dónde va ese reto continuo, ese ascender en el conocimiento, ese iluminarse con la sabiduría del experto? ¿Acaso nadie lo ve? ¿Acaso no le importa a nadie? ¿Y la empresa, no dice nada? ¿Deja que todo se vaya porque un cuerpo arrugado no es bien visto? ¿Deja que se escapen esas emociones diarias que forzaron el aprendizaje de Fernando? ¿Nadie se quedó con esas palabras, o acaso sólo se quedaron con las palabras, pero ya no las tendrán más porque Fernando partió de la empresa?

¿Acaso nadie es capaz de pensar en abstracto y poner en una balanza virtual todos los intangibles que poseía Fernando? ¿Acaso el tiempo marchitó todo ese conocimiento? ¿Acaso creemos eso? ¿Cómo se puede llegar a perder tanto sin aprender, objetivar, mentorizar, y explicitar tanta sabiduría? ¿O acaso eso no es pérdida?

Sólo sé que Fernando se fue, se jubiló, y ya algo más viejo y arrugado por fuera, fue dejado en la estantería de los hitos de la empresa.

El conocimiento en este país se pierde de modo exponencial, y con ello la eficacia, eficiencia, productividad, innovación y aprendizaje. ¿Cómo podemos dejar que el talento se nos escape? ¿Acaso no lo ve nadie? ¿Lo veis vosotros? Yo lo veo, ¿alguien más lo ve? …

El conocimiento es poder, por eso necesitamos gestionar el talento

Si tal y como han leído, el mayor reto en esta nueva economía de la tercera ola es precisamente el conocimiento, pero no como algo pasivo sino más bien como algo que está continuamente en construcción, modificación y cuestionamiento. En efecto, nuestra visión muchas veces pasiva de lo que sería la información o los datos, nos hace pensar que el conocimiento es también algo estático. Y sin embargo, el conocimiento no es más que el cruce entre el talento y la información. Casi nada. En efecto, la información y los datos están disponibles para gran parte de las empresas, sin embargo no todas sacan partido de esta información. ¿Qué las diferencia? No lo dude, el talento, la mirada del talento que es la que interpreta y da un marco conceptual e interpretativo a la información y los datos. Por eso, para competir en la tercera ola necesitamos un nuevo enfoque de nuestra organización. No nos sirven los viejos esquemas basados en la producción y en su eficiencia a base de la repetición continua y estabilidad de mercados. Hoy estamos en una ola continua, en efecto, estamos surfeando entre conocimientos, tendencias, generaciones, ideas, y en el fondo en un sinfín de intangibles que nos acercan cada vez más a comprender el porque precisamente de la importancia de la diversidad en las organizaciones. O aprendemos a gestionar desde la diversidad o el pensamiento único nos enterrará como empresa.

Pero ¿qué hacer entonces? ¿cómo gestionar el conocimiento? Y sobre todo ¿cómo convertirlo en algo de valor para diferenciarnos? Creo que es muy importante distinguir entre lo que en su momento Nonaka y Takeuchi denominaron conocimiento tácito y explícito. Lo más importante para la organización es precisamente cómo gestionar el conocimiento que tienen muchos de sus empleados, pero como bien sabemos, sólo lo tienen ellos, y como si fuera un ejercicio de la ventana de Johari, nos planteamos no sólo si quieren compartirlo, sino muchas veces si son conscientes del valor de su conocimiento. Las organizaciones tienen que comenzar a preocuparse por movilizar el conocimiento tácito (aprendido e intangible) de los empleados para poder desarrollar a otros y con esto hacer que la organización aprenda. Hay muchos métodos, pero quizás sencillamente sabiendo que el conocimiento tácito se puede convertir en tácito a través de la simple observación y de la experiencia. Tal es el caso del cirujano que enseña a su residente a través de la observación, no hay instrucciones sino sólo contemplación y aprendizaje en vivo. Pero muchas veces ese conocimiento es muy costoso trasladarlo mediante este método de socialización, y entonces es cuando la organización se plantea cómo convertilo en explícito y accesible a todos. Quizás este es un paso muy delicado y complejo pues no siempre es fácil convertir la experiencia aprendida durante años en algo testimonial y visible. Y quizás ahí es donde también interviene la creatividad en la gestión del conocimiento. Me refiero a qué sistemas utilizar para que esa persona con tanta experiencia pueda compartir tan objetivamente su conocimiento. Le podemos pedir un artículo de opinión para que pueda expresarse, pero muchas veces captas parcialmente ese aprendizaje. O le podemos decir que lo explique verbalmente. Y por lo tanto entra en juego su interpretación, más que su experiencia directa. Como se puede ver no es fácil. Ese quizás es el gran reto de las organizaciones, gestionar el conocimiento a través de la gestión del talento. Hay tanto conocimiento perdido que cuesta comprender a veces cómo las organizaciones no se preocupan más por no perder ni un ápice de las experiencias de sus profesionales. Ese es nuestro reto hoy en día.