EL SOMBRERO DE JEFE

Todos los años les paso a mis alumnos de relaciones laborales una escala de creencias sobre el mundo organizativo y mayoritariamente se posicionan en el lado del humanismo versus el taylorismo. Inicialmente esto no debería sorprendernos. Sin embargo, cuando a los meses les paso escenarios donde tienen que tomar decisiones como “jefes”, parece que los pensamientos humanistas se han esfumado y arrancan intenciones de control con altas cargas de instrucción. Desde luego, cuando lo analizamos surgen muchas explicaciones: (a) falta de competencias directivas por lo que lo más fácil es controlar estrechamente; (b) miedo a no saber qué hacer; (c) sentimiento de orgullo de no perder el control y el poder del cargo; … la cuestión es que cualquiera que sea la causa, el resultado suele ser el mismo, una tendencia a no respetar la responsabilidad ni el talento del empleado, añadiéndole siempre una alta dosis de instrucciones para que los demás hagan las cosas como nosotros queremos y con una baja capacidad de comunicación.

El debate del taylorismo vs humanismo es un debate muy candente en la empresa española, porque se cruzan las ideas modernas y postmodernas de una empresa más respetuosa y responsable socialmente con ideas arraigadas en el comienzo de la era industrial donde el ser humano es sencillamente una pieza más de la maquinaria.

En los seminarios y cursos que imparto siempre acabamos en un maravilloso debate donde las tendencias al control luchan con las tendencias a la autonomía y responsabilidad. Y la verdad es que cuando se defiende el control, por ejemplo de horarios, se siguen poniendo los típicos ejemplos de las fábricas donde es fundamental que todo esté “a tiempo” para que no haya una pérdida del proceso, y donde fundamentalmente, un “llegar tarde” o “no poner la pieza a tiempo” puede suponer un enlentecimiento de todo el sistema de producción. Yo siempre digo que tanto el control y la medición no son palabras tayloristas de por sí. Lo que es taylorista es el uso del control y de la medición. Por ejemplo, si un directivo pide revisar el trabajo de un empleado (controlar) cada dos días para ver cómo evoluciona, darle feedback e incluso estar pendiente de los recursos, estarán conmigo que ese control se utiliza para el desarrollo. Ese controlo lo llamamos supervisión, algo muy necesario en la empresa. Así mismo, si nos planteamos objetivos y también hacemos seguimiento de los mismos para poder controlar las diferencias o desviaciones, corregirlas y estar pendiente de ellas, como comprenderemos también hablamos de supervisión. Si por el contrario, “supervisamos” para penalizar y castigar sin atender al feedback, a las causas verdaderas de los problemas y desviaciones, y tan sólo pendiente del resultado final, ese tipo de control sí que es taylorista. Del mismo modo la medición puede ser para penalizar o para desarrollar. Si yo elaboro un feedback 360ª o similar, para saber quien rinde y quien no, y con ello perseguir a los “no implicados” está claro que utilizo el feedback para penalizar. Del mismo modo, en una empresa taylorista la utilización de dicha herramienta de medición puede ser peligrosa en la medida que se puede utilizar sin un feedback sincero y basado sólo en las leyes del poder en la organización. Por otro lado, si utilizo el feedback 360º para ser consciente de las áreas de mejora y plantear soluciones, recursos y alternativas, estamos utilizando la medición para el desarrollo.

En el fondo, de lo que hablamos es de la cultura y las creencias organizativas. Depende de la cultura organizativa todo lo que se utilice como el control o la medición va a ser entendido de una manera muy diferente. Por lo tanto, el debate hay que centrarlo en las creencias de la dirección general y del empresario que al fin y al cabo son las que consolidan las cultura y permiten el clima organizativo.

Si algo está claro es que ponerse el sombrero de “jefe” no es nada fácil, pero no es excusa para permitir muchas cosas que pasan hoy en día en nuestras organizaciones. Por lo tanto los roles sí que importan. La misma persona en roles profesionales diferentes se comportará en la organización de modo diferente. Conclusión: si tenemos que ponernos el sombrero de jefe, asumamos que es una tarea compleja y que necesita mucha, mucha, mucha formación, entrenamiento, mentoring y coaching ejecutivo. ¿Qué piensas?

Integrando el coaching ejecutivo en la empresa

En los últimos años oímos mucho hablar de coaching en nuestra sociedad, sin embargo, hoy quiero hacer una reflexión sobre el papel del coaching en la empresa, y por lo tanto hablaremos del coaching ejecutivo y de organizaciones. Vengo de Alicante de un seminario con alumnos del master de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante donde los alumnos reciben formación en coaching ejecutivo bajo las coordenadas de la asociación AECOP (Asociación Española de Coaching Ejecutivo, www.aecop.net; www.aecoplevante.es). Hemos estado debatiendo precisamente eso de lo que normalmente no se habla en muchos otros cursos de coaching: de la empresa(fundamentalmente porque se hace más coaching de vida que coaching ejecutivo). Tenemos que delimitar que si hacemos coaching ejecutivo o de organizaciones, es importante comprender que es una técnica más de desarrollo directivo. Por lo tanto, se entremezclan conceptos de mentoring, formación, entrenamiento, outdoor training, estrategia y muchos otros cuando de repente aparece también la palabra coaching. Tenemos muchas alternativas en la empresa para el desarrollo, sencillamente hay que utilizar la más adecuada para cada momento y para cada persona. No creo en la aplicación del coaching ejecutivo en todo momento ni tampoco creo que todas las organizaciones estén preparadas para sacarle el máximo rendimiento. Pero sí que creo que merece una reflexión importante entender que si aplicamos coaching ejecutivo en nuestras empresa estamos lanzando un mensaje de desarrollo organizativo. Y este mensaje debe ser congruente con la cultura y estrategia de la empresa. ¿Podemos aplicar coaching en las organizaciones con principios tayloristas? No parece inicialmente congruente, aunque comprenderemos que muchas veces, algunos departamentos o áreas funcionan de modo tan independiente de la organización que si que se puede aplicar. Pero nuestros principios estratégicos nos sugieren que inicialmente no es lo más recomendable. Fundamentalmente por lo que mi amiga Marta Williams denomina los “incochables” (en referencia a los intocables o que no se deben “cochear”), pues muchas veces en este tipo de empresas se busca el coaching para resolver conflictos con directivos o mandos problemáticos, independientemente de la cultura y estrategia de la organización. Y claro el mensaje es, “ojo que si me hacen coaching es porque soy problemático”, entonces, “ojo con el coaching”. Por eso, hablar de coaching ejecutivo es entender cómo funciona la empresa en su globalidad, comprender los principios del poder en las organizaciones, la problemática de la empresa familiar y de la pyme, tener experiencia en el desarrollo directivo… No podemos simplemente obviar lo que precisamente da sentido al coaching en la organización, y es su articulación y ajuste en los principios y estrategias de la gestión del talento.

PD. Mi agradecimiento a los alumnos del master de recursos humanos de la universidad de alicante tanto de ayer viernes como hoy sábado por su pasión y entrega en los recursos humanos y por permitirme debatir con el nivel y profundidad con que lo hemos hecho. Vuestra experiencia en el día a día de los recursos humanos siempre es un aprendizaje continuo para mí.

CREATIVIDAD Y RECURSOS HUMANOS

Así se titulaba la ponencia que he tenido hoy en la feria de muestras en el día del emprendedor. "Como liderar a las personas creativas de tu organización. La creatividad como ventaja competitiva" Y claro hemos hablado de la importancia y efecto de la creatividad en la innovación y en la cuenta de resultados de la empresa. Pero más aún, en la competitividad de la empresa y su supervivencia en el tiempo. Y cuando hablamos de creatividad lo aplicamos tanto al cliente externo como al cliente interno.

Si algo tiene el pensamiento creativo es que permite alternar el pensamiento convergente o lineal, desarrollando un pensamiento divergente, distinto, variado y por lo tanto generando aprendizaje individual y organizativo. Pero ¿estamos preparados para este pensamiento divergente?

En un estudio sobre las emociones y creatividad, se demostraba que las emociones positivas estimulan la creatividad. Elevan el humor y hacen que las personas presten más atención a más cosas, lo que a su vez aumenta la probabilidad de relacionar y asociar elementos diferentes. Por el contrario las emociones negativas dirigen y concentran la atención en los elementos de preocupación. Ahora piense en los datos que publiqué hace poco donde en una de cada tres empresas se “respira el miedo”. Y concluya usted mismo, ¿donde está la creatividad, productividad, gestión del conocimiento y gestión del talento en ese tercio de empresas? No hace falta ser un especialista ni un futurólogo para predecir que ese tipo de empresas o tienen en otros aspectos su ventaja competitiva o sucumben al mercado.

Y pensando desde la gestión del conocimiento, ¿estarán estas organizaciones preparadas para el aprendizaje organizativo? Está claro que el juego en la gestión del conocimiento es precisamente entre los conocimientos tácitos y explícitos. Y precisamente para que la organización aprenda debe haber comunicación a muy alto nivel entre estos niveles de conocimiento. Por eso, el modelo que propongo está basado en tres vértices: (1) el contexto: favorecedor y coherente con la organización; (2) la organización: con más participación y más centrada en el desarrollo organizativo; (3) las personas: con un mayor énfasis en el potencial y el talento. Este es el modelo COP de la creatividad para la gestión del conocimiento y del talento.

Y ahora intente contestar, ¿estimula lo suficiente las variables del modelo COP? ¿cuántas nuevas ideas, mejoras, sugerencias, procesos, etc se dan diariamente en su empresa?

AECOP DE LLENO EN EL DIA DE LA PERSONA EMPRENDEDORA

Estamos de enhorabuena en AECOP, la asociación de coaching ejecutivo que presido en la zona de levante y que pertenece a AECOP nacional (EMCC-España) y a la europea EMCC (European Mentoring and Coaching Council). Hemos conseguido participar de lleno para ayudar a los emprendedores con cuatro acciones.

1. Lo primero un stand que tendremos todo el dia para informar de nuestras actividades, acciones formativas, socios, etc.
2. Lo segundo, tengo una acción formativa a primera hora a las 10, denominada capsula de conocimiento con el título “cómo liderar a las personas creativas de tu organización. La creatividad como ventaja competitiva”.
3. Lo tercero, tenemos COACHING EXPRES, una actividad que permite a todos los que quieran recibir coaching durante veinte minutos para conocer las grandes ventajas del coaching ejecutivo. Ojo no hacemos life coaching o coaching de vida.
4. Y lo último, una jornada que presento donde participan dos de mis socios con más experiencia: Antonio Climent y Faustino Olmos. Con su tremenda experiencia en el mundo de los recursos humanos, ambos coaches ejecutivos de AECOP y residentes en nuestra comunidad, nos deleitarán con su experiencia en la empresa a través del coaching ejecutivo.

¿Qué aprende nuestra organización?

Durante los últimos años se ha hablado mucho de la gestión del conocimiento como elemento clave de competitividad de las empresas. Y en efecto, la comprensión de las implicaciones de la gestión del conocimiento en la empresa puede que determine la competitividad de su negocio o proyecto. Normalmente se la vincula con los datos y la información, aspectos básicos ambos para que se dé el conocimiento. Pero lo que realmente determina el grado en que hay un aprendizaje en la organización y con ello una posible gestión del conocimiento es el talento del capital humano. De hecho, el conocimiento surge de la interpretación de esa información por el talento de la organización. Y es precisamente esa interpretación de la información lo que hace diferente y competitiva una empresa. Podemos todos trabajar con la misma información pero no con el mismo conocimiento. Por eso, al fin y al cabo, es tan importante el talento. El talento marcará la diferencia de si nuestra empresa es una gestora de información y datos, o de si se permite un aprendizaje organizativo y se gestiona el conocimiento que genera el capital humano. De hecho, la peculiaridad más interesante de la gestión del conocimiento es precisamente cómo trabajar con los intangibles, es decir, con lo tácito o no observable pero que en realidad es en si el puro conocimiento. Nuestra fascinación tecnológica (término que copio de uno de mis mentores profesionales, Ismael Quintanilla) nos hace conceptualizar la gestión del conocimiento sólo desde la parte HARD, es decir, desde la tecnología, las TIC, … todo aquello que proporciona un avance tecnológico a través de webs dinámicas, intranets, etc… Pero quedarse en esto sólo sería quedarse en la moda y no interiorizar este concepto tan dinámico e importante. Porque de hecho la gestión del conocimiento tiene una parte SOFT. Si ya saben, esa famosa caja negra de la economía que tanto asusta y que tan poco se estudia. Me refiero a todo lo relacionado con la gestión del talento. El clima organizativo, el diseño organizativo, el tipo de liderazgo, el sistema de incentivos, el desarrollo organizativo… todo esto condiciona en gran medida la posibilidad de implementar un buen sistema de gestión del conocimiento. De hecho, nuestros profesionales aprenden diariamente con sus experiencias y vivencias. Y la pregunta es precisamente ¿a dónde va ese aprendizaje? ¿se queda en el empleado? ¿cómo gestionar la organización para que aprenda? Yo suelo recurrir a una pregunta que permite entender hasta qué punto una organización trabaja desde la gestión del conocimiento. Y esta pregunta es: ¿Qué aprende nuestra organización? Me da igual si hablo de un proceso comercial, una reunión, un grupo de mejora, una relación de cliente interno, … ¿qué aprende la organización? Con esta simple pregunta recordamos a nuestros profesionales la necesidad de trabajar en equipo y permitir que otros aprendan de nuestras experiencias. Este compartir de experiencias cotidianas, algunas de éxito otras de fracaso permite que la organización, como un sistema complejo y dinámico, esté continuamente en proceso de aprendizaje. Los efectos son inmediatos y directos: más participación, más innovación, más eficiencia…
Bueno existen muchos modelos, quizás el más nombrado es el de Nonaka y Takeuchi (1995). Pero sin ánimo de extenderme más sencillamente una última reflexión o pregunta: ¿cómo podemos aprender de nuestros profesionales y equipos para que lo que es tácito o intangible de sus experiencias pueda convertirse en explícito u observable? ¿Y al revés, cómo internalizar ese aprendizaje en las vivencias de nuestros profesionales? Este es el verdadero reto del siglo XXI, la organización que aprende y gestiona el conocimiento a través de un sistema de gestión del talento.

LOS RECURSOS HUMANOS ESTÁN DE ENHORABUENA

Seguramente le ha llamado la atención este titular, y lo comprendo. No estamos en el mejor momento de forma en los recursos humanos, sobre todo cuando estamos perdiendo músculo en muchas empresas. Pero como la realidad siempre es paradójica y sorprendente, me voy a expresas. He estado dos días en Madrid con mis colegas científicos de Recursos Humanos, algunos ya nos vimos hace poco en la EIASM de ESADE-Barcelona. El motivo de la reunión es el segundo encuentro de la sección de Recursos Humanos de ACEDE (asociación científica de economía y dirección de empresas; www.acede.org/). Este año casi 50 asistentes de toda España, científicos de recursos humanos que sobreviven a la parálisis de inversiones en investigación en I+D con sus propios recursos y con grandes dosis de creatividad y pasión. Y cada vez más concienciados de compartir este viaje con los profesionales de las empresas y con los responsables de recursos humanos. Hoy ha sido una jornada interesante donde se han revisado temas de futuro de los recursos humanos en investigación y en metodologías. Y quedamos citados todos para el congreso de Granada de ACEDE. Gracias Petra, Alvaro, Gonzalo y tod@s los que habéis hecho posible que naciera este cuerpo de científicos en recursos humanos y que entre todos compartamos el conocimiento con un objetivo de la mejora de nuestra disciplina.

ENCUENTROS INFORMALES DE PRODUCTIVIDAD

Me llama la atención que en nuestra cultura si vemos dos personas hablando por el pasillo lo primero que se piensa es que el empleado se está “escaqueando” de su trabajo. Por eso, cuanto más estemos sentados en nuestros puestos de trabajo más felices tenemos a nuestros supervisores. Sin embargo, por la experiencia que tengo con empresas, cuando le pedimos a nuestros empleados que se coordinen, que generen ideas y sean creativos, que piensen cómo mejorar los servicios y productos, que se comuniquen lo máximo posible en todos los niveles… les estamos pidiendo que hablen, que compartan, que aunque no tengan las soluciones o ideas principales que las comenten pues del cruce, del roce, del choque de ideas surgen precisamente muchos productos y servicios nuevos. Soy consciente que formalizar lo informal tiene su complicación, pero bien es verdad que podemos generar desde las empresas contextos de encuentro donde precisamente se mejore esta comunicación. Quizás sea mandar un mensaje precisamente opuesto a lo que actualmente vivimos en muchas culturas empresariales, pero creo que es buen momento de escuchar nuevos mensajes tal y como está el mercado. Si genera estos puntos de encuentro informales permitirá mejorar el clima de la organización, permitirá que surjan nuevas ideas y que los roles profesionales jerárquicos no exterminen la creatividad y la innovación de su empresa.

Por el contrario si sigue creyendo que lo mejor es que el empleado esté quieto en su puesto de trabajo, como una máquina, ni lo dude sus resultados serán: baja productividad, baja implicación y compromiso con el trabajo y con la organización, pérdida de motivación, nula creatividad e innovación y seguramente algún efecto colateral como el cyberloafing donde el empleado harto de tanto hastío surfea en la red, escribe mensajes a sus colegas, chatea o está en red con su gente en horario laboral en vez de trabajar. Pero eso sí, el supervisor estará contento de ver a todos sus empleados en su puesto de trabajo y será feliz de cara a la dirección que verán como nadie se mueve del puesto de trabajo. Además, esa falta de movimiento seguramente llevará a la organización a una perdida de competitividad. Y después, … pues eso… “si todos trabajábamos de sol a sol… ¿qué ha pasado?”…