EL TSUNAMI DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS Como dice Rafa Nadal, compitamos primero contra nosotros mismos

Estamos en una época no solo de cambio, sino que el tsunami del cambio ya lleva tambaleando la mayoría de mercados. Aquellas organizaciones que sepan surfear desde la profunda transformación sobrevivirán, las que no sencillamente se dejarán llevar por la fuerza del cambio y perderán el control de sus organizaciones. Como en el rafting, para tener control en un rápido de un río tenemos que “remar más rápido que la corriente”.  Gran parte de las organizaciones se preparan al cambio con pequeñas formaciones de directivos y sugerentes procesos de desarrollo organizativo, pero sin embargo no dejan de ser pequeñas anécdotas en el panorama actual. Comprender el cambio o tsunami del cambio es irse más a las raíces, es decir, tocar con profundidad los estilos de dirección tanto del principal CEO, Director General o propietario como del comité de dirección y mandos intermedios. Sin embargo, aquí nos topamos normalmente con el inmovilismo o con el “movilismo aparente”. No he encontrado mayor resistencia en las organizaciones que en sus cuerpos directivos donde desafortunadamente aún sigue triunfando el poder como principal mecanismo de promoción personal.
Detrás de buenas palabras sobre la libertad de sus directivos, la innovación en las organizaciones y los estilos tan abiertos y comunicativos con los empleados sigue habiendo una gran carga de deseabilidad social que en realidad entronca proyectos basados en las finanzas y en los márgenes de beneficio. Y no deja de ser una elección claro. Pero por lo tanto hay que ser consecuente.

En un entorno colectivo que exige cada vez más la colaboración y la compartición del talento para llegar a la innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios, los modelos “falsamente innovadores o modernos” siguen enraizados en los parámetros tradicionales de dirección jerárquica y presencial. Y no es una cuestión ya de moda, sencillamente de valores. Los tiempos están cambiando a una velocidad difícilmente imaginable por el ser humano, y las empresas que sean capaces de seguir esa velocidad podrán “surfear” en el mercado compitiendo con innovación y originalidad.

¿Y todo esto como afecta a la dirección de personas? Afecta profundamente pues la innovación procede de las personas, en un estudio reciente que publicaré este año, se demostraba que el 50% de la actitud hacia la innovación procede del talento de los individuos que componen la organización. Luego de nuevo regresamos a la temida y famosa palabra del talento. Solo desde la gestión del talento podremos afrontar el tsunami del cambio y de la transformación necesaria. Y esa gestión del talento parte por asumir que el verdadero poder del cambio está en los profesionales que componen la organización. Por profesionales entendemos no solo a la dirección y los mandos intermedios sino todo profesional que afecta a la organización a todos sus niveles. Olvidarse de aquellos que tienen contacto con el cliente (front-office, momentos de la verdad, información de mejoras e innovaciones…) es perder el norte de la organización. Y nuestra organización actual la hemos basado más en la dirección y los mandos (nivel A de empleados) en los profesionales que interactúan con los clientes y consumidores (nivel B de empleados). Establecer talent pool, análisis de competencias, 9-grid-box, programas de high potential, y todo un sinfín de metodologías y procedimientos nuevos en la gestión del talento, sin comprender ni interiorizar sus verdaderos valores es como hacer lanzar humo a la organización sobre la revolución del cambio. Cambios aparentes bajo los mismos modelos jerárquicos basados en el poder, la unidireccionalidad top-down, y el dogmatismo antidiversidad.

¿Qué hacer entonces? Primero, transformar realmente la dirección. Cuando expreso “realmente” me refiero a que debe haber una transformación profunda del equipo directivo hacia nuevos valores más globalizados, tecnológicos, comprensivos de la dirección democrática y participativa y sobre todo con amplio reflejo e impacto en el respeto, la equidad y la autoeficacia personal de los profesionales que componen la organización, pues solo su desarrollo profesional se reflejará en una transformación organizativa. Como se suele decir en coaching cuando se habla del inner game (juego interior, libro de Timothy Galway) el enemigo está dentro de cada uno de nosotros y si no somos capaces de afrontarlo no podremos asumir el cambio con los demás. Recientemente Rafa Nadal decía “el año pasado estaba compitiendo contra mí mismo y ahora compito contra los rivales”. Quizás podemos aprender, muchas organizaciones compiten en los mercados sin haber superado su propio “juego interior”. Quizás ese debería ser nuestro punto de partida, primero compitamos contra nosotros mismos, superemos nuestros conceptos tradicionales de cambio, nuestra limitada visión del mercado y generemos nuevos esquemas y creencias, una nueva filosofía y cultura organizativa capaz de hacer competir a la empresa “en realidad” en los mercados. Solo comprendiendo esta profunda transformación haremos que lo que vemos ahora como un tsunami, se convierta en un fluir continuo en la incertidumbre, innovación y cambio.