No queda la menor duda en la literatura científica que el estado de ánimo del líder condiciona al equipo. Este efecto contagio ha sido estudiado y analizado experimentalmente con las mayores sutilezas, y el resultado es siempre el mismo: su estado emocional condicional el estado emocional de su equipo. Pero no sólo eso, muchos estudios van más allá y analizan la influencia de su estado emocional incluso en los clientes y los efectos posibles que esto tiene. Así que no lo dude, cuando se levante por las mañana piense cómo quiere sentirse ese día. Y a partir de ahí, no lo dude, cíñase a su voluntad. Le querrán hacer cambiar de idea constantemente pero usted ha decidido tener una mañana positiva y con energía.
En los estudios de George (1996) y George y Brief (1992) se confirmaba que el líder que se sentía excitado, entusiasmado y energético era más probable que transmitiera esta energía a los miembros de su equipo. Del mismo modo, si el líder se sentía estresado y hostil activaría negativamente a sus seguidores. Esta perspectiva es clara en la literatura del líder transformacional donde este tipo de líderes utilizan las emociones fuertes para estimular sentimientos similares en sus audiencias (Conger y Janungo, 1998). En estudios concretos llevados a cabos con trabajadores de bajo poder organizativo, se demostró que si eran ofendidos o humillados por alguien de rango superior, experimentaban niveles de odio hacia el que ofendía con rangos que iban desde moderado a alto (Fitness, 2000). Del mismo modo, si eran tratados de modo injusto por el superior sentían ira hacia él/ella. Por otro lado, Lewis (2000) en un estudio de laboratorio encontró que los seguidores que observaban a sus líderes expresando ira se sentían más nerviosos y menos relajados que aquellos seguidores que observaban a sus líderes expresar tristeza o no expresar emoción alguna. Así también, si los seguidores eran expuestos a la tristeza de su líder, éstos se sentían menos entusiasmados y con más fatiga. De esto, podemos concluir la importancia que tiene no sólo expresar las emociones positivas sino también la regulación de las emociones negativas en los contextos laborales.
En los estudios de George (1996) y George y Brief (1992) se confirmaba que el líder que se sentía excitado, entusiasmado y energético era más probable que transmitiera esta energía a los miembros de su equipo. Del mismo modo, si el líder se sentía estresado y hostil activaría negativamente a sus seguidores. Esta perspectiva es clara en la literatura del líder transformacional donde este tipo de líderes utilizan las emociones fuertes para estimular sentimientos similares en sus audiencias (Conger y Janungo, 1998). En estudios concretos llevados a cabos con trabajadores de bajo poder organizativo, se demostró que si eran ofendidos o humillados por alguien de rango superior, experimentaban niveles de odio hacia el que ofendía con rangos que iban desde moderado a alto (Fitness, 2000). Del mismo modo, si eran tratados de modo injusto por el superior sentían ira hacia él/ella. Por otro lado, Lewis (2000) en un estudio de laboratorio encontró que los seguidores que observaban a sus líderes expresando ira se sentían más nerviosos y menos relajados que aquellos seguidores que observaban a sus líderes expresar tristeza o no expresar emoción alguna. Así también, si los seguidores eran expuestos a la tristeza de su líder, éstos se sentían menos entusiasmados y con más fatiga. De esto, podemos concluir la importancia que tiene no sólo expresar las emociones positivas sino también la regulación de las emociones negativas en los contextos laborales.
PD. Dedicado a Mónica V. por su tesón y afán en el estudio de las emociones en las organizaciones.
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