el talento por colombia

Recientemente me han pasado una entrevista que me hicieron en Bogotá (Colombia), la verdad es que vale la pena pues fue muy informal a pie de calle de la televisión principal colombiana. El entrevistador es realmente un personaje muy conocido allí por el tipo de entrevistas que hace y os aseguro vale la pena. Sobre todo con alguna confusión mia en el vocabulario colombiano. Espero os guste. Gracias por seguir ahí.

la revista del coaching: haz coaching

El pasado domingo me entrevisto Susana Garcia, una mujer apasionada que combina el coaching de comunicacion y la voz. De hecho, grabaron la entrevista y la teneis en su pagina web. Gracias Susana por la labor que haces, y por la pasión que le pones.

http://www.hazcoaching.com/el-lider-no-nace-se-hace.html

COACHING DEPORTIVO CON LA FUNDACIÓN VALENCIA CF

Hemos tenidos la suerte de organizar dos seminarios para la fundación Valencia CF donde han asistido los entrenadores de los equipos base del Valencia CF así como algún director deportivo. Más allá de una mera formación en coaching deportivo, que lo ha sido, hemos pretendido hacer seminarios con diferentes perspectivas y herramientas de coaching deportivo, y también de diferentes deportes. No hay aún muchos casos de coaches deportivos que oficialmente estén contratados para esa labor, sin embargo ya vamos disponiendo de buenos ejemplos. El primer seminario fuimos tres ponentes, (1) Manuel Seijo con sus experiencias en el R.Madrid y Getafe, acompañado de Jose Luis con experiencias en paralímpicos; (2) Azucena Casañ, Juan Carlos Guijarro y Gustavo Guzmán que contaron las experiencias que nuestro equipo tiene con los campus deportivos del valencia donde trabajamos con deportistas de la cantera del Valencia CF y con escuelas de Futbol como la de Sueca que vienen a tener experiencias con los entrenadores y coaches del Valencia; (3) la tercera fue mia donde analizamos algunos modelos de intervención y herramientas para el coaching deportivo desde la experiencia en el fútbol y en el tenis (mi gran pasión).

Ayer mismo, día 17 fue el segundo seminario, y trajimos a: (1) Francisco Romero que lleva el área de formación en baloncesto de la liga ACB, donde nos contó sus experiencias en la organización de campus deportivos en baloncesto y el papel del coaching deportivo dentro de estos programas, así como otros casos donde ha intervenido; (2) Jose Vidal, un entrenador deportivo de fama internacional reciclado a la gestión del talento y el coaching, después de escucharlo creo que José va a ser uno de nuestros mejores ponentes nacionales en coaching deportivo tanto aplicado al entrenamiento como en deportes como el remo y el fútbol donde ha trabajado y que seguramente en breve también expandirán al ciclismo con la ayuda de su socio Gaspar Sellés; (3) pudimos robarle 15 minutos de su tiempo a mi amigo Rafael Olcina, experto coach deportivo en deportes de motor que nos contó como siempre anécdotas que a los que nos gusta el motor disfrutamos profundamente; (4) y por último intervine presentando una herramienta más de intervención en inteligencia emocional para trabajar el estrés, tensión y ansiedad y de este modo mejorar la concentración y el rendimiento del deportista.

Felicidades a Jorge Coll y Juan Miguel Gómez Ruiz como siempre por su gran trabajo en The Academy (www.theacademy.es), al grupo de expertos en coaching deportivo de CECE (Centro Europeo de Coaching Ejecutivo, www.centrocoaching.com) y al resto de ponentes nacionales por haber convertido Valencia en una ciudad en la vanguardia del coaching deportivo.

El liderazgo en la pyme. El caso de Luciano.

El otro día recibí un correo de Luciano, un lector de mi libro “El líder no nace, se hace… Viaje hacia el Talento”. Este lector es un empresario con experiencia que entre otras cosas me recomendaba que pusiera este título al libro “Del jefe al líder”. Según este empresario “este libro ayudará a los directivos a darse cuenta y recapacitar del nuevo camino en la gestión que, quizá obligados por los latigazos que se están dando en el mundo empresarial, las empresas deben dar”. En su reflexión comentaba que precisamente la PYME muchas veces está condicionada por el propio empresario “aunque disponemos de varias empresas en varios países, siempre, por azares o por no haber reflexionado antes sobre éstos y dejarme llevar por un Directivo que hace todo y tiene que estar presente en todo, todas son pequeñas de momento, por su reciente apertura o porque los desastres económicos acaecidos en España en estos últimos años nos han condicionado”.

Si en algo está llegando este mensaje de la necesidad de un nuevo liderazgo, es de su real aplicación en el mundo de la PYME. La Comunidad Valenciana es fundamentalmente PYME y por lo tanto debe estar abierta a nuevas ideas en gestión que mejoren la productividad de sus empresas. En la Comunidad Valenciana hay muchos empresarios como Luciano, que con toda su alma están dedicando sus vidas a mantener las empresas. A pesar que el recurso humano es reconocido como un “gasto” considerable en la empresa, la importancia que actualmente le damos es precisamente para darle el máximo valor a este “gasto”. Si tenemos empleados que potencialmente pueden dar entre un 20 y 40% más en las empresas, es fundamental conocer cómo poder hacerlo. La ley del látigo genera pérdidas en las empresas, esto está más que demostrado en todos nuestros estudios científicos. Sin embargo, es lo más fácil de aplicar. La verdadera complejidad y reto en la empresa es sacar lo mejor del personal, sacar su potencialidad, y desarrollarlo para implicarlo en el proyecto empresarial obteniendo lo mejor de él. Pero para poder sacar el máximo potencial de nuestros empleados necesitamos líderes y no jefes como dice Luciano. En un comentario personal por teléfono me comentaba Luciano: “ojalá hubiera leído libros como este en mi época… ahora veo muchas respuestas”. La revolución de la gestión del talento surgió ya por finales de los años ochenta y aún sigue en pañales. La PYME requiere un nuevo enfoque en su gestión, y nada mejor que con testimonios de empresarios que están dando el salto poco a poco a nuevas formas de hacer, nuevos retos personales en la dirección. Usted mismo podría ser Luciano, usted mismo podría pensar que le gustaría mejorar su empresa, su productividad y el clima laboral. Y esto hoy en día es posible. Pero recuerde, no es una cuestión de diferentes términos para los mismos procesos de siempre. Significa un cambio de gafas, una nueva mirada, la mirada del talento. Primero la suya como empresario, y después la de su cuerpo directivo, coordinadores o responsables de área. Gracias Luciano por tu carta y tu sinceridad. Cuando veo a un empresario que ha dado su vida a montar negocios y empresas y que con tanta experiencia es capaz de mostrar tal humildad en el camino, no puedo más que reconocerle todo su valor y gratitud. Yo soy el primero que aprende con la carta de Luciano. No dudéis que seguiré hablando con Luciano para que me diga cómo están evolucionando sus empresas. Espero os interese igual que a mí. Al fin y al cabo, en la PYME necesitamos experiencias ajenas para atrevernos, ver que estos nuevos discursos no son humo, sino realidades que podemos aplicar hoy mismo.

PD: Dedicado a Luciano, por su infatigable lucha.

El efecto bola de nieve en los conflictos... asi es la empresa. Parte 1.

Una de las cosas que más llama la atención en las empresas es la incapacidad para superar muchos conflictos internos. Diminutos conflictos surgen diariamente y como una telaraña van conformando un manto mucho más resistente y poderoso. El tiempo pasa y el conflicto se enquista generando sinergias negativas y pérdida de productividad. Ana, directora de marketing, llegó ese día por la mañana con el pie cruzado, no saludó al llegar, y tuvo un mal gesto en un proyecto que le presentó uno de sus adjuntos. Ella ni se percató, bastante tenía con aguantar el día. Por otro lado, el adjunto no lo olvidó, ese día se fue muy desequilibrado y sencillamente bajo el nivel de su productividad, “total ¿para qué? si en esta empresa no se te valora”. Este simple gesto condicionó una actitud, que se quedó enquistada. Ni Ana se percató, ni el adjunto consideró que valía la pena afrontarlo, al menos esa no era su misión. Ese mismo día, en producción hubo un problema con una de las máquinas, cuando llegaron los de mantenimiento el jefe de producción les recibió con bronca y malas palabras pues la parada estaba teniendo un coste muy alto. Los de mantenimiento, ante tal recibimiento, resolvieron el problema con efectividad y precisión, pero ya nunca más trataron igual al jefe de producción, sencillamente cumplían su trabajo con efectividad, pero no pusieron más compromiso. El jefe de mantenimiento, consideró que era normal que ante una crisis como la que había sucedido se metiera presión al personal, al menos el sentido que entendía él de meter presión. Por lo tanto, nunca consideró que tal incidente fuera importante, y se olvidó rápidamente. Pero los de mantenimiento no olvidaron. Ese mismo día, Toni, comercial de la empresa, prometió unos plazos de entrega que después se desviaron mucho de la realidad. El cliente sencillamente no volvió a hacer un pedido. El comercial, en la reunión de ventas, echó la culpa a los de producción, a pesar que no era la primera vez que le pasaba. El director comercial expresó sus quejas en el comité de dirección, poniendo el caso de Toni sobre la mesa. Ni que decir que Toni fue vetado desde entonces en producción y que en el comité de dirección ventas y producción seguían en su lucha interna de culpas mutuas.

En realidad no fue un día distinto a muchos otros, pero si lo analizamos un poco desde la distancia, podemos observar cómo los conflictos aumentan y no se resuelven. Muy al contrario se enquistan y crecen. Algunos por ignorancia, otros por lucha de poderes, otros por la mezcla de temas personales con los asuntos profesionales. Y así podríamos seguir enumerando una gran lista. En realidad, esto es la empresa en su día a día. Igual piensan que exagero, pero no considero que lo haga. Sencillamente, intento plantear con objetividad y distancia muchas de las situaciones empresariales, y eso sí, intento no dejarme ninguna. Intento afrontar toda situación conflictiva que se da en la organización, pues considero que si no se afronta se enquista como decíamos. Y si estas situaciones se multiplican por 365 días, no duden que esto tiene efectos realmente perversos sobre la empresa: pérdida de motivación, sinergias negativas, falta de visión conjunta, pérdida de creatividad e innovación, disminución de la productividad… mejor no seguir.

¿Es su equipo realmente un equipo? Caso de un comité de dirección

En muchas ocasiones hablamos del rendimiento de la organización en general, o nos pasamos al plano más concreto del empleado y hablamos de su productividad. Sin embargo, nos olvidamos de un punto intermedio importante, el papel del equipo de trabajo. Toda organización está compuesta de unidades de trabajo, bien sean departamentos, áreas, equipos de trabajo, comisiones, etc… Todas ellas consolidan el esfuerzo de una organización por coordinarse, comunicarse y establecer un sentido de pertenencia más allá del mero individuo a la organización. En este sentido, la literatura científica ha destacado tres elementos importantes a tener en cuenta en los procesos del trabajo en equipo: la cohesión del equipo, el grado que comparten las cargas laborales y el uso del conflicto. Estos elementos han sido destacados ampliamente por su alto impacto en el rendimiento del equipo. La cohesión social la podríamos definir como el sentimiento de pertenencia o atracción al equipo. Aquí podemos lanzar una primera pregunta al aire: ¿está nuestro equipo suficientemente cohesionado? El segundo elemento es el grado que el equipo comparte las cargas laborales evitando de este modo esos efectos tan perniciosos del free-riding, donde unos pocos se aprovechan de la labor del equipo. De nuevo hagámosnos la segunda pregunta: ¿es la distribución de tareas y cargas laborales equilibrada? Y por último, la tercera variable y no menos importante que es el afrontamiento del conflicto. En este sentido, esta variable puede descomponerse en tres tipos de conflicto: (1) de tarea; (2) de proceso; (3) y relacional (afectivo). Los dos primeros conflictos pueden resolverse racionalmente, sin embargo el tercero requiere de una dosis importante de Inteligencia Emocional en el equipo. Y aquí tenemos un talón de Aquiles importante en la empresa. ¿Está su empresa preparada para resolver los conflictos afectivos que surgen en los equipos? Con este sencillo modelo puede plantearse un primer acercamiento al rendimiento de sus equipos de trabajo. Sencillamente conteste a las preguntas pensando en su equipo. Y reflexione. Seguro que se le ocurren ideas al respecto. No lo dude y póngalas en marcha, seguro beneficia el rendimiento organizativo.

Permítame ahora ponerle un ejemplo, un comité de dirección de una gran empresa española con el que he tenido el placer de compartir espacios en coaching de equipos. Y que creo representa en gran medida un perfil tipo de nuestros comités de dirección.

El equipo de dirección estaba sentado alrededor de la gran mesa. Diez directivos, de ellos sólo dos mujeres, las cosas no cambian tan rápido. Los convoqué a todos para poder resolver algunas situaciones de la empresa que requerían decisiones de urgencia. Ese espacio fue una gran fuente de información de cómo funcionaba todo el equipo. Lo primero de todo, es que de los diez directivos tan sólo dos eran conscientes de la dimensión del equipo. El resto no eran más que individuos sumativos no sinérgicos. Con esto se saltaban uno de los primeros elementos que se consideran en el coaching de equipos: la metacognición. Este elemento indica el grado que el equipo es consciente de sí mismo como tal. Quien suspende en esta variable es difícil que funcione bien en coaching de equipos y cuando trabajan en equipo no son más que meros colaboradores estáticos. De esta falta de metacognición se desprende que la primera variable relevante aportada en los párrafos anteriores no la consideraban: la cohesión del equipo. Sin cohesión es difícil sacar proyectos adelante. De hecho lo que se debería solucionar en 30 minutos se convierte en dos horas y con un mal final. En segundo lugar, con respecto a las cargas laborales, ni que decir que lo primero que aprende un directivo es a decir que está estresado y que no tiene tiempo, así bloquea también muchas cosas en las que no quiere entrar. Y aunque de verdad la mayoría de directivos están estresados (un 60% según las últimas estadísticas) ni que decir que en muchos de los casos es una cuestión de gestión del tiempo y delegación, dos grandes males de nuestras empresas. Con respecto a la tercera variable, llegué a contar diez situaciones de conflicto evitado, es decir, que nadie sacó temas “candentes” que se pusieron en la mesa. Seguramente porque tampoco se ven capaces de resolverlos. Eso no es óbice para evitar el resolver una situación de conflicto, uno de los indicadores de los equipos emocionalmente inteligentes. Como se puede imaginar, de los tres puntos a conseguir, consiguieron 0 puntos. El punto 0 no es malo, es al fin y al cabo un punto de donde partir. Con esa sesión de equipos trabajamos precisamente el ser conscientes de esta situación. Ahora todos los directivos están trabajando coaching ejecutivo con el fin de mejorar su propia capacidad de autocrítica y mejora competencial. Y con ello acabaremos con un coaching de equipos de nuevo, para comprobar el grado de mejora y seguir trabajando desde el equipo.