Talento y Coaching

O CAMBIAMOS O NOS CAMBIAN...

2012-01-28T17:00:00.000-08:00

Parece que desde hace tiempo la palabra cambio se ha convertido en una palabra mágica. Todos estamos viviendo unos cambios realmente acelerados en muchos ámbitos de nuestra vida y nuestro trabajo. Pensábamos que quizás sólo era una cuestión de la tecnología, pero como podemos observar, y de modo participativo, son cambios generacionales, de valores, de actitudes, de visión de futuro, económicos, políticos, legales, ambientales... y así podríamos seguir nombrando más etiquetas de nuestro entorno.

Ya en alguna otra entrada he comentado la importancia de "remar más rápido que la corriente", y en todas las conferencias y seminarios que imparto, el cambio ocupa los primeros diez minutos. Desde hace unos años que decíamos lo importante que era saber gestionar la incertidumbre del cambio, hasta la actualidad donde entendemos que el cambio se ha instalado y estabilizado, es decir, el cambio es estable porque no dejamos de estar en el cambio. Como decía el gran filósofo Arthur Schopenhauer "el cambio es la única cosa inmutable". Como en una tabla de surf, todo sucede más rápido y en continuo movimiento, y ahora surgen nuevas competencias precisamente para poder gestionar desde esta nueva perspectiva que provoca más tensión y a veces menos reflexión.

Ya en 1993 Charles Handy comentaba algunas máximas que igual tendríamos que tener en cuenta:

1. Las viejas formas de trabajar se han ido; tenemos que conformar nuevamente nuestro futuro.

2. El cambio no es lo que se esperaba. El status quo no representa ya la manera de avanzar.

3. Si deseamos contar con las oportunidades y no con los riesgos, necesitaremos entender mejor los cambios.

4. La sociedad que se ajusta a los cambios puede utilizarlos y no sólo reaccionar ante aquellos.

5. Los cambios son discontinuos y no forman un patrón.

6. Los pequeños cambios pueden significar enormes diferencias en nuestra vida

7. El cambio discontinuo requiere un pensamiento discontinuo.

8. Importancia de pasar del desarrollo de habilidades al de conocimientos.

9. El resultado no consiste solamente en menos trabajos sino en organizaciones diferentes.

10. Las industrias de servicios de solvencia son, por tanto, creaciones efímeras, que pueden desaparecer en cualquier momento.

11. El aprendizaje y el cambio nunca son claros ni seguros. Siempre que cambiamos penetramos un poco en lo desconocido.

12. Los empresarios exitosos tienen nueve fallos por cada éxito...equivocarse es parte de hacer las cosas correctamente.

13. El aprendizaje comienza por creer en uno mismo.

Casi proféticamente, todas estas palabras se pueden ajustar perfectamente a nuestra situación actual. De hecho, no me extraña pues el libro de Charles Handy se titula La edad de la sinrazón. Futurología de la administración. Cómo afrontar los cambios del mundo actual.

El matiz claro a tener en cuenta es por lo tanto nuestra vivencia del cambio. Por eso, estos momentos son momentos estratégicos, donde no debemos perder la perspectiva, pero siempre desde el propio cambio. Pero todos somos conscientes de la dificultad del cambio en nuestras organizaciones: viejos métodos repetidos año tras año, culturas tradicionales que son las que acceden al poder, el error como maleficio organizativo, el aprendizaje como elemento opcional, el talento como un elemento de lujo, y la gestión del conocimiento como imagen más que como realidad. Todo ello hace que nuestras organizaciones sean más vulnerables que nunca a la futura realidad. Y por ello, debemos gestionar y entrenar a nuestros profesionales a gestionar su entorno desde el cambio. ¿Qué significa? Sencillamente establecer nuevas formas de pensar en el trabajo y en la organización, de un modo más dinámico. En realidad, el cambio es el desarrollo, el crecimiento, la incesante preocupación y ocupación por moverse hacia delante en pos de unos objetivos de mejora en las diferentes facetas personales o profesionales. ¿Acaso nos debería sorprender entonces tanto el cambio? Quizás el matiz es precisamente la velocidad del cambio.

Este sentido del cambio ha sido recogido en la historia ya repetidamente. De hecho, el cambio sería como en la metáfora de Willliam James sobre la conciencia continua las ola del mar. O incluso yéndonos al siglo VI a. de C. en la Grecia antigua, con el devenir de Heráclito: "todo fluye", "todo cambia, nada es". También la filosofía oriental lo ha expresado con el pensamiento de Lao Zi en el Dao De Jing, con una visión del universo en continuo cambio. Sin embargo, lo que todo esto implica, es que al final todo cambio es cambio de uno mismo. Tolstoi decía que "todos piensan en cambiar al mundo pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo", por eso seguiremos la máxima de Ghandi "sé tú el cambio que quieres ver en el mundo".

¿Y tú, en qué cambios andas? `Pues ya sabes, o cambiamos... o nos cambian...

COACHING AUTENTICO: SUEÑOS E ILUSIONES

2012-01-12T15:59:00.000-08:00

Dali: “El acto de dormir es una especie de monstruo sostenido por las muletas de la realidad”

No me digan que no les ha pasado el decir cosas que tienen que ver más con sus ideales de su vida que con la realidad. En la psicología eso se llama la discrepancia del self o de la identidad. Y en efecto es algo consustancial al ser humano. Es necesario soñar y desear. Sin sueños ni deseos mejor plantearnos si la tensión está baja o si nuestro pulso anulado. La cuestión por lo tanto está clara, necesitamos soñar e ilusionarnos, pero el detalle de importancia que añadimos es hasta que punto ese sueño ideal de nosotros mismos dista o no de nuestra realidad. Esta distancia es como en un plan de dirección por objetivos, objetivos retadores pero alcanzables pues si no minamos la moral. Con nuestro self lo mismo, sueños retadores y alcanzables, pues si no devaluamos nuestra autoestima. Por lo tanto estamos diciendo que nuestro self es material frágil y delicado, y debemos protegerlo. Algunos lo hacen muy bien, lo protegen tanto que lo pierden de vista y ya no lo encuentran más. Viven en sus devaneos ilusorios, rodeados de fantasías animadas que les hace ser felices. Otros, lo protegen continuamente pero saben donde está, con lo que son conscientes de su discrepancia y sufren mucho. Pero el sufrimiento les paraliza, y por lo tanto esa situación se convierte en crónica. Y por último están quienes lo tienen a mano, quienes lo enseñan, quienes son transparentes, quienes logran plantearse sueños y deseos alcanzables y luchan por ellos.

Díganme ahora a cuál de los tres perfiles pertenece usted. Esto es casi un acertijo. Si es del tipo 1 (lo esconde y no sabe donde está) seguramente me conteste que es del tipo 3. Si es del tipo 2 (lo esconde pero sabe dónde está) seguramente alimente su depresión y sufrimiento. Y si es del tipo 3 (lo muestra y lo acaricia) será seguramente al más crítico e igual dice que es tipo 1. Así que ojo, con lo que dice o con lo que le dicen, pues como ve suele distar de la realidad.

Con el coaching auténtico, hacemos lo que decimos y nos aproximamos tanto como podemos en el día a día. La constancia en la búsqueda de nuestros ideales es diaria, requiere esfuerzo y conciencia. Y por eso, necesita alimentarse continuamente. El coach puede ayudarle mediante su figura externa a hacer frente a sus ideales y a convertirlos en ideas más cercanas a usted. Al fin y al cabo él no hará nada especial más que acercarle a usted mismo. Ese del que a veces nos alejamos tanto. El coach es un espejo de su idealidad o realidad, es un reflejo de usted. El coach es el espejo, el coachee o profesional pone el contenido y la actitud. La acción es del profesional, el coach establece entornos y da información según la percibe. Sin juicios, sin manipulaciones. Sencillamente pone encima de la mesa lo que percibe con respeto. De ahí proviene su fuerza y potencia, es el profesional quien se hace responsable de sus decisiones y cambios.

Es nuestra responsabilidad y libertad elegir ser conscientes de nuestros actos o dejarnos llevar por nuestras ilusiones sin aterrizarlas. Mencio, un filósofo chino confuciano decía que “El hombre tiene mil planes para sí mismo. El azar, sólo uno para cada uno”.

Ya lo decía Calderon en 1635 cuando Segismundo encerrado en la torre acaba con el monólogo: ¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño, y los sueños, sueños son.

MOTIVOS HAY, PERO MOTIVACIÓN LA JUSTA...

2012-01-07T16:46:00.000-08:00

No hace falta ser un gran científico para replicar lo que en la literatura se ha visto durante las últimas décadas, que más de un 66% de los empleados indica que sus jefes no saben cómo motivarles. Y los jefes indican en más de un 50% que no saben cómo motivar a sus subordinados. Si es que como hemos visto en otras entradas, no es fácil ser buen jefe, pero no por ello debemos de dejar de buscar activamente fórmulas de negociación con los empleados para establecer contratos psicológicos que estimulen la participación y el esfuerzo para que redunden en la productividad y en un compromiso mayor con la organización.

Todos pensamos que lo ideal es un empleado motivado, pero esta expresión sólo es posible para un autónomo, es decir, cuando no hay un contexto organizativo. Como decía Ortega: "Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo". Por eso el contexto organizativo es tan importante pues puede estimular o expulsar el talento de la organización.

Towers Watson en Global Workforce Study (2007) indica cómo el bajo compromiso afecta a los resultados en un 33% de los ingresos, así como el alto compromiso en un 19%. Por otro lado, Luna en un estudio científico obtiene un impacto de la satisfacción sobre la productividad en un 20%. Mientras que en un estudio de Gallup se analizó el compromiso de los empleados teniendo éste un impacto de un 50% en la productividad.

Según un estudio reciente de Adecco con 2020 trabajadores casi 4 de cada 10 españoles (38,8%) consideran que tienen más formación que su jefe y un 30% no confía en su jefe. En otro estudio de esta consultora en este último periodo Navideño se indicaba que un 49% los trabajadores pedirían un cambio de empresa por Navidad. En otro estudio de la empresa Monster, casi la mitad de los encuestados afirma que le gustaría cambiar de carrera o reorientar su trayectoria profesional para evitar la insatisfacción en su empleo actual.

Como vemos los estudios nos indican que no existe en realidad ni mucha confianza ni mucho compromiso en general. Estas variables son lo que se denomina variables resultado, es decir, fruto de otras variables antecedentes que las provocan. Por eso, se deben tomar como indicadores de unas organizaciones que no están obteniendo ni buen clima ni buenos resultados. Pero, ¿qué es entonces lo que provoca estos malos resultados?

En el estudio de Edenred y la Escuela de Negocios IESE con 1200 empleados se concluía que los trabajadores que veían su trabajo no sólo por ganar dinero sino como un modo de aprender o tener un impacto positivo estaban más satisfechos. Y para Meisser, autor de un estudio con 809 empleados, la inteligencia emocional aumenta la dedicación y la satisfacción laboral. Los estudios clásicos de motivación intrinseca y extrínseca de Herzberg, o de tantos otros autores que han intentado comprender la motivación no han resuelto la fórmula magistral para obtener contextos laborales excelentes. A pesar de ello, afortunadamente tenemos casos y ejemplos de organizaciones que se preocupan por el talento de sus empleados siendo conscientes que con ello cuidan la sostenibilidad de la empresa. Más hoy en día donde la gestión del talento y del conocimiento se ha convertido en la piedra angular de las empresas.

De un reciente estudio que hice, obtenía estos datos que quizás aporten más información a la situación actual que tenemos:

a. La motivación de logro de los empleados es una de las más importantes para las empresas, es la satisfacción de conseguir con tus competencias resultados en la empresa. Sólo un 14,3% de empresas están en el TOP-LOGRO.

b. La satisfacción con el propio trabajo es claramente una de las variables más estudiadas para analizar el ajuste de la persona con su puesto. Sólo un 10,8% está en el nivel de TOP-SATISFACCIÓN LABORAL.

c. La satisfacción del empleado en el uso de sus habilidades es otro buen predictor no sólo de la motivación y compromiso sino también de los resultados organizativos. Sólo un 10,7% de empleados indican estar satisfechos con las empresas en este nivel de TOP-SATISFACCIÓN COMPETENCIAL.

d. El disfrute de lo que hace el empleado se ha relacionado con la calidad, creatividad y mejora constante. Sólo un 7,2% de empresas están en el TOP-DISFRUTE.

Son muchas variables por lo tanto las que influyen en estos resultados, pero no quiero terminar sin llamar la atención a algo que es un problema ya desde hace bastante tiempo en nuestra sociedad, y es que, según un estudio de Randstad, dos de cada tres universitarios no trabajan en lo que han estudiado. Aparte sólo un 59% volvería a estudiar lo que ha estudiado. A todo esto habría que añadir que uno de cada cuatro (25%) de los estudiantes universitarios no hace la carrera que eligió en primer lugar, y por supuesto, preguntarse si esa primera carrera está guidada por elementos motivacionales de vocación o por otros más externos. Más aún cuando hablamos de otros contextos no universitarios, la pregunta es cuántos trabajadores están en el puesto que quieren y en la profesión que deseaban.

Quizás entonces lo que si podemos sacar como conclusión es lo siguiente:

1. Intente hacer aquello que le apasiona pues será más feliz y tendrá más salud. E incluso en el actual trabajo si no le apasiona, intente buscar la parte positiva que le haga dar sentido a su día a día laboral.

2. Evite contextos laborales dañinos que le pueden perjudicar su salud, y si no lo puede evitar, entrene su inteligencia emocional y resiliencia laboral, pero nunca perjudique su autoestima.

3. Si puede elegir, no cambie de trabajo sólo por un criterio económico, valore la organización, y variables de responsabilidad, autonomía, participación, etc... con eso garantizara su ajuste y salud laboral.

4. Procure tener otra vida que la laboral, otros roles. Todo ello para beneficiar su capacidad de desconexión y sobre todo para tener una mayor flexibilidad y apertura mental.

5. No se aísle en el espacio laboral donde esté, cubra su necesidad social de pertenencia y relación social en el trabajo con aquellas personas que le permiten tener un motivo y dar sentido al trabajo diario.

6. No olvide que quizás las variables externas (jefe, sueldo, etc.) son las que le provocan más insatisfacción laboral, pero encuentre algún motivo intrínseco (trabajo mismo, vocación, autonomía, etc.) que es el que le hace levantarse todos los días con energía e ilusión.

Pero como mejor recomendación final leamos a Jose Antonio Marina sobre los secretos de la motivación.

Super-Mario, el Super-Directivo

2012-01-03T18:03:00.000-08:00

Seguimos insistiendo en la mayoría de foros y círculos científicos y empresariales sobre la necesidad de tener unos directivos capaces de gestionar no sólo de modo profesional la empresa sino en equipo, es decir como un equipo directivo. Y sin embargo la realidad nunca ha distando tanto entre lo que decimos y nos encontramos en las empresas.

Cuando en los círculos más avanzados se habla del líder transformacional con características claramente carismáticas que profundicen en el desarrollo de su equipo, y que en cierto modo coincide con lo que en el mundo de la empresa llamamos líder-coach o directivo-coach, parece que esta dimensión dista mucho de acercarse a lo que nos encontramos en el día a día. Y no es que con ello se pretende criticar, sino más bien llamar la atención sobre la distancia o gap que existe entre lo que se dice y lo que se hace. En este sentido son ya muchos autores científicos que han llamado la atención de las diferencias entre el mundo científico-teórico y el profesional-aplicado.

Por eso quizás he puesto este título, Super-Mario, porque en realidad estamos trabajando todo el tiempo con ideales que poco favor hacen a las organizaciones. Pasamos mucho tiempo evaluando los perfiles, realizando análisis profundos mediante el assessment center, para siempre poder distinguir entre los de más potencial y rendimiento. Quizás en este sentido utilizamos como empresas lo que en RRHH se llama el sistema BUY, es decir, comprar talentos, pues nos interesa más medir que desarrollar. El sistema MAKE profundiza más en el desarrollo de los talentos permitiendo alinear potencialidad y rendimiento y contemplando no sólo los resultados a corto plazo sino en el medio y largo plazo, aunque estas dos últimas palabras parecen algo prohibidas en el tiempo actual por la velocidad a la que circulan las innovaciones en productos y servicios. Sin embargo, a pesar que hay muchos programas de alta dirección y de desarrollo directivo, parece como que sólo en un año se forje un directivo, como que es una cuestión de pasar por una muy buena escuela de negocios que ayude a la marca del directivo. Nada más lejos de la realidad comprender que el desarrollo es una media maratón, donde el entrenamiento debe ser la normal y el crecimiento constante. Sin embargo, cuanto más ascendemos en el nivel directivo menos inversión en formación encontramos, como que ya está todo hecho y demostrado. Y la realidad lo que nos dice es que los mandos intermedios y directivos deberían estar en continuo reciclaje pues las competencias que se les requieren a tales niveles son mucho más complejas, menos técnicas y más de liderazgo. En efecto, tienen que ver más con el desarrollo de personas y de equipos, y en estos temas, como todos podemos comprender fácilmente, no es una cuestión de estudiar simplemente y memorizar. En estas competencias se requiere una implicación actitudinal más allá del libro, el master, el e-learning, o el seminario de fin de semana. ¿Estamos dispuestos a asumir lo que es el entrenamiento directivo?

Por eso como Super-Mario, les reto a analizar en sus organizaciones qué estamos haciendo con el crecimiento de los directivos que son al fin y al cabo el pilar del éxito de las organizaciones. Super-Mario está siempre en continua acción y es inquieto. Les propongo esta hiperactividad e inquietud en la gestión del conocimiento de sus organizaciones. Recuerde que es la clave de la competitividad del siglo XXI.

EL NECESARIO EQUILIBRIO EMPRESARIAL ENTRE COMPETITIVIDAD Y TALENTO

2011-12-27T17:04:00.000-08:00

Tan sólo hace un par de años en un estudio nacional que hice en más de 200 empresas españolas sacaba tres datos que reflejaban muy bien el panorama de nuestro tejido empresarial. Estos tres datos eran:

(1) Sólo un 4,5% de las empresas dirige a un nivel alto desde la mentalidad de talento, es decir, una de cada veinte empresas trabaja desde el desarrollo del talento para obtener el máximo de la potencialidad y rendimiento.

(2) Sólo un 8,5% de las empresas españolas obtienen lo mejor en términos de esfuerzo y compromiso de de sus profesionales, es decir, una de cada diez empresas tiene a su lado provocando sinergias y poniendo su máximo esfuerzo a profesionales implicados y productivos.

(3)En un 33% de las empresas encuestadas se respira el miedo, es decir, en una de cada tres empresas españolas los profesionales trabajan desde la parálisis del miedo, con lo que conlleva en pérdidas de creatividad, sinergias, productividad, innovación, motivación y un largo etcétera.

Con la destrucción de empleo que ha habido y la tendencia actual, entendemos que la presión y tensión empleador-empleado ha aumentado, que la mentalidad de talento se ha mantenido solo en las empresas que creen firmemente en la dirección desde las competencias de los profesionales y que el esfuerzo y compromiso se ha visto fuertemente alterado con el tiempo.

Por lo tanto, independientemente que toda empresa debe buscar su máxima competitividad como reto fundamental para los próximos años, no debe obviar lo que pasa internamente dentro. Sólo el equilibrio entre la competitividad externa y las capacidades y capital humano internos provocará que las organizaciones tengan sostenibilidad.

¿Existe realmente una Dirección Estratégica de Recursos Humanos?

2011-12-13T14:15:00.000-08:00

La premisa básica subyacente en la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es que la empresa que adopta una estrategia específica requerirá unas prácticas de RH que sean diferentes de aquellas prácticas de RH adoptadas por una empresa con diferente opción estratégica (Fombrum et al., 1984; Jackson et al., 1989; Jackson y Schuler, 1985). Por tanto, algunas estrategias competitivas requieren de recursos y capacidades más complejos en nuestros empleados, y por tanto incrementan la importancia de las prácticas de RH (Datta et al., 2005). En este sentido, las estrategias competitivas basadas en la diferenciación (calidad, servicio, etc...) han sido ligadas tanto conceptualmente como empíricamente a las denominadas prácticas de recursos humanos de alto rendimiento (PAR) (Arthur, 1992). Las PAR son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y motivación necesaria para contribuir al éxito organizacional en entornos que demandan elevados niveles de compromiso y participación, típicos de estrategias competitivas de diferenciación (Guthrie et al., 2002).

Un estudio de Luna y Camps reciente confirma para el caso español estos resultados:

Se han obtenido tres perfiles de empresas en función de su aplicación de prácticas de RH, y se ha corroborado que aquellas que intensifican el uso de las mismas basan su estrategia competitiva en la diferenciación.

GRUPO 1

El primer grupo aglutina el 37,5% de la muestra, y de manera bastante coherente con los resultados esperados, puntúa alto en todas las prácticas de RH. Todas ellas alcanzan una puntuación superior a la neutral destacando las variables selección, formación, comunicación y estabilidad. Este grupo podría ser denominado “Maximizando prácticas de RH”.

GRUPO 2

En el segundo grupo (46,4% de la muestra) nos encontramos puntuaciones inferiores a las del grupo 1, pero por encima de la puntuación neutral, excepto para las prácticas “Evaluación del Rendimiento” y “Retribución”. Este grupo se caracteriza por tanto por un interés en las prácticas de RH, pero inferior al del grupo 1, especialmente en lo que concierne a la “Evaluación del Rendimiento” y la “Retribución”. Teniendo en cuenta que estas dos prácticas son las que requieren seguramente un mayor grado de desarrollo de los RH organizativos, dados sus niveles de complejidad, podemos entender este grupo como el de organizaciones con un interés creciente en los RH, que se encuentran en fase de desarrollo: “Desarrollando prácticas de RH”.

GRUPO 3

Por último, el tercer grupo de empresas (16,1%) muestran puntuaciones medias inferiores. Esto indica una ausencia de prácticas de RH, destacando únicamente la “Estabilidad Laboral” y la “Selección”. Denominamos a este grupo “Minimizando prácticas de RH”.

Si bien es alentador pensar que sólo el 16,1% de la muestra tiene un interés mínimo en los RH, especialmente teniendo en cuenta que las prácticas de RH tienen mayor capacidad para desarrollar en una organización elevada complejidad social y ambigüedad causal, lo cual generará una ventaja competitiva sostenible a través de barreras de imitación (Lado y Wilson, 1994; Snell et al., 1996), el hecho de que la mayor parte de las empresas de la muestra se halle todavía inmersa en un proceso de desarrollo de prácticas de RH genera dudas sobre la competitividad de las empresas españolas en cuanto a la gestión del conocimiento en la organización.

Este grupo de “Desarrolladores” fallan especialmente en la “Evaluación de Rendimiento” y los “Sistemas de Retribución”. No es casual, ya que son dos de las prácticas más complejas de implementar, pero, tal y como afirman Tichy et al. (1984), fundamentales para alinear los objetivos organizativos con los individuales y así incrementar la satisfacción laboral. Es por ello que estas dos prácticas permiten la retención de talento y los incrementos de motivación, y es tan importante que sean potenciadas para incrementar la competitividad de nuestras empresas.

FIANZA O CONFIANZA EN LAS EMPRESAS. USTED ELIGE...

2011-12-05T15:29:00.001-08:00

Ricardo llevaba en la organización mucho tiempo trabajando, y si algo había aprendido es a "limitarse" a hacer lo que le pedía, ni más ni menos. Entró con mucha energía, ganas y ambición. Con el tiempo descubrió que la energía era mejor dejarla en casa, las ganas sublimarlas y la ambición recortarla. Sencillamente a Ricardo le ha pasado lo que a muchos profesionales en las organizaciones, ha perdido la confianza en sus directivos y en la organización. Si algo tiene la confianza es que establece la calidad del contrato con la organización y de su relación con el inmediato superior.

De hecho, en línea con muchos estudios científicos, la pérdida de confianza está relacionada con la pérdida de motivación, ausencia de compromiso y baja productividad. Por eso si Ricardo percibe que ya no puede confiar en la organización, reduce su riesgo y vulnerabilidad intentado mostrar interés sólo en aquellas áreas que se valoran objetivamente por la organización, perdiendo todo el resto de contribuciones que de normal puede hacer un profesional.

Si quiere trabajar la confianza en su organización recuerde al menos intentar lo que propone Nyhan (2000):

1. Una mayor participación en la toma de decisiones siempre adecuadas al nivel profesional de responsabilidad del puesto.

2. Mayor feedback o retroalimentación sobre la ejecución en el trabajo

3. Un mayor empowerment de los empleados en su trabajo, es decir, más autonomía y por lo tanto más responsabilidad.

Recuerde y no lo dude, la confianza genera un mayor compromiso organizativo y éste una mayor productividad.

¿PIENSO DIFERENTE O SOY EL RARO?

2011-11-24T14:11:00.001-08:00

Todos hablamos de la importancia de la diversidad en las organizaciones como factor clave de sostenibiliad y competitividad. De hecho, las empresas que gestionan la diversidadfomentan más innovación, creatividad,mejores procedimientos y su orientación a la calidad es mayor. Aparte, se anticipan mejor al mercado ycontribuyen a una mejora cualitativade los servicios finales.

Pero aún así, con todas estas ventajas, esto no acaba de convencer en el entornoorganizativo y creo varios son los factores:

(1) Unode ellos es el llamado pensamiento únicoorganizativo donde se confunde la misión de la organización con la unicidad depensamiento. Este error muy típico de organizaciones primitivas sigue muyvigente en empresas poco profesionalizadas y procedentes de un enfoquefundamentalmente más industrial de principios de siglo XX.

(2) Otroerror común es el llamado efecto clon oigual a mi, donde muchos directivos y coordinadores escogen para susdepartamentos, áreas o proyectos a personas lo más parecidas a ellos paraprovocar más sinergias. Ni que decir, que lo que supone son entornos de bajocuestionamiento y nulo espíritu crítico e innovación.

(3) Untercer error es asimilar el concepto de diversoa raro. Esta práctica semánticasignifica asumir que toda persona “diferente” sufrirá una exclusión activa enla organización. La exclusión silenciosa es una de las claves del abandonoorganizativo y de la baja productividad.

Como hemos visto, las investigaciones nos indican muchasventajas para la aplicación de la gestión de la diversidad. Pero también nosencontramos con muchos frenos en las organizaciones. Las culturas tradicionales basadas en el poder y el amiguismo quegenera entornos de “confianza” en las empresas no apoyan la diversidad, sinembargo, las culturas basadas en el talento buscan intensamente la diversidadcomo ventaja competitiva.

Ya lo decía Ortega y Gasset: “los que están condenados a pensar en muchas cosasde distinta suerte de sus convecinos, a ser de otra opinión, a ser heterodoxos,deben economizar cuanto puedan esta su heterodoxia, para que no se tache de afánlo que es más bien una desdicha”.

ESE EXTRAORDINARIO SER HUMANO... MÁS ALLÁ DE LOS SIMIOS

2011-11-20T10:24:00.001-08:00

No deja de seguir asombrándome el ser humano en todas sus facetas. Como bien sabemos, incluso las historias ficticias más imaginativas se suelen quedar a años luz de nuestra realidad más cotidiana. Y en todo esto, viene el tema de la revolución del talento, donde cada vez más se consolida desde todas las disciplinas el poder del desarrollo. Tanto la psicología, la economía, la neurociencia, la biología, la paleoantropología, la física cuántica, la sociología, la filosofía.... todas, cada vez más comparten el punto común de una extraordinaria capacidad del ser humano por reinventarse en el día a día. Todas nos hablan de la necesaria interacción genética-individuo en un contexto determinado. Y todas nos confirman la capacidad de conseguir grandes objetivos si ponemos (1)el esfuerzo y entrenamiento (práctica deliberada), (2) el tiempo, (3) el apoyo social, (4) el contexto adecuado, (5) y la resiliencia y optimismo necesarios ante la adversidad.

Todos podemos dar un giro a nuestras vidas cualquier día, hasta incluso hoy, ¿por qué no? Ese giro es un largo viaje, planificado a veces y lleno de incertidumbre en general. Ese largo viaje es un comenzar a disfrutar de las cosas que nos hacen felices. Busque sus indicadores: ¿ante qué sonríe? ¿Con quién disfruta? ¿en qué contexto es feliz? ¿qué haría incluso pagando? Con estas simples preguntas podría ser un punto de arranque para detectar sus talentos más conscientes, y podría ser un primer mapa de rutas extraordinario.

Yo soy educador y emprendedor. Investigador y conferenciante. Apasionado de la música y del deporte. Pero tengo por seguro que podría reinventarme unas cuantas veces más, quizás necesitaría unas cuantas vidas más. Pero es precisamente nuestra limitación la que nos debe estimular a seguir buscando nuestras preferencias, incluso en estos tiempos.

Este post está dedicado a todas aquellas personas que con sus ejemplos me siguen demostrando la enorme capacidad del ser humano por innovar y reinventarse. A todos ellos, mi más sincera admiración y respeto...

¡Des-Contrólame por favor!

2011-11-15T10:57:00.001-08:00

Una de las principales fuerzas de la economía tradicional radica en su visión del ser humano como un homo-economicus, donde el interés, la oportunidad y el lucro toman especial relevancia. Bajo este paradigma se contratan supervisores (véase jefes) para controlar elementos tales como el escaqueo, la vagancia o sencillamente el pasotismo. Es verdad que cuando alguien se obsesiona con algo al final esto ocurre. Este famoso principio ocurre mucho en el mundo laboral, pues quien busca escaqueo al final lo encuentra pues todo lo interpreta bajo esa mirada. Ya saben eso de “el ladrón siempre piensa que todos son de su condición”, que no quiere decir más que al final nuestra percepción de la realidad estructura lo que al final encontramos. Por eso, muchos analistas e investigadores dedican cientos de horas para analizar a cuántos empleados puede supervisar un jefe para garantizar la productividad. Y como si viviéramos aún a principios del siglo XX, se estructura toda una organización basada en esos valores. Al fin y al cabo esos valores no dejan de ser las ideas mantenidas durante años (quizás cuarenta o cincuenta) de un director general o emprendedor que no ha querido cambiar lo que le funcionó en su tiempo.

Desafortunadamente para los que sufren con los cambios y la innovación, si algo nos está recordando el día a día, es la necesidad de vivir en la innovación, ya no sólo pensarla. Y esta innovación tiene que apoyarse en un contrato psicológico diferente con el empleado, más basado en la medición y desarrollo de su talento para poder emplearlo en la organización. Más que saber cuántos empleados puede supervisar un jefe, nos deberíamos preguntar si ese jefe es capaz de liderar a alguien. Y si no es el caso, plantearnos ese coste de supervisión a qué partida lo imputamos para poder justificar este tipo de ineficiencias.

Si algo sabemos desde el comportamiento organizativo es que sin el compromiso e implicación del empleado, un jefe no puede ni supervisar a un solo empleado. La era del conocimiento ha traído tareas muy intangibles que hacen necesaria una nueva relación empleado-empleador. Por eso, ante esta intangibilidad, el absentismo emocional (o lo que algunos han llamado los zombis laborales), es un cáncer en las organizaciones. Por eso, más que controlar deberíamos construir puentes de confianza como dice mi amigo Gasalla. Esos puentes son los cimientos de la sostenibilidad de las organizaciones. Esos puentes garantizan las sinergias, la innovación, la eficiencia, la productividad… no se me ocurren desde luego más razones de peso para hablar de la necesidad de des-controlar un poco las organizaciones. Si tiene algo de responsabilidad en la organización no lo dude, dé el primer paso, no necesita ser grande pero sí constante y coherente. Se asombrará de los resultados. La sociedad del conocimiento implica nuevos empleados del conocimiento donde las estructuras de crecimiento y desarrollo se basan eminentemente en el talento y no en el control ni en el poder.

EMOCIONES=AUTOCONOCIMIENTO Dime qué sientes y te diré cómo eres

2011-11-09T09:39:00.000-08:00

Si algo tenemos claro es que las emociones son como el director de una organización que determina qué es importante o no para la organización. De igual modo, nuestras emociones funcionan marcando con recuerdo y alteración aquello que realmente se nos revela importante. Pero ojo, no desde la conciencia, sino desde la más absoluta inconciencia. Quizás este es el matiz tan importante que en realidad nos debe enseñar a comprender mejor cómo soy por dentro aparte de la imagen que tenga de mí mismo. Las emociones son una de las mejores fuentes de autoconocimiento.

El sujeto no puede conocerse en sí por su propia subjetividad pero si acercarse a través de la autopercepción y a través de los otros referentes. La autopercepción del sí mismo es fundamental en el trabajo diario del autoconocimiento pero no suficiente. Necesitamos de los otros referentes, personas que nos conocen de verdad en nuestro día a día y que nos ayudan a trasladarnos las imágenes de nosotros mismos. El otro referente lo hará precisamente porque tiene un vínculo afectivo contigo, porque te apoya cuando lo haces bien y te acompaña, y también construye tu fortaleza. Por eso, no podemos dejar que “cualquiera” sea nuestro otro referente, porque si lo hace sólo desde la visión crítica del gap o discrepancia, nos hará daño aunque tenga muy “buenas intenciones”. No hay peor daño que el inconsciente.

Busca tus otros referentes, comparte experiencias y vivencias, pídeles consejo y ayuda desde la amistad y aceptación. Ello nos permitirá construir nuestra identidad y deconstruir nuestra fantasía. Ya sabemos lo que decía Ortega: De querer ser a creer que se es ya va la distancia de lo trágico o lo cómico.

¿CRISIS DE MENTALIDAD? Aplicanto mentalidad de talento

2011-10-29T16:03:00.000-07:00

Nuestras convicciones más arriesgadas, más indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión. José Ortega y Gasset

Nos os preocupéis que no voy a dar ninguna receta de estas mágicas para salir de la crisis. Todos somos conscientes de la cifra de desempleo actual sobre todo con la cifra reciente de la EPA, casi cinco millones de desempleados. Comprendo con profundo malestar la situación tan grave que realmente está pasando este país, y que no parece aún que se vea la luz.

Sin embargo no puedo más que intentar aportar mi grano de arena desde donde venimos trabajando en los últimos años tanto en investigación como en experiencia profesional. Por lo tanto, como diría mi amigo Juan Carlos (Cubeiro), "hablemos de talento". Ya en su momento, Michaels, Handfield-Jones y Axelrod (2001) nos hablaron de la necesidad de profundizar en la variable "mentalidad de talento" (talent mindset) a través de los estudios de McKinsey. Y a pesar que quizás las organizaciones priorizan más que nunca la cuenta de resultados y expedientan todo aquello que no produce, la mentalidad de talento (MT) no ha pasado de ser una variable clave. Porque por MT entendemos la capacidad que tiene un profesional de cumplir una serie de condiciones que a nivel de investigación científica presentamos en un trabajo previo en Birminganh en la 11th International Human Resource Management Conference. Estas condiciones se resumían a cinco indicadores:

1) Grado que conseguimos una alineación con los objetivos de la organización. El talento se pone en valor en la medida que habla el mismo lenguaje de la empresa y por lo tanto consigue maximizar su excelencia.

2) Mentalidad de talento en la dirección. Sin una dirección que distinga y tenga claro que la gestión del talento le permitirá ser más competitivos, no podrá ser posible una organización de éxito. Por ello siempre se debe comenzar cualquier intervención por el ápice estratégico o el comité de dirección, son los catalizadores del cambio.

3) Ser competentes en la mentalidad de talento. Ponerse en valor en la organización más que cumplir los pre-requisitos de un puesto laboral. La competencia de talento abarca mucho más al estar diariamente con y para la organización.

4) Autonomía laboral y empowerment. En este epígrafe queremos destacar la importancia para la gestión del talento de la toma de decisiones y responsabilidad de acuerdo al nivel jerárquico y profesional que se tenga. Pero se defiende el hacer de los profesionales seres pensantes, con iniciativa y capacidad de mejora. Y que además puedan tener la autonomía para hacerlo.

5) Desarrollo de la gestión del talento. Una continua preocupación por desarrollar los potenciales en las organizaciones para conseguir los máximos rendimientos y la máxima satisfacción laboral. Sólo las personas realmente satisfechas con lo que hacen podrán dar el toque de la excelencia.

Es sencillo, puntúese de uno a cinco en esas cinco variables. Y no dude que cuanto más las desarrolle más retorno tendrá tanto en innovación como en productividad y competitividad. Cuanto menos las desarrolle, más necesitará volver al antiguo fordismo donde el problema de las organizaciones era que las personas aparte de venir con los brazos al trabajo lo hacían también con un cerebro.

ORIENTADOS A CAJA PERO NO AL CLIENTE

2011-10-24T14:30:00.000-07:00

Hace poco escribía una entrada en el blog llamando laatención sobre el desenfoque de muchas organizaciones de lo que es el mercado ysus clientes. Hoy quiero hablar de la necesidad de una competencia genéricatransversal a todos los directivos y empleados: la orientación a cliente (otrodía hablaré de la necesidad de la orientación comercial).

No sólo es importante esta competencia por la crecienteparticipación de las empresas de servicios en nuestra realidad económica, sinoporque en realidad es la base de la supervivencia de una organización bien seamicro, pequeña, mediana o grande.

Hoy me atendieron en una tienda pequeña y en sólo un minutola persona que atendía en la caja fue todo un ejemplo de orientación a cliente.No sólo respondió a mis necesidades, dio un trato especial a mis niñas (4y 6 años), habló con ellas, hablóconmigo y generó una sonrisa final en el servicio. De hecho, me llamó laatención precisamente por el buen servicio. ¿Acaso hemos perdido ya esta buenacostumbre de un buen servicio que cuando nos lo dan nos llama la atención?Quizás hemos pensado que cualquiera puede atender, que sólo es cuestión dehoras y que apenas requiere cualificación o aprendizaje. Y eso en el fondodemuestra poco respeto por cualquier profesión, porque independientemente delrango o poder que tenga el puesto seguro requiere todo un aprendizaje. Estar enuna caja de un supermercado, en una tienda, en un kiosco, o en un hotel, todosestos puesto requieren una profesionalización para hacerlos a un nivel alto derendimiento. Eso sí, a otros niveles, perdonarme la expresión pero cualquierapuede hacerlos,… si claro, hacerlos a un nivel mediocre.

Necesitamos hablar de excelencia hasta en los puestos másbajos de cualificación aunque no por ello son simples. Necesitamos respetar alos profesionales más allá de su rango y por ello mismo darles un respetoprofesional por su trabajo bien hecho. Quizás por eso este país requiere queanalicemos conjuntamente la competencia de orientación al servicio si queremosen realidad ser más competitivos. Necesitamos que todos y cada uno de lasorganizaciones tengan su punto de mira en el cliente interno y externo, y noperderlo de vista. Si lo perdemos de vista estamos perdidos. Y es tan fácilperderse…

TALENTO X TALANTE = RRHH2

2011-10-18T16:10:00.000-07:00

TALENTO X TALANTE = RRHH²

A veces pensamos que todo consiste en aprender una nueva técnica, o una nueva herramienta, o un nuevo contenido. Buscamos esas maravillosas píldoras externas que alivien o al menos nos ayuden a gestionar los RRHH en las organizaciones. Intentamos ayudar al negocio, a la dirección, a los profesionales, y al propio departamento claro. Estamos en zonas limítrofes, lo que se denomina limitrocidad de rol, que en terminos llanos no es más que tienes que lidiar con diferentes intereses tanto por arriba, lateralmente como por abajo. Y en muchos de los casos el departamento de RRHH es el perno de unión entre estrategias y negociaciones con lo que existe fricción, emoción y en muchos casos complicaciones. En los últimos años, el director de RRHH se ha asociado al ERE, y ya como un estímulo condicionado su presencia inesperada delante de un directivo, mando o profesional genera ya de por sí ansiedad "¿seré yo el siguiente en caer de la lista? ¿qué hace aquí el de RRHH?" Esta claro que todo esto son reduccionismos pero son realidades de muchas empresas. En muchas ocasiones el/la responsable de RRHH está con unos límites muy marcados, y siente que no se desarrolla todo el potencial que como gestor del talento puede aplicar. Eso genera indefensión, frustración y sobre todo el sentimiento de infrautilización de unas competencias. Y por eso, nuestra figura busca incansablemente nuevas ideas o modelos que puedan darle la solución a este bucle.

A veces la solución no está fuera, más bien casi siempre está dentro. En muchos casos he observado que la formación y especialización de los técnicos y responsables de RRHH más que conseguir ampliar contenidos y experiencias (que por supuesto generan conocimiento y empleabilidad) lo que provoca es un nuevo talante a la hora de relacionarse con el resto de directivos, atreviéndose a hacer cosas que antes no hacía, y poniéndose en realidad en valor. Promueve hablar de negocio y movilizar al resto de directivos para los beneficios y objetivos de la empresa, y sobre todo, poner a disposición de la organización sistemas que ayuden y generen sinergias con el resto de departamentos. Esto ya lo he observado en diferentes ocasiones, y hoy hablando con una nueva amiga y colega de RRHH, ha surgido de nuevo. Esa mezcla de talante y talento que es necesaria para poder tirar adelante en las organizaciones pero con el departamento de RRHH como un agente no sólo proactivo sino intraemprendedor. En realidad es un cambio de actitud y un paso adelante en el valor de los RRHH ¿Te atreves?

EL CLIENTE DESENFOCADO… ¿GAFAS PARA TODOS?

2011-10-11T11:38:00.000-07:00

No deja de sorprenderme que siga habiendo muchos servicios con una muy baja orientación al cliente. Y no es sólo una cuestión de una persona o profesional que esté en el puesto equivocado. Véase a un camarero que trata con desdén y no tiene competencias de servicio, o un comercial que coloca productos más que intentar comprender al cliente, o una persona de atención al público que no mira ni a los ojos. Todos hemos vivido situaciones de este estilo que no dejan de molestarte como cliente. Pero me llama la atención cómo ya directamente muchas empresas de servicios (véase bancos, telefonías o seguros, entre otros) tienen protocolizado el mal servicio por una cuestión de costes. La realidad económica, se suele decir que ha forzado a ser más eficientes a las empresas. Pero de ahí a perder el contacto con el cliente y el servicio me parece un abismo. Se han formalizado muchos procesos para bajar la complejidad de las tareas y con ello apostar por contrataciones más baratas. Sin embargo, esta protocolización está generando situaciones absurdas de servicio como la que se observa cuando intentas hablar con un agente de una empresa de seguros y nunca pasas de esa voz digital que te obliga a adecuarte a las respuestas que te plantea. Todos hemos vividos situaciones de estar al menos 5 minutos de un bucle a otro por las alternativas que te da esa voz digital y que al final acabas hasta diciendo palabras clave a ver si eso dispara que te atienda una persona. Yo lo he probado, palabras como “agente”, “reclamación”, “queja”, “me doy de baja”… o incluso en casos de desesperación “socorro”. Pero ¿es que nadie quiere resolver las dudas del servicio y fidelizar a los consumidores? Muchos servicios funcionan porque son el menos malo del mercado, y donde parece ser que ni los políticos ni las asociaciones de consumidores son capaces de resolver la continua queja que generan. Por ejemplo, una de cada tres reclamaciones tiene que ver con telefonía e Internet. Y el problema de todo es que al final el consumidor llega a habituarse en este mal servicio.

Si algo nos enseño Steve Jobs es precisamente a contemplar las necesidades del cliente y hacer de estas el eje de su investigación y desarrollo. A forzar a los equipos a contemplar los productos y servicios desde los consumidores y no desde la producción sólo. Esta orientación al cliente debería ser una competencia genérica en toda empresa donde se consiguiera que cada empleado valore su profesionalidad a través de su servicio interno o externo (cliente interno/externo). Y esto nos llevaría a ser más competitivos y al mismo tiempo a tener empleados más competentes y orientados al servicio. La reducción de costes y la eficiencia en los servicios no está reñida con perder el norte de seguir cubriendo un servicio competitivo. Y sin embargo me da la sensación que estamos perdiendo de vista al cliente/consumidor y no lo estamos integrando en los objetivos profesionales del personal. Más que nunca el área de recursos humanos necesita integrarse en la orientación comercial y de negocio de la empresa.

QUE NO TE ROBEN TUS SUEÑOS… GESTIONA TU DÍA A DÍA

2011-10-03T15:15:00.000-07:00

Nos planteamos mejorar todos los años, proyectos llenos deilusión y cargados de buenas intenciones. Sin embargo, no sabemos qué pasa queen una o dos semanas se nos escapan la mayoría de esos objetivos. Nadie nos haenseñado ni nosotros hemos aprendido a gestionar nuestro día a día. No sé sieste sería el nombre de la asignatura que deberíamos poner en primaria, pero síque tengo claro que la vida enseña muchas cosas casi por repetición y agonía. Yuna de ellas es a cómo gestionar el día a día.

Pongamos un ejemplo, estamos en septiembre y has decididovolver al gimnasio. Indudablemente te seduce la idea de tener un mejor cuerpo, perotambién el estar más sano, notarte mejor, y sobre todo sentirte fuerte yequilibrado emocionalmente. Ya vemos por lo tanto que tiene muchos beneficios.Y por lo tanto desde un modelo racional, la verdad sería impensable que no hiciéramostodos deporte. Pero ¿qué pasa? Que en nuestros escenarios no hay apenasdistractores. Nuestro plan no contempla la gestión del día a día, es decir, loladrones de tiempo, la falta de voluntad, la pérdida de concentración, lainterferencia de otros objetivos latentes que compiten, … vamos que todo un sinfínde elementos nos puede arruinar nuestros planes. Y sin embargo, desde un puntode vista racional parecería que siempre se deberían cumplir estos planes. Peroclaro, ya no nos creemos eso de la racionalidad del ser humano. En todo casonos creemos la racionalidad como justificación de la emocionalidad. Es decir,según como me siento articulo un discurso u otro.

Y ¿qué podemos hacer? Sencillamente mantener siempre elobjetivo en plena conciencia. Ser flexibles en su cumplimiento, pues loimportante es conseguirlo más que se haga en la manera exacta que lo hemosprogramado. Y sobre todo, controlar los distractores. ¿Quién me gestiona losladrones de tiempo? ¿Quién gestiona los distractores? En eso consiste lagestión del día a día, en mantener una mayor conciencia de nuestros objetivos yser muy conscientes de quién está alrededor nuestro. Tenemos que rodearnos depersonas que nos permiten gestionar nuestro día a día, y aprender a “gestionar”las personas que nos impiden nuestros objetivos (muchas veces en beneficio delos objetivos de los demás).

Es tan fácil planificar un objetivo y tan difícil cumplirlo.Lo dicho, mañana levántate conscientes de que tienes que gestionar todo tu día,tomar decisiones, impedir interferencias y ladrones de tiempo, y comprenderás aqué me refiero cuando digo que no es tanto plantear el objetivo como gestionartodo lo que te lo impide. Lo mejor es cuando compruebas que en realidad es turesponsabilidad y que nada te impide conseguirlo, sólo tu plena conciencia. Yasaben eso del mindfullness…Ya sabes eso de que "la vida es aquello que te va sucediendo mientras tú te empeñas en hacer otros planes" :)

¿Qué piensas? Déjame un comentario y compartiremos ideas...

DINERO, MALDITO DINERO

2011-09-23T13:57:00.000-07:00

Ya sé que precisamente en esos momentos, hablar de dinero y maldecirlo no es precisamente muy socialmente aceptable. Pero dejarme al menos dar algunos datos que provienen de la investigación y quizás pueda defender mejor este título.

Cuando comencé a estudiar el tema del dinero por el año 1989 me interesaba mucho sobre todo los aspectos simbólicos del dinero. En aquellos momentos puedo asegurar que no me sobraba y que vivía, desde el punto de vista más estricto, con lo justo. Sin embargo me interesaba su papel como comunicador de significados y como medio de intercambio. Ya en aquellos momentos la investigación había avanzado mucho e incluso todavía sigue confirmando las mismas conclusiones que a continuación os voy a exponer:

1. Si haces algo porque te gusta y no te pagan (por ejemplo, colaborar con una ONG), no lo dudes que lo haces por una motivación intrínseca. Espero que la ONG no cometa el error de pagarte “algo” pues entonces tu motivación cambia drásticamente, “lo hago porque me pagan” y te aseguro el resultado no es el mismo. ¿Qué cosas, verdad? Este efecto está más que demostrado en la literatura, así que ojo con el voluntariado no nos carguemos la motivación intrínseca. Por supuesto, si puedes pagar un sueldo hazlo.

2. Los trabajos rutinarios son muy influenciables a los refuerzos extrínsecos ya bien sea dinero ya bien sea halagos o premios. Sin embargo, los trabajos más complejos que requieren un mayor pensamiento en su ejecución son inversamente proporcionales al incentivo. Están más relacionados con las condiciones de ejecución, con la autonomía, responsabilidad y apoyo percibido de la dirección. Por lo tanto, no lo dudes, ojo con premiar con dinero lo que éste no es capaz de reforzar. Eso sí, esto no funciona cuando no cubres ni el salario mínimo.

3. El dinero tiene múltiples significados y simbolismos. Por ejemplo, si te toca el dinero en la lotería la manera como lo consumes o gastas no tiene nada que ver con el dinero que cobras a diario de tu salario (si es el caso dada la situación en nuestro país). Por lo tanto tenemos la percepción de diferentes “dineros” y esto se expresa en diferentes modos de gastarlo.

4. Y por último algo realmente básico, cuanto más pobre es una sociedad (habría que analizar claro qué entendemos por pobre) más grandes son sus monedas y billetes, para que el ciudadano perciba más su valor. Por el contrario si queremos que circulen mucho las monedas hagámoslas pequeñas (me suena a los céntimos por los que muchos ni se agachan) y por lo tanto su capacidad de movilidad es mayor.

No dudar que la macroeconomía está vinculada a la microeconomía y al revés. Son modelos bidireccionales donde ambos interactúan. Quizás sea momento de comprender que la microeconomía influye en la macroeconomía dada la situación actual donde muchos sentimos la impotencia de un continuo bombardeo de “datos macro” que sólo hacen que sentirnos impotentes ante la situación actual.

Recuerda, no siempre el dinero motiva y no siempre el dinero significa lo que tú crees. Y es que el dinero es realmente complicado. Ya lo dijo Groucho Marx, “¡hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡pero cuestan tanto!”.

SEMBRAR TALENTO: EDUCAR PARA EL FUTURO

2011-09-21T00:24:00.000-07:00

No se si somos realmente conscientes de lo que estamoshaciendo con la educación en este país. Hemos dado unos giros importantes enmuy poco tiempo, aunque son más administrativos que reales. No parece en el fondohaber cambiado la educación en los últimos años, por lo tanto no es desorprender que otros países que invierten más (estamos un punto por debajo dela media europea en inversión del PIB) y de modo más eficaz (como indica José Antonio Marina) tenganmejores resultados.

Creo que es de sentido común que por ejemplo un indicadorcomo la ratio es fundamental para la calidad educativa. Con aulas de 100alumnos no me pidan que personalice, ni que piense en cómo desarrollar eltalento de cada uno. Más aún si cada año llevo siete asignaturas diferentes.Calcule usted mismo el número de alumnos.

En España pensamos que la educación es como la producción desalchichas, sencillamente un proceso productivo donde “llegan” alumnos, se lesmete en aulas, y se les despacha cada cuatro años ahora. Además compartimosalgo con la producción, la obsesión por el control, en la producción control detiempos en la educación control de firmas de asistencia del profesorado y del personalde administración. Aparte compartimos otra cosa, la obsesión también porevaluar, lo importante parece ser que es la nota del alumno una vez ha pasadoel semestre o el curso escolar, y con eso medimos el aprendizaje. Es verdad quecon el cambio hacia la filosofía de Bolonia se pide más trabajo práctico yevaluación continua. Pero díganme cómo evaluar semanalmente dos trabajos porsemana de 100 alumnos, multiplicado por las asignaturas. En muchos forosdocentes todos nos planteamos cómo poderlo hacer del mejor modo sin perder laevaluación continua. Pero no es sencilla la respuesta. Si sigues Boloniaolvídate entonces de investigar (más aún cuando siguen reduciendo presupuestosy por lo tanto los investigadores carecen de recursos) y de gestionar otrasáreas educativas.

No es que quiera plantear un escenario negativo, pues Españaha cambiado mucho en los últimos treinta años, pero parece que inclusosabiendo cómo podemos mejorar la educación nadie quiera asumirlo. No creo cueste tanto mejorar las ratioprofesor-alumno, tener más tutorías e incluso hacer seguimiento de alumnos anivel personalizado (como por ejemplo hacen en Oxford). Tampoco es mucho pediraplicar coaching educativo al alumno para mejorar su desarrollo e incluso unprograma de mentores eficaz que permita agilizar las buenas experiencias. Necesitamos una mayor implicación de lasfamilias y de la sociedad en general en la educación, una mayor participación yuna educación más abierta.

Tenemos profesorado de alta calidad pero infrautilizado ysobre todo muy burocratizado, perdiendo la posibilidad de explotar todo sutalento.

¿Podrá esto cambiar algún día? En el fondo nos jugamos laeducación de nuestros hijos, y la educación es el valor a futuro de un país.Quizás deberíamos darle una vuelta más al tema. ¿Qué piensas?

RAFA NADAL, MOMENTOS DE REFLEXIÓN PARA ENCONTRAR SU MEJOR VERSIÓN

2011-09-13T14:02:00.000-07:00

No voy a ocultaros a estas alturas mi pasión por el tenis.Ni que por mucho que viaje por motivo de mi trabajo a nivel nacional ointernacional sigo con pasión todos los torneos que puedo. Reconozco que desdeun punto de vista externo y no apasionado puede parecer un deporte de“pasabolas” donde te pasas horas mirando cómo va de un lado a otro la pelota.Pero en muchas ocasiones me vienen a la mente imágenes de gladiadores enversión moderna. Enfrentados entre sí demostrando quién puede al otro. Unotiene que ganar y otro que perder. No hay tablas, un ganador y un perdedor.

Por supuesto vi la última final entre Novak Djokovic y RafaNadal en el US Open. Y aunque sabía que Rafa Nadal no estaba en su mejormomento uno no deja de vivir la magia del tenis y es que al final el talento sedemuestra en ese preciso momento. No valen puntos, ni copas, ni rankings, …sólo cuenta lo que seas capaz de defender en ese momento. Y con dos campeonescomo los que vimos, llama mucho la atención el enorme poder psicológico ymental del partido.

¿Cómo puede ser que un tenista sea capaz de entrenar y meter grandessaques de modo continuo y después en su actuación en el campeonato jugar consegundos saques? En el mundo del alto rendimiento esto es muy típico.

Y creo que ahí está en gran medida la clave de muchos de lostorneos. La capacidad que tienes de hacer de ese juego profesional una copia alo que haces en el entrenamiento. Muchos jugadores se distancian tanto que nologran ganar ningún torneo de la ATP a pesar de tener una gran técnica. La pregunta es ¿cómo lograr sacar lamejor versión de uno mismo en escenarios de alta tensión y con un rivaldelante? Los más expertos dicen que el verdadero rival en el tenis es “unomismo”. Y que si tienes ganada esa batalla, tienes gran parte del camino hecho.En coaching nosotros utilizamos precisamente estos paralelismos para mejorar elrendimiento de muchos profesionales en nuestras organizaciones. Hablamos conellos, les escuchamos, les damos feedback, y sobre todo les comprendemosemocionalmente para que el profesional pueda mejorar esa “lucha interior” y sermás “su mejor versión”. Pero es difícilser esa mejor versión sin ese espejo o reflejo externo que tanto bien hace. Esaimagen que nos dan desde fuera. Ese profundizar en muchos temas que no sehablan, en muchas emociones que no se tocan. Por eso Rafa Nadal es valiente, nodudo que será capaz de seguir luchando, pero más que nunca necesita aliados enesa reflexión y en esa emoción. Más que nunca necesita creer que puede volver aser ese número uno desde el disfrute y la puesta en valor continua de susmejores habilidades y competencias. Y es que el talento no se relaja, sacasiempre lo mejor de sí mismo. Pone en prueba continuamente sus habilidades yarriesga para saber dónde están sus límites y donde seguir mejorando. Ya nohablo por lo tanto de si Rafa jugó corto, sin saque o sin líneas. Hablo de laconfianza y disfrute en su juego. De demostrarse a si mismo que puede llegar aponer en juego una mejor versión de si mismo.

¿Y tú querido lector? ¿Cuál es tu mejor versión? ¿La pones en juego? Déjame tu comentario que siempre es bienvenido.

¿QUIERES PASAR EL RESTO DE TU VIDA VENDIENDO AGUA CON AZUCAR O QUIERES CAMBIAR EL MUNDO?

2011-09-06T10:45:00.000-07:00

Con esta frase Steve Jobs (SJ) consiguió traer al presidente de Pepsico a Apple. Con frases similares convenció a cientos de genios y talentos que vieron la posibilidad de transformar el futuro de millones de personas. La posibilidad de hacer algo realmente impactante en el mundo. Como él mismo diría: "lo que hacemos aquí genera una gran onda en el universo".

Todos nos hemos sentido aterrados al ver las imágenes de su actual estado físico y consternados por solo pensar que el mayor visionario en nuestra innovación actual pudiera ser mortal (http://www.elmundo.es/elmundo/2011/09/02/cultura/1314950698.html).

Hablando con un gran colega y amigo, Jose Juan Agudo, para mí el mayor experto en coaching de equipos que tenemos en España, ambos reflexionábamos sobre qué nos quedaba por ver con esta persona. Si cada paso, cada producto, ha sido una revolución, su mente debería ser capital intelectual protegido desde la globalización, e incluso si pudiéramos, con un haz de luz, tipo hada o elfo, protegido para que siguiera transformando el mundo y nosotros con él.

Me acuerdo que por el año 1987 entraba por primera vez en contacto con un Mac en la Facultad de Psicología de la UV y fue una gran sorpresa pues conecté completamente con ese maravilloso sentido intuitivo que caracteriza a todos los productos de la manzana. Desde entonces mi corazón ha sido siempre del Mac, mientras que mi razón me ha llevado a usar PCs continuamente al contactar con las empresas y con otras universidades donde necesitaba no tener problemas de conversión de documentos. Después de mucho tiempo, mi corazón ganó y hace ya un par de años que he vuelto de lleno con los Mac. Realmente flipo con el MacBook Air, el Iphone, y toda la retahíla de maravillosos productos que ya son extensión de nosotros mismos. Quizás esto ha sido lo que más caracteriza el trabajo de SJ, su capacidad de ofrecernos productos donde nos prolongamos y no donde tenemos que adaptarnos continuamente.

Siempre me ha llamado la atención cómo muchas empresas se distancian con sus productos de los consumidores. Muchos años de experiencia en investigación de mercados y comportamiento del consumidor en los más diversos productos y servicios del mercado me dieron una visión que incluso hoy en día echo de menos en muchas empresas, la visión del cliente o usuario. Y eso es algo que siempre SJ ha tenido. Su fuerza es trabajar desde el usuario y no desde la producción. Su énfasis en el producto/servicio es precisamente desde su uso o utilidad. Ha sido tal su afán por ese concepto que incluso alguna vez se ha hecho empaquetar como si fuera un ordenador para ver cómo le procesaban y en qué podría mejorar el proceso, ¿os lo imagináis? Primero pensaron que era un loco, después sus propios empleados le ovacionaron, pues en realidad mejoró el proceso. Me suena cuántas veces hemos pedido al empresario que viva desde el consumidor, al comerciante que entre en su tienda con ojos de cliente, ... algo realmente complejo dada la gran cantidad de información y especialización que tiene el emprendedor y que por lo tanto lo hace especialmente subjetivo y poco preciso en muchas cuestiones.

Creo que esta entrada trasnocha melancolía por una persona que hizo de su visión una misión y que consiguió algo en lo que igual deberíamos reflexionar todos. ¿Qué impacto tenemos con nuestro trabajo en la sociedad? Pero esto igual lo dejo para otra entrada. Dejo aquí en palabras llenas de emoción una entrada que espero sirva de homenaje a una persona a la que todos deseamos pueda luchar con su propia humanidad que le consume.

Bibliografía básica

Elliot, Jay(2011). El camino de Steve Jobs. Ed Aguilar

Kahney, L. (2010). En la cabeza de Steve Jobs. Ed. Gestión 2000

Sculley, J. y Byrne, J.A (1990). De Pepsi a Apple. Emece Ed.

Young, J. & Simon, W.L. Icon, Steve Jobs. (en inglés)

Wozniak, S. Iwoz. (como sabéis el cofundador de Apple en 1976)

Documentales

Welcome to Macintosh

Los piratas de Silycon Valley

LA REVOLUCIÓN DEL TALENTO: MÁS ALLÁ DE LAS PALABRAS

2011-08-23T15:48:00.000-07:00

No deja de llamarme la atención la gran cantidad de proyectos en las que se ven insertas las empresas. Muchos de ellos de tipo tecnológico o productivo. Grandes inversiones en maquinaria o tecnología punta. Por supuesto, inversiones que justifican su retorno en la competitividad de la empresa y el crecimiento de los beneficios o cuota de mercado. Estos grandes proyectos y estas grandes inversiones han sido aprobadas por las juntas directivas y por los accionistas, y en muchos casos, aunque con alguna reticencia, no dudo que todo el mundo los ha visto con buenos ojos.

He tenido la suerte de vivir procesos empresariales de lanzamiento de nuevos productos/servicios, inversiones millonarias en nuevos terminales tecnológicos y en maquinaria industrial de última generación.

Todas estas inversiones he visto que se iban al departamento de producción, al de marketing y comercial, o al de I+D, y claro todo con el visto bueno y filtro del departamento financiero. Pero ¿alguien se ha preguntado qué pintan los recursos humanos? ¿hemos considerado que todas las inversiones en maquinaria, tecnológicas, etc… todas, pasan por personas y profesionales? No deja de asombrarme cómo muchas empresas siguen sin considerar de valor el talento de sus profesionales y la inversión en los mismos. Cuando en el fondo es lo que realmente diferencia a las empresas. Al fin y al cabo, la maquinaria se compra, los procesos de producción se pueden reproducir con exactitud, la tecnología pasa de una mano a otra en las empresas en milésimas de segundo. Pero lo que no se copia es el trabajo de un equipo, su creatividad, su innovación, sus procesos sinérgicos, su capacidad de reinventar la empresa, su poder intraemprendedor.

Afortunadamente he visto muy de cerca cómo algunas empresas están en este cambio donde comienzan a valorar el talento profesional por encima del ordenador o de la máquina. Empresas que son conscientes del valor de captar y desarrollar talento, y sobre todo de sacar su máximo partido en las sinergias múltiples. La revolución del talento está aún por llegar, a pesar que pueda ser una palabra de moda. ¡No te la pierdas!

¿Qué pensáis? ¿Qué ocurre en vuestras empresas?

EL TALENTO QUE SE NOS VA… ¡Que alguien cierre el grifo por favor!

2011-08-08T01:34:00.000-07:00

Yo se que son tiempos de pensar en el autoempleo, en los emprendedores y en cómo ser un país más competitivo con más y mejores empresas. Pero no deja de llamarme la atención que seamos un país generador y exportador de talento. Creo que una reflexión al respecto puede ser oportuna.

Cuando un país es excelente en sus profesionales, en sus empresas y en su competitividad, se puede permitir el lujo e incluso la generación de marca exportando talento. Normalmente incluso pasa al revés, los talentos intentas acceder a los entornos de talento. Es la estrategia de la marca del empleador o employer branding.

Pero se da las circunstancias que no somos precisamente un país ejemplar a nivel de productividad y calidad directiva, sin embargo, exportamos gran parte de nuestros mejores talentos. Mejor dicho, los talentos se nos fugan a entornos donde son más reconocidos, tienen oportunidades profesionales, se les trata con mayor respeto, y se les valoran los logros y competencias profesionales. Ante esto, poco se puede hacer. Por supuesto no hablamos de cómo se duplica o triplica el salario en la mayoría de condiciones, este es un tema ya bastante conocido. Y como sabemos que el dinero no es un motivador intrínseco, no podemos más que reconocer que tanto en lo extrínseco (dinero) como en lo intrínseco (oportunidades, reto, calidad laboral, etc) no podemos hacer nada por fidelizar o retener nuestro talento.

Hace poco supe que un amigo mío de la universidad se iba a Inglaterra (funcionario de carrera y uno de nuestros grandes talentos). Este amigo, profesor e investigador, era un profesional que sobresalía en el ámbito científico. Lo que pasa es que para valorar su talento hay que saber reconocerlo. Ni que decir, que se le ha dejado ir sin pena ni gloria a una universidad inglesa donde le triplican el salario y por supuesto donde le tratan con el reconocimiento y prestigio que merece. Me da pena cómo poco a poco son más las historias que oigo de este tipo que me hacen reflexionar sobre qué estamos haciendo para que nuestro país, sociedad y empresas sean más competitivos profesionalmente. Pero si se nos van los referentes, mala solución tiene.

Los jóvenes talentos también comienzan ya a salir fuera y a dejar España. No sólo es un tema de lo que nos cuesta la formación de un universitario, sino de si somos capaces de reconocer dentro de nuestras propias filas a los jóvenes potenciales que pueden marcar el camino de nuestro futuro. Desde luego no tenemos programas que se planteen la gestión del talento, y siempre que pasa esto la pregunta de fondo es la misma ¿acaso no será porque nuestros gerentes y políticos actuales no son conscientes del valor de la gestión del talento para el valor de un país o sociedad? Creo que una reflexión seria al respecto nos deberíamos plantear. Sobre todo porque rara vez vuelve un talento a nuestro país, de hecho te suelen contestar: “¿para qué? Volver sería perder todo mi prestigio y reconocimiento profesional. No somos un país de oportunidades ni donde se valore el talento profesional”. Creo que esta frase final que tanto he escuchado sí que merece que alguien la tome en serio, pues el joven talento es nuestro futuro en la sociedad. ¿Qué sociedad nos viene si dejamos escapar a los mejores de cada área y sector?

GESTIONANDO EL TALENTO DE LOS HOMO SAPIENS: PURA INNOVACIÓN

2011-08-03T17:23:00.000-07:00

Si es que tenemos que pensar que no hace tanto estábamos colgados de las ramas, y que en realidad es muy poquito el tiempo que habitamos este planeta tierra. Hace unos seis millones de años que nos separamos del linaje de los chimpancés, de hecho compartimos con los chimpancés un ancestro común (Bermudez, 2011). Ya sé que seguro piensa que aún queda mucho “chimpancé” suelto, pero de eso no va esta entrada de blog. Como Homo Sapiens tenemos unos 250.000 años y hace sólo unos 50.000 que salimos de Africa. Sí esa misma Africa que sangra hoy en día con las hambrunas. Que nadie se sobresalte, si en el fondo compartimos un 98,8% del genoma del chimpancé común (Nature, 2005). Y estoy seguro que alguno me dirá que ese no es su caso, no lo dudo. Pero tal y como Jose María Bermudez comenta “nos seguimos comportando como lo que somos, primates con un elevado grado de encefalización y conciencia individual, pero provistos de una sofisticada tecnología al servicio de nuestros intereses territoriales particulares y tribales” (p. 40).

Eso sí, tenemos una pinza de precisión (gracias a nuestro pulgar), un mayor cerebro y una mayor inteligencia en capacidades ejecutivas y estratégicas. Nacemos con un tamaño cerebral equivalente a un chimpancé adulto (380cc) y evoluciona hasta los 1350cc, y este gran cerebro consume un 20% de nuestra energía (no se puede generalizar claro). Además el cerebro humano puede llegar a tener 100.000 millones de neuronas y unos 100 billones de conexiones que cambian continuamente.

Hemos pasado en nuestra evolución por lo que McLean (1970) llamó el cerebro triple jerarquizado y con las áreas de Brodmann podemos identificar 51 áreas en la corteza cerebral. Hace 400.000 años que descubrimos el fuego y las diferencias entre todos nosotros (el concepto raza tal y como comenta Bermudez no tiene base científica) “tienen un origen ambiental, por adaptación a tantos y tan diferentes ambientes colonizados por los seres humanos desde hace unos 50.000 años”. Otra de las grandes revoluciones tecnológicas fue el neolítico (hace 10.000 años) con la agricultura y la ganadería. Y el conocimiento se propagó. De hecho la diversidad en el contacto de pueblos ha favorecido siempre la mayor riqueza y avance. Si el cerebro creció tanto fue precisamente por los cambios acontecidos en el clima y la necesidad de adaptarse a nuevos escenarios. Y es que como dice Bermudez, “la evolución biológica es pura creatividad e innovación”. Que nos digan que el ser humano es un ser de hábitos sólo y que no ha tenido que afrontar la incertidumbre. Si eso es precisamente lo que nos caracteriza a los Homo Sapiens, somos máquinas perfectas para afrontar la incertidumbre y adaptarnos. Y parece que fue ayer…

Nota 1. Gracias al maravilloso libro “La evolución del talento” de Jose María Bermúdez de Catro. (Ed. Debolsillo, 2011)

COACHING PSYCHOLOGY: NUEVOS RETOS DE LA PSICOLOGIA DEL COACHING

2011-07-18T08:20:00.000-07:00

En los últimos años hemos visto crecer una subdisciplina de la psicología cruce con el área más profesional del coaching, cuya denominación internacional ha sido coaching psychology (CP). CP se centra más en el desarrollo normal de las personas con métodos y teorías de la psicología. Sus raices tal y como expresa Grant (2007) se basan en tres áreas: la tradición humanista de la psicología (p.e., Maslow), el movimiento de la Psicología Positiva (p.e., Seligman y Csikszentmihalyi, entre otros) y el Movimiento del Potencial humano de los años sesenta. En este sentido, podemos decir que la CP gozará seguro en breve de una gran salud, pues si algo tiene la psicología es un gran cuerpo de teorías de corto y medio alcance. Dos asociaciones han sido fundamentales para este crecimiento la Australian Psychological Society Interest Group in Coaching Psychology (IGCP) y la British Psychological Society Special Group in Coaching Psychology (SGCP). Entra ambas han lanzado la revista International Coaching Psychology Review con el ánimo de estimular el desarrollo científico, así como The Coaching Psychologist por parte de la SGCP.

Desde la primera conferencia en 2006 en Londres (UK) hasta la próxima en 2011 en Barcelona sigue creciendo el interés y suscitando el situar el verdadero rol de la psicología dentro del coaching y desde una perspectiva integradora con los diferentes profesionales que no son psicólogos. De hecho, tal y como afirma Grant (2007), uno de sus grandes exponentes, "claramente, ambos, tanto los coaches psicólogos como los coaches no psicólogos tienen un rol importante que jugar en establecer una industria de coaching profesional vibrante y diversa" (p. 25). De hecho, en el estudio de Grant y Zackon de 2004 con 2529 coaches, sólo un 4,8% de coaches eran psicólogos. De modo similar, en EMCC-España (AECOP) también tenemos una gran diversidad de profesionales de la economía, ingeniería, derecho, sociología, y psicología entre otras.

Anthony M. Grant es el fundador y director de la Unidad de Coaching Psychology en la Escuela de Psicología de la Universidad de Sidney (la primera en el mundo). Aparte de la Unidad de Sideny en CP, también en Londres se ha desarrollado una Unidad de CP en la City Univerity (UK) y recientemente incluso el Instituto de CP en la Harvard Medical School (USA). El fundador de la Unidad de CP en Londres es Stephen Palmer. Poco a poco está creciendo el interés desde la psicología por el coaching, y esto ha dado a la reciente creación también de grupos en otros países europeos fundamentalmente.

Para quien quiera profundizar algo más, podeis consultar el manual de CP titulado Handbook of CP a guide for practitioners editado por Stephen Palmer y Alison Whybrow (2007, 2008; Ed, Routledge) y por parte de Anthony Grant tenéis un libro reciente muy atractivo Eight steps to Happiness, (2010, Melbourne, University Press; con A. Leigh) y un clásico, Evidence-based Coaching Handbook (New York, Wiley; con D. Stober).

APOSTANDO POR EL LIDER TRANSFORMACIONAL

2011-06-28T04:26:00.000-07:00

Ni que decir que necesitamos cambios en nuestras empresas. Estamos en época de cambios, y la pregunta que todos hacemos es ¿cuánto estamos cambiando cada uno de nosotros? O somos tan herméticos que no permitimos esa interacción que nos modifica y sugiere cambios diariamente. Nuestra empresa está evolucionando hacia conceptos muchos más competitivos, sin embargo, a pesar de las estrategias de internacionalización, estrategias de innovación y planes de modernización, parece que el cambio organizativo no llega a nuestros líderes. Éstos, inmersos en una lucha operativa diaria y con una inmersión en sus profesiones de casi 24h-7dias a la semana, no tienen tiempo ni para cambiar. Sin embargo, la empresa que viene necesita líderes más estrategas que sepan sacar lo mejor de su gente. Este cambio no se dará si el directivo no está dispuesto a cambiar.

Un nuevo concepto de liderazgo surgió con fuerza en la literatura profesional y científica precisamente para hacer partícipe al líder de una nueva visión de su propio rol, nos referimos al líder transformacional.

Podemos entender el líder transformacional como un líder más efectivo en los entornos e incertidumbre que vivimos y que es capaz de facilitar cambios organizativos más drásticos para adaptarse o anticiparse a los entornos turbulentos. Este líder es capaz de conectar con el autoconcepto e identidad de los colaboradores con la misión de la unidad de negocio u organización, consiguiendo tanto una identificación cognitiva como emocional.

Podríamos caracterizar a este líder emocional según la perspectiva de Bass & Avolio (1997):

1. Confianza y respeto por el líder

2. Líder con comportamientos que reflejan los valores, las creencias y el sentido de la misión

3. Transmiten y expresan su proyecto y visión

4. Promueven el crecimiento y la independencia de sus colaboradores

5. Apoyo socio-emocional a los colaboradores

Estimado lector si tuvieras que medirte en estas cinco dimensiones... ¿serías un líder transformacional?

NUESTRA ASIGNATURA PENDIENTE, CONOCER NUESTRAS EMOCIONES

2011-06-12T15:40:00.000-07:00

No deja de sorprenderme conforme más leo y profundizo en la neurociencia la enorme plasticidad que tiene nuestro cerebro en esa famosa interacción continua genética-entorno. Para todos aquellos que nos interesa el mundo de las emociones, hablar del mesencéfalo (también denominado sistema límbico, cerebro emocional, cerebro químico o cerebro mamífero) es clave para entender gran parte de un mundo ya programado y que sin embargo tanto desconocemos. Y lo más apasionante de todo, más allá de esa visión tan sistémica que declara tanto Damasio en sus últimos escritos al incorporar a todo el cuerpo en una unidad, es precisamente comprender cómo ha evolucionado nuestro cerebro en el desarrollo emocional.

En nuestra pubertad, se activan y desarrollan todos nuestros centros emocionales del mesencéfalo, principalmente la amígdala. Y la corteza prefrontal, responsable de nuestra conciencia presenta una evolución y plasticidad hasta los treinta años permitiendo alcanzar la madurez del adulto. Es por lo tanto el lóbulo frontal y su desarrollo el que nos ayudara a inhibir y controlar los impulsos y las emociones. Como dice Dispenza "el cerebro humano es extremadamente neuroplástico, lo que significa que mediante el aprendizaje continuo, las nuevas experiencias y la modificación de nuestro comportamiento, podemos volver a moldear y a dar forma a nuestro cerebro durante la edad adulta".

Podemos hablar desde el cuerpo con las emociones, o desde el neocortex regularlas. Ambas estrategias son necesarias en el mundo adulto para poder tener un equilibrio emocional y comprendernos mejor. No puede ser que no hagamos caso a millones de años de historia evolutiva para al menos poder tener estrategias personales de autoconocimiento y regulación emocional. Si alguien nos hubiera enseñado de pequeños seguro todo sería más fácil, pero nuestra cultura occidental no contempla las emociones como elemento clave del individuo. ¡Cuánto nos queda por aprender! No es que tengamos suspenso en esta asignatura, es que la seguimos teniendo pendiente...

SONRISA DE CARETA ¿Y si a Mickey le deja la novia en DisneyWorld?

2011-06-07T14:30:00.000-07:00

Malentendemos a veces la profesionalidad con la sonrisa falsa de careta, y es que no hemos debido coger el buen manual de comunicación emocional sino la biblia del taylorismo emocional donde se le pide al profesional de modo impositivo, tipo instrucción, eso de sonreír a los clientes. Comprendo que si a Mickey en DisneyWorld le ha dejado la novia igual no esté para muchas alegrías y alborozos, pero también comprendo que forzar la alegría no es la solución. Recordemos que la sonrisa falta se nota a la legua pues no es fácil mover toda la musculatura fina de una sonrisa sincera, nada mejor que consultar a nuestro experto Paul Ekman en su libro Cómo detectar mentiras entre otros de su extensa bibliografía. Pero aparte de la sinceridad o no, lo que si que está demostrado científicamente es que se genera una disonancia emocional que provoca un estrés en el profesional y que genera ansiedad, depresión o lo que se denomina estar quemado laboralmente (burnout).

Además, la investigación también ha encontrado que si el profesional percibe que sonreír o estar alegre es lo que tiene que hacer dentro de su rol laboral, esto no genera estrés. Dado que por lo que vemos no está nada claro aún el impacto de esta careta profesional emocional en el trabajo, sí que parece que si el profesional re-estructura cognitivamente la situación de modo voluntario, no genera tanto estrés que si se intenta suprimir o falsear directamente. Lo mejor es contratar gente que ya tenga actitud profesional de servicio y que de modo natural le surja, algo que se echa de menos a veces en muchas organizaciones de servicios. Pero, a pesar de todo esto, les ruego por favor que saquen a Mickey de la animación infantil si le ha dejado la novia y le quiten la careta para poder solventar de modo auténtico su crisis emocional. No quisiera ver a un niño animando a Mickey y dándole unas palmaditas en la espalda para salir de su estado depresivo.

CAFÉ Y COACHING PARA TODOS

2011-05-30T14:40:00.000-07:00

He de confesar mi más completa admiración por una técnica de desarrollo profesional como el coaching. Sin embargo, permítanme que rompa una lanza por un poco de “cordura” en su aplicación. El coaching es una técnica muy potente para movilizar los recursos propios y desde las propias experiencias del profesional facilitar que pueda conseguir determinados objetivos o mejoras de crecimiento profesional. Pero sin lugar a duda, es preferible hablar del MIX DEL DESARROLLO, de tal modo que podamos determinar si una persona requiere de un entrenamiento específico, de una formación online o e-learning, de un proceso de mentoring, de una actividad de outdoor-training o … Todo esto conforma los recursos con los que cuenta cualquier profesional (consultor, entrenador, coach, formador, mentor,…) para poder ayudar en el desarrollo a otro profesional. Y es precisamente en ese MIX, es decir, en la combinación de estos elementos como si fuera alquimia pura, donde se nota el verdadero profesional. Sólo que cuando se utiliza el coaching en ese MIX debe hacerse de un modo puro en el tiempo o sesión que se le dedique. El coach advierte en su proceso de coaching que mediante la técnica no va a darle soluciones (cuestión esta que si podría hacer en cualquiera de las anteriores nombradas) y eso permite que el coachee o profesional asuma su responsabilidad y la movilización de sus recursos. Por eso, no se puede hacer coaching en cualquier momento, ni en cualquier situación. Los entornos organizativos requieren de profesionales que sepan de las organizaciones lo suficiente como para tener esta perspectiva del desarrollo organizativo.

COMBATE AL KO: LA EMOCIÓN CONTRA LA RAZÓN

2011-05-20T02:10:00.000-07:00

Como si de un combate se tratara hablamos de modo cotidiano de la razón y su lucha contra la emoción. Escuchamos expresiones del tipo: “no hagas caso a las emociones”, “mejor no escuches a tu corazón”, “la emoción déjatela en casa aquí venimos a trabajar”, “si sientes no serás objetiva”, “aplaca tus emociones”… Y así podría enumerar una larga lista de expresiones de nuestro “saber cotidiano” que aconsejan que en combate al KAO entre la razón y la emoción siempre gane la primera. De hecho, grandes decisiones en la vida han venido precisamente por hacer caso a esa “sabiduría cotidiana” que lo que intenta fundamentalmente es olvidar los miles de millones de años de historia de la humanidad. Este tipo de actitudes beligerantes contra la emoción proviene de un concepto de superioridad contra nuestro animal interior (p.e., el ser humano comparte más del 90% de la genética de los primates) y como una demostración de fuerza, tratan de “aniquilar” al corazón.

Sin embargo, con la razón como único sistema de supervivencia, se ha demostrado que más que personas tenemos autómatas, sistemas vivos predecibles y enormemente confusos. El sistema emocional ha demostrado precisamente su papel fundamental en la toma de decisiones y en la guía-orientación de la persona hacia aquello que le es importante y trascendental. Ya en su momento se habló de la “racionalidad limitada” y se han dado premios nobel precisamente por estas aportaciones. Pero desde principios del siglo XX ya existen autores que hablan precisamente de las motivaciones no conscientes en nuestros comportamientos cotidianos. Cada vez más la ciencia avanza en el conocimiento de ese gran desconocido cerebro y arroja luz sobre el papel vital de la inconsciencia en nuestro comportamiento diario. Técnica y científicamente se le denominan emociones implícitas. Desde todas las culturas se ha recomendado comprender la emoción para analizar qué es importante para el individuo. Hoy más que nunca estamos muy cerca de valorar el papel tan importante que tiene la emoción en nuestras vidas y en el comportamiento diario. Y no sólo hacerlo de sparring de ese combate absurdo que merece un re-encuentro por una mayor negociación y colaboración continua. Mente y emoción deben ir de la mano. Sáquelos a pasear juntos y deje de ponerlos uno enfrente del otro. No lo dude, aunque crea que gana la razón en sus combates, la verdadera batalla siempre gana la emoción.

COACHING: UNA PALABRA CONFUSA

2011-05-15T13:23:00.000-07:00

Suele haber algo de confusión cuando se habla de coaching. Fundamentalmente porque la palabra Coach significa entrenador, y en otros países es muy típico utilizar el término Coach para el entrenador de equipos bien sea de futbol, rugby o cualquier otro deporte. En tenis concretamente, también se denomina Coach al entrenador del tenista, e incluso se utiliza la expresión coaching cuando en un partido el entrenador o coach da indicaciones al tenista estando prohibido, eso por lo tanto tiene penalización.

A veces me cruzo con especialistas del deporte y me dicen que ellos siempre han hecho coaching, pues habían sido entrenadores. No puedo sino sonreír y comentarles que ese término lo utilizamos para describir un proceso de aprendizaje del deportista pero “desde” el deportista, vamos sin instrucciones, sin enseñanzas unilaterales ni imposiciones doctrinales. Cuando hablamos de coaching en el mundo organizativo y lo aplicamos tanto en las empresas como en la educación, la sanidad y el deporte, entre otros, nos referimos a la facilitación por parte de un coach de un entorno de aprendizaje donde a través de su acompañamiento emocional y racional, ayuda al coachee (ejecutivo, profesional, docente o deportista) a que busque por sí mismo la solución, construyendo no sólo los objetivos sino la forma de conseguirlos. Esto genera un dominio y control completo del coachee de su situación, sirviendo como experiencia para aplicar en situaciones futuras. Por eso el coaching genera responsabilidad, autoconfianza y autocontrol.

Por todo ello, no es coaching todo lo que reluce.

Organizaciones que gestionan emociones: el ROI emocional

2011-05-12T15:18:00.000-07:00

¿Quien no ha estado en un entorno laboral donde se respiraba miedo, o angustia, o estrés, o tensión? ¿Quién no ha vivido emociones intensas en las organizaciones de entusiasmo, alegría y optimismo? Todas son situaciones emocionales, desde el grito agresivo, el pánico del reto y el orgullo de las situaciones de responsabilidad y toma de decisiones. En todos los casos, las empresas continuamente están viviendo emociones y la regulación y ajuste de estas emociones es básico para comprender tanto el clima organizativo como la productividad.

Todo el impacto emocional que se vive en las organizaciones se denomina Energía Empresarial, sí, en efecto, como si fuera un recurso más de la organización. Aunque seguramente es el más intangible de todos. Muy pocos estudios científicos se han atrevido salvo algunas investigaciones puntuales que comienzan a hablar de energía emocional organizativa. Y se pueden distinguir dos tipos de emociones organizativas, (1)las que se utilizan a nivel energético para movilizar a los profesionales para que su trabajo pase de “bien hecho” a “excelente”; y (2) las que se obtienen como resultado de la gestión del talento profesional. Este segundo tipo de energía fruto del clima, de la relación laboral, de la gestión del talento y de los comportamientos directivos, es lo que denominamos el ROI (Return on Investment) Emocional. Una energía resultante del día a día cotidiano en la empresa y que como un bucle retroalimenta a la organización. Si la energía resultante de la experiencia profesional es positiva, alimenta la energía motivacional que da lugar a los trabajos excelentes y a los profesionales competentes. Si, por el contrario, el ROI emocional es negativo, el profesional se separa más de la organización (pierde alineación con los objetivos y estrategias), pierde motivación (no logra trabajos excelentes) y se relaciona menos (pierde sinergias con otros colegas intra e inter-departamentales).

Por todo ello, el ROI emocional, es el retorno emocional fruto de una inversión en la gestión del talento organizativo. Para ello se necesita un nivel crítico de directivos maduros en el desarrollo de la inteligencia emocional, pues sino, la organización está llena de conflictos y de emociones no afrontadas ni solucionadas.

Tanto los empresarios como los directivos son los exponentes clave para generar el ROI emocional. Por ello, se debe por fin asumir y afrontar el tema de las emociones en las empresas pero desde un lenguaje tanto psicológico como económico. Bajos niveles de ROI emocional generan climas inadecuados, baja productividad, perdida de compromiso, baja innovación y pérdida de competitividad empresarial. Y, lamentablemente para muchos directivos, el ROI emocional no se compra, sino que se construye, como la confianza. Aquellas organizaciones que logren conseguir niveles umbrales positivos de ROI emocional se estarán diferenciando claramente de la competencia tanto en resultados como en procesos.

La literatura científica está comenzando en los últimos años a investigar este fenómeno, consiguiendo una mayor sensibilización en el mundo empresarial. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer en la investigación de las emociones organizativas.

Cuando escucha en la empresa con tono alto “las emociones en casa… aquí se viene a trabajar” no lo dude, el directivo es el primero que pone las emociones en juego. No podemos ser ajenos a esta realidad que tanto perjudica nuestra competitividad y que, sin embargo, bien gestionada puede potenciar los resultados organizativos.

Gary Hamel, la economía creativa que viene...

2011-05-04T14:15:00.000-07:00

Hablar de Gary Hamel es sin duda mencionar a uno de los grandes expertos de Dirección Estratégica de este planeta, profesor de Estrategia y Management Internacional en la London Business School y profesor distinguido en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard tiene entre sus más afamados libros Competing for the future y Leading the Revolution. The Economist lo ha considerado el mayor gurú en el mundo de la estrategia. Tiene ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) siendo tres de ellos galadornados por el Premio Mckinsey al mejor artículo del año. Indudablemente hay que destacar su artículo "The Core Competence of the Corporation" por su gran impacto en el mundo de los negocios.

Permitirme compartir algunas ideas y anotaciones que tengo de este autor de diferentes conferencias suyas:

· El problema de las empresas no es la escasez de recursos sino la escasez de imaginación.

· Necesitamos una nueva gestión de las personas y de las organizaciones basada en tres cualidades: creatividad, coraje y conexiones.

· El liderazgo no tiene que ver con el poder burocrático que es otra cosa... imagínense ustedes una organización donde retiro el título, el cargo y las sanciones... el liderazgo es eso... una compañía donde surgen los líderes naturales... nombramos líderes que se parecen a nosotros... pierde la diversidad genética...

· "tenemos que crecer en aquello que son nuestras ventajas competitivas, y no ser unos meros inversores financieros..."

· "Necesitamos extraer de nuestra gente ideas nuevas... necesitamos que no haya trabajos tipo producto básico (commodity) donde se rutiniza todo"...

· "No estamos en una economía del conocimiento sino en una economía creativa...la solución es aumentar dramáticamente el potencial y las capacidades creativas de la gente... ¿Cómo aumentamos el potencial creativo de cada trabajo desatando la capacidad creativa de cada individuo?

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL EQUIPO

2011-04-14T15:12:00.000-07:00

¿Se puede hablar de inteligencia emocional (IE) del equipo como algo más allá de la IE de los individuos del equipo? Sin lugar a dudas, de hecho esto es lo que lo hace realmente mucho más complejo. Siguiendo a Jordan y Troth (2009) esto se debe fundamentalmente a que los miembros de los equipos con alta IE tienen más posibilidades de ser conscientes de sus propias emociones y de las emociones de los demás. Y tanto la conciencia emocional como las habilidades de gestión emocional tienen consecuencias importantes en el rendimiento de los equipos, ya que las habilidades ayudan a mantener relaciones apropiadas y efectivas entre los miembros. Y de este modo, este incremento relacional que emerge contribuye a un mejor intercambio de la información así como a una mejor toma de decisiones en los equipos (Pelled, Eisenhardt, y Xin, 1999). Del mismo modo, también se le relaciona con la facilitación funcional en la resolución de conflictos por lo que contribuye a un mayor rendimiento del equipo (Borisoff y Victor, 1998; Jordan y Troth, 2002). En este mismo sentido, Cooper (1997) encontró que los individuos con niveles altos de IE construían relaciones personales en el contexto laboral más fuertes y lideraban de modo más efectivo.

Creo que afortunadamente estamos en un momento importante tanto en la investigación científica como en el ámbito de intervención profesional con respecto a la IE. Por ello, cada vez debemos tener en cuenta más los elementos sinérgicos, relacionales e intangibles que constituyen las interacciones en las organizaciones.

¿Cree que su equipo directivo o de área trabaja actualmente desde la IE? Si ha contestado que no, dígame ¿Cree imposible poder hacerlo?

Ahora contésteme desde otro punto de vista ¿Le gustaría que su equipo fuera eficaz y eficiente en su trabajo obteniendo lo mejor de todos? Si ha contestado que sí, dígame ¿qué espera para entrenarlo y hacerlo madurar emocionalmente?

Ah se me olvidaba, recuerde comenzar por usted... ya sabe, el ejemplo lo primero para que funcione.

(Serie de Inteligencia emocional 3, Serie coaching equipos 5)

LIBRO CREER PARA VER. UNA GUIA PARA EL LIDERAZGO PERSONAL. CESAR PIQUERAS.

2011-04-13T03:08:00.000-07:00

Llevaba un libro entre manos en las últimas semanas y en los últimos viajes me he metido de lleno a disfrutarlo. César es un coach afincado en Valencia que si algo lo caracteriza es su gran humanidad, y eso se nota desde la primera hasta la última página.

Nos habla de liderazgo personal y nos hace vivir la historia de una persona que pasa por un momento crítico en su vida y que repercute en su proyecto emprendedor. Bajo este paraguas César nos va metiendo en toda una aventura personal con continuos descubrimientos bajo un marco tunecino. Si algo quisiera destacar de este libro es cómo aúna disciplinas tan importantes para el coaching como la gestalt, la inteligencia emocional, la física cuántica, ... en eso es de agradecer su gran esfuerzo por actualizarnos en muchos de estos temas e integrarlos en una historia con un lenguaje comprensible y ameno.

Gracias César por este segundo libro que tanto aporta al crecimiento personal y profesional.

UN CONFLICTO ES UNA POSIBILIDAD DE MEJORA: ¡NO LA DESPERDICIE!

2011-04-06T04:14:00.000-07:00

En 19778 Thomas identificó cinco tipos de estilos en la resolución de los conflictos dependiendo del nivel de cooperación con los demás y del nivel de asertividad con que se resuelve. Estos tipos son:

1)Dominante o competidor: objetivo en ganar el conflicto

2) Evitación: objetivo retirada y dejar que el otro gane el conflicto

3)Acomodación: permitiendo a otros ganar en una situación de conflicto

4) Compromiso: basado en dar concesiones

5) Colaboración e integración: buscando las ventajas de ganancia por ambas partes

Los estudios demuestran cómo los profesionales en general se muestran reacios a situaciones donde una parte del conflicto domina las relaciones laborales. Por ello, los estilos basados en la competición o retirada tienen consecuencias negativas en el funcionamiento de la relación laboral, y por lo tanto también en el rendimiento.

Una de las variables cruciales relacionada con los conflictos es la inteligencia emocional. Así las personas más inteligentes emocionalmente podrán afrontar mejor las situaciones de conflicto para poder establecer acuerdos de ganancia para ambas partes o sencillamente para solventar los aspectos que pueden estar impidiendo la relación laboral óptima.

La diversidad en las organizaciones se alimenta de este tipo de situaciones de "conflicto" posibilitando a la empresa nuevos escenarios de mejora tanto en procesos como en servicios o productos.

¡No lo dude! Si surge en su empresa un conflicto, afróntelo cuanto antes y vea lo positivo de lo que subyace en él.

MÁS ALLÁ DE NUESTRA CONCIENCIA: LAS EMOCIONES IMPLÍCITAS

2011-03-26T15:03:00.001-07:00

Serie de Inteligencia Emocional (2)

No llevamos tanto tiempo analizando el impacto de la IE en las organizaciones y afortunadamente la ciencia sigue investigando y evolucionando hacia nuevos conceptos. En efecto, hasta este momento gran parte de la investigación se ha centrado en los aspectos más “conscientes” de estas emociones, sin prestar atención a una gran cantidad de emociones y flujos emocionales que ocurren de modo inconsciente. La literatura lo denomina “afecto implícito” y es que los procesos cognitivos son sólo un subgrupo de los procesos que influyen en los comportamientos. Afortunadamente ya hay mucha evidencia experimental que muestra cómo los procesos cognitivos, motivacionales y emocionales pueden ser implícitos. En estos últimos años hemos vivido una gran evolución en la psicología y en la neurociencia del funcionamiento de estos procesos que afectan a la memoria, a la cognición, a la motivación, y recientemente a la emoción. Todo comenzó por los años noventa con estudios sobre la memoria implícita, es decir, procesos psicológicos que se dan fuera de la conciencia. Ya en 1993 algunos autores mediante estudios experimentales llamaban la atención sobre esta memoria implícita o memoria que se expresaba sin conocimiento de la conciencia y que era responsable de muchos de nuestras acciones diarias. Los neurocientíficos cognitivos gracias a las técnicas modernas de la neuroimagen distinguieron entre memoria implícita y explícita. La investigación basada en estudios de memoria evolucionó hacia los conceptos del aprendizaje y la motivación y cómo influían en éstos los mecanismos implícitos. Los estudios de los psicólogos sociales de los años noventa han confirmado que los pensamientos e ideas bien aprendidos pueden ser activados automáticamente e inconscientemente por estímulos ambientales, por lo que los planes comportamentales pueden automáticamente ejecutarse sin darse cuenta la conciencia. Estamos a las puertas de muchas cosas en el conocimiento científico relacionado con la mente y las emociones.

CONTAGIOS A GOGO: DIGAME COMO SE SIENTE HOY Y LE DIRE COMO SE SIENTE SU EQUIPO

2011-03-22T17:15:00.000-07:00

No queda la menor duda en la literatura científica que el estado de ánimo del líder condiciona al equipo. Este efecto contagio ha sido estudiado y analizado experimentalmente con las mayores sutilezas, y el resultado es siempre el mismo: su estado emocional condicional el estado emocional de su equipo. Pero no sólo eso, muchos estudios van más allá y analizan la influencia de su estado emocional incluso en los clientes y los efectos posibles que esto tiene. Así que no lo dude, cuando se levante por las mañana piense cómo quiere sentirse ese día. Y a partir de ahí, no lo dude, cíñase a su voluntad. Le querrán hacer cambiar de idea constantemente pero usted ha decidido tener una mañana positiva y con energía.
En los estudios de George (1996) y George y Brief (1992) se confirmaba que el líder que se sentía excitado, entusiasmado y energético era más probable que transmitiera esta energía a los miembros de su equipo. Del mismo modo, si el líder se sentía estresado y hostil activaría negativamente a sus seguidores. Esta perspectiva es clara en la literatura del líder transformacional donde este tipo de líderes utilizan las emociones fuertes para estimular sentimientos similares en sus audiencias (Conger y Janungo, 1998). En estudios concretos llevados a cabos con trabajadores de bajo poder organizativo, se demostró que si eran ofendidos o humillados por alguien de rango superior, experimentaban niveles de odio hacia el que ofendía con rangos que iban desde moderado a alto (Fitness, 2000). Del mismo modo, si eran tratados de modo injusto por el superior sentían ira hacia él/ella. Por otro lado, Lewis (2000) en un estudio de laboratorio encontró que los seguidores que observaban a sus líderes expresando ira se sentían más nerviosos y menos relajados que aquellos seguidores que observaban a sus líderes expresar tristeza o no expresar emoción alguna. Así también, si los seguidores eran expuestos a la tristeza de su líder, éstos se sentían menos entusiasmados y con más fatiga. De esto, podemos concluir la importancia que tiene no sólo expresar las emociones positivas sino también la regulación de las emociones negativas en los contextos laborales.

PD. Dedicado a Mónica V. por su tesón y afán en el estudio de las emociones en las organizaciones.

¿Cómo está la economía? Entrevista Canal 9 Leopoldo Abadía y Roberto Luna

2011-03-20T13:32:00.001-07:00

ALBERT ELLIS, LAS CREENCIAS EN EL ENFOQUE RACIONAL EMOTIVO (1)

2011-03-13T13:22:00.000-07:00

Es nuevo en el trabajo, entra por primera vez en su oficina y al pasar por los pasillos le miran los colegas, no lo dude, de cómo usted interprete (creencias) estas miradas depende su reacción de evitación, agresividad, pasividad, colaboración, ... las creencias condicionan nuestras reacciones.

No deja de sorprenderme qué poco se habla de determinados autores que siguen siendo fundamentales en la comprensión del comportamiento humano. Me refiero a Albert Ellis, clínico desde mediados del siglo XX que falleció hace pocos años y que pasó por enfoques psicoanalistas (énfasis en teoría de Horney que tanto hablaba de los "debería"), posteriormente a un enfoque neo-freudiano al considerar el anterior algo pasivo en el procedimiento, y posteriormente, al considerar el neofredudiano que se quedaba demasiado en el insight, de nuevo buscó en los planteamientos del condicionamiento y del aprendizaje. Todo ello le llevó a su psicoterapia racional-emotiva publicando en 1958 su modelo ABC. A de acontecimiento activador, B de creencias sobre A, y C consecuencias. Por lo tanto Ellis puso en énfasis en las creencias que hacemos de los acontecimientos y cómo éstas influyen en nuestros comportamientos y reacciones emocionales. Las creencias pueden ser racionales, irracionales y cognitivas. Ni que decir que la mayoría de comportamientos problemáticos o que nos causan más distorsión de nuestro equilibrio, proceden de las creencias irracionales. Ya en 1961 Ellis propone lo que considera Creencias Irracionales Primarias: 1) referentes a la aprobación/afecto; 2) referentes al éxito; 3) referentes al bienestar.

Este modelo se basa en el concepto de Epicuro (siglo IV a.c.) de que "no son los hechos, sino lo que pensamos sobre los hechos, lo que nos perturba" y de hecho es un planteamiento de filosofía de vida y humanista basado en la "autoaceptación" ya que se centra en las conductas y no en la persona a la hora analizar los comportamientos. Por ello, aunque las conductas pueden ser correctas o erróneas, TODAS las personas son valiosas.

¿Y QUIÉN MOTIVA AL DE RECURSOS HUMANOS? REINVENTANDO EL ROL

2011-03-08T22:55:00.000-08:00

Siempre oímos esa frase del resto de áreas directivas de la empresa. “Tú que eres de recursos humanos a ver si motivas a mi gente” y así, en ese estereotipo, se mueve muchas veces el director o responsable de recursos humanos. Nos tienen como el “ale ale” de la empresa, el que debe saber esa pócima mágica de panoramix capaz de repartir energía a diestro y siniestro. Pero nada más lejos de la realidad. Si ese es el mensaje que aún tienes como director o responsable de recursos humanos, igual es momento de plantearte dos cosas: una campaña de comunicación interna para mejorar tu imagen, y un trabajo sutil pero persistente con el comité de dirección para que comprendan que eso precisamente es trabajo de todos. No hay mejor departamento de recursos humanos que aquel que tiene comprometido en su lucha diaria a todos los directivos de la empresa como embajadores de los recursos humanos o del desarrollo directivo. He de decir, que en mi relación con muchos responsables de recursos humanos me encuentro normalmente un perfil que está altamente desmotivado. Y por eso la pregunta de esta entrada. ¿Quién se ocupa del de rrhh? No es un tema baladí. En la medida que pensamos que el de rrhh es un ser cargado de energía que reparte motivación como regalos Papa Noel , nos hemos olvidado de algo básico, que son personas y que han pasado y siguen pasando muchos de ellos por momentos realmente delicados. Nadie se alegra de una “desvinculación”, nadie se alegra de un ERE, nadie se alegra de ver cómo se reducen las competencias y cómo te quedas a veces arrinconado a la administración de personal con algo de tripartita. Por eso, quiero lanzar un mensaje positivo de cara a todos los responsables, técnicos y especialistas en rrhh. Por mi experiencia he podido ver cómo a veces este directivo o técnico de rrhh se ha reinventado. Sí es posible. ¿Cómo? Lo primero accediendo a buenas prácticas, comprobando cómo hay otros que con presupuestos muy bajos están haciendo y moviendo muchas cosas y sobre todo implicando al resto del comité de dirección . Por lo tanto, la fórmula o poción mágica que quisiera compartir hoy en el post es una dosis de optimismo para poder motivar dos cosas: más creatividad en las acciones de recursos humanos para solventar la insolvencia departamental a nivel de presupuestos, y más participación con la dirección y resto de comité para implicarlos en las acciones. He visto cambios de colegas míos en sólo un par de meses que se han “atrevido” a hacer cosas diferentes rompiendo el estereotipo de especialista en su torre de babel.

Entrevista sobre coaching Master RRHH Universidad Alicante

2011-03-06T14:33:00.000-08:00

COACHING DE EQUIPOS (4): Richard Hackman, Esfuerzo, estrategia y talento al construir el trabajo de equipo

2011-03-04T14:43:00.000-08:00

Hablar de equipos es hablar de J. Richard Hackman, profesor en la Universidad de Harvard de psicología social y organizacional, matemático de grado y psicólogo social en su doctorado, enseña y lleva investigaciones entre las que se incluye el rendimiento de equipos, el liderazgo efectivo y el diseó de equipos autodirigidos. Sus libros más recientes son Leading Teams: Setting the stage for great performers que ganón en 2004 el premio Terry de la academia de management pro ser el libro más impresionante y clarificador en el año, y Senior Leadership Teams: Whta it takes to make them great (con Ruth Wageman, Debra Nunes y James Burruss). Ha recibido el premio a la contribución científica más distinguida de la división de psicología organizacional e industrial de la Amercian Psychological Association (APA) y ambos, tanto el premio al educador distinguido como el premido al profesor distinguido de la academia de management. Sirve en el Comité científico de inteligencia del director de la Inteligencia Nacional .

El Dr. Hackman comenta en su libro "Leading teams..." que el coaching de equipos incluye dirigir el lanzamiento de una reunión antes que el trabajo comience (lo que puede hacer que los miembros se orienten y se impliquen en sus tareas), proporcionar al equipo feedback sobres sus análisis de problemas (lo que puede incrementar la calidad de su trabajo analítico) o preguntando al equipo cuestiones reflexivas sobre por qué los miembros tomaron una decisión particular (lo que puede ayudarles a hacer un mejor uso de su conocimiento y su experiencia). Coaching de equipos tiene que ver con construir el trabajo en equipo, no con hacer el trabajo en equipo.

La investigación ha identificado tres aspectos de la interacción de los equipos que tiene impide especialmente el obtener efectividad en los equipos: la cantidad de esfuerzo que los miembros aplican a su trabajo colectivo, el grado en que las estrategias de rendimiento son apropiadas a la tarea y a la situación y el nivel de conocimiento y habilidades que aplican al trabajo. Por lo tanto, esfuerzo, estrategia y talento se convierten en los tres vértices clave del equipo.

El decálogo de la empresa medieval

2011-02-25T00:38:00.000-08:00

Estamos ya en pleno siglo XXI y seguimos viviendo el contraste entre empresas que van a la velocidad del rayo y empresas que viven en el medievo. Es muy simple detectarlas, aquí podrá encontrar un decálogo que le ayudará. No dude que las empresas medievales tienen opciones a corto plazo pero muy bajas a medio y largo plazo.

1. Las personas son lo más importante en la empresa. Por mis estudios en torno a un 80% de las empresas no valora a las personas como factor clave estratégico de competitividad. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace genera siempre un gap motivacional importante, pues se manda un mensaje claro de incoherencia al personal.
2. Las personas no quieren esforzarse ni comprometerse. Por mi experiencia en muchos proyectos, las personas van con ilusión en sus primeros días de trabajo y con un compromiso de hacer bien las cosas. Algo hacemos en las empresas que les enseñamos a no hacerlo después ni a mantener este espíritu. El clima laboral es uno de los grandes responsables del bajo esfuerzo y compromiso.
3. Necesitamos que los empleados produzcan más. Lo que necesitamos son mejores líderes que saquen lo mejor de los empleados, que los comprometan y que sean capaces de ponerles retos y hacer seguimiento de ello. De mis estudios se desprende que sólo un 7% de las empresas saca lo mejor de su gente.
4. Cuantas más horas más productividad. Seguimos teniendo una cultura de presencialidad y lo que logramos en muchos casos es tener gente presente físicamente pero ausente emocional y mentalmente. Nos hemos olvidado del trabajo con objetivos, con seguimiento, con recursos donde el empleado aporta al negocio su talento.
5. Necesitamos actitud hacia el sacrificio en los trabajadores. Seguramente deberíamos aclarar primero que es esto de la actitud de sacrificio, pues si significa que no tengamos vida personal, que sacrifiquemos la conciliación laboral, que obedezcamos sin más por simple rango… entonces creo que nos estamos olvidando de la naturaleza propia de las personas. La actitud de sacrificio es lo único que no puede comprar la empresa, se lo tiene que ganar. Y no parece lo consiga en general.
6. Con el dinero lo compras todo en la empresa. No hay cuestión más absurda que esta. Todas mis investigaciones sobre el papel del dinero en las empresas coinciden en la misma conclusión: el dinero no es un motivador intrínseco, el dinero ayuda a que la gente esté físicamente en el puesto, pero para conseguir un trabajo excelente necesitas implicar, un buen clima laboral y generar espacios laborales ricos en autonomía, responsabilidad y toma de decisiones.
7. No se puede hacer nada con los trabajos rutinarios. Seguimos pensando que el 100% de nuestras empresas son fábricas, y ya ha pasado un siglo desde que esto no es así. Casi el 70% es puro servicio y necesitamos gente que pueda aportar su profesionalidad hasta en los puestos de más bajo rango. Existen muchas estrategias para mejorar los trabajos rutinarios y con ello la motivación de los empleados.
8. Para qué formar si después se van. No es difícil entender que tenemos un problema gordo con la formación en España. Se piensa que si formas igual esto va a ir en tu contra algún día (si contrata al empleado la competencia) o sencillamente como hay mucho trabajo temporal es tirar el dinero, y sobre todo se piensa que lo mejor es formar sólo sobre el puesto concreto (¿para qué más se preguntan?). Si ni con la formación regalada muchas empresas quieren formar a su personal, claro está la cuestión de cuándo harían esa formación, ¿en horario laboral?
9. No hace falta desarrollar a la gente pues les generas expectativas falsas. Si no desarrollas al tu personal lo tienes estancado. El desarrollo organizativo es un mensaje a todo el personal de que la empresa crece y aprende. Si no desarrollas, las personas hacen de du su día a día una rutina donde perdemos todo nuestro capital intelectual.
10. La selección no es importante, lo importante es que trabajen después. Muchas empresas cometen el error de no valorar la selección lo suficiente, siguen contratando amigos, primos, cuñados y demás seres cercanos por el simple criterio de proximidad relacional. Sin embargo, nos olvidamos que muchas empresas mueren por la falta de capital intelectual clave, es decir, que sea de valor para el negocio. Hasta las pymes y micro-pymes no consideran relevante este aspecto donde cualquiera puede hacer una revisión de CV y una simple entrevista. Dime como contratas y te diré muchas cosas de tu productividad, clima, competitividad, etc…

Leopoldo Abadia entrevista Televisión Municipal de Valencia

2011-02-23T18:11:00.001-08:00

Gestión del talento y empleabilidad. Video A dos Economia. Canal 9 24 horas. Roberto Luna

2011-02-19T16:37:00.000-08:00

Video que salió hace un mes en Canal 9 24 horas sobre gestión del talento y empleabilidad. A dos economía con Roberto Luna y Gustavo Guzman.

CATOPTROFOBIA EMPRESARIAL. ¡MAS ESPEJOS POR FAVOR!

2011-02-18T15:50:00.000-08:00

Cuando una persona da un paso adelante, parte de un punto determinado, mira al horizonte y se pone en acción. Con lo fácil que es andar y lo dificil que es dar un paso a veces en la vida. En realidad, nuestra propia naturaleza nos enseña a observar el entorno y reaccionar a él. Algo hemos hecho en esta sociedad y en nuestras organizaciones para perder nuestra capacidad de mirarnos en los demás, para perder la mirada del entorno. Y todo ello nos ha llevado cada vez más a un narcisismo colectivo donde el ser humano es el centro del universo. Ese centro nos hace perder la perspectiva relacional, la perspectiva incluso cuántica de nuestro propio ser. Y ahí es donde caemos en esa catoptrofobia organizativa, pues no somos capaces de vernos en los espejos de la vida y de la organización. No somos capaces de ver la mirada del empleado herido, la mirada del compañero abandonado, la mirada del vecino ausente, la mirada del superior hastiado, ... Pero igual ante este panorama usted se plantea que seguramente no es que no se vea sino que no se quiere mirar. Pues sí, tiene mucha razón. Parecer ser que no queremos ver, y que después de mucho tiempo de entrenar esta miopia observacional, acaba instaurándose en nosotros generando una "incompetencia" estable. Esta ancla profesional nos impedirá ver a los demás. Es nuestra propia catoptrofobia. No lo dude, si le cuesta mirarse al espejo, es solo cuestión de volver a entrenar.

COACHING EDUCATIVO Bajo el paraguas de las Inteligencias Múltiples de Gardner

2011-02-13T12:50:00.000-08:00

No es el primero blog que escribo sobre coaching educativo, sin embargo, los cambios que se están produciendo tanto a nivel social como tecnológico, entre otros, deberían llevarnos a una profunda reflexión sobre qué estamos haciendo y qué deberíamos hacer.

Para Gardner existen un grupo de inteligencias independientes y distintas, ocho inteligencias: lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal-cinética, intrapersonal, interpersonal y naturalista. Está claro que muchos echamos de menos cosas importantes en la educación, pero bajo esta perspectiva igual se genera un gran agujero negro en nuestra educación si pretendemos educar en esa combinación. Nuestra educación sólo contempla un par de éstas, y dados los resultados que estamos obteniendo en los últimos años igual deberíamos ponernos las pilas analizando las experiencias de éxito que existen. Sin querer de momento profundizar más os dejo un vídeo que me ha pasado una de las mejores psicólogas de la educación en España, Ana Romeo. Espero lo disfrutéis, y no dudéis que sacaré alguna otra entrada al respecto por lo que respecta a las vivencias de un profesor universitario y coach en los diferentes proyectos educativos.

http://www.rtve.es/alacarta/#522257

PERDIENDO SINERGIAS, PERDIENDO COMPETITIVIDAD

2011-02-10T19:00:00.000-08:00

No deja de llamarme la atención que en muchas empresas los diferentes departamentos son más enemigos que aliados y con ello la pérdida de sinergia es absoluta. Más que estar unidos por el mismo negocio, funcionan como unidades de negocio diferentes pero mutuamente dependientes, por lo que los roces y conflictos son continuos. Con el tiempo las empresas aprenden a no tener mucha comunicación entre departamentos, fruto de años de conflicto. Esto conlleva la separación paulatina de los departamentos, con unos vínculos de interacción entre sí muy débiles que son los que permiten que la organización sobreviva a su propia ineficiencia. Pero, ¿se puede hacer algo? Claro, lo primero es pensar cómo un director general (puede ponerse también el ejemplo de directivo, mando intermedio, coordinador, etc) no asume la responsabilidad de alinear los objetivos entre los directivos. Eso significa mostrar claramente los objetivos del equipo y compartirlos, es decir, analizarlos, discutirlos y comprometerse a conseguirlos. Esto conlleva que el equipo piensa como un todo más allá de su perspectiva individual. Este ejercicio es muy sano para generar equipos competitivos. Después debe tener en cuenta el grado que los diferentes departamentos construyen el proyecto y qué sinergias pueden establecerse entre ellos. La búsqueda de sinergias es la obsesión por la eficiencia. Y las sinergias deben ser claramente agradecidas y reconocidas por la dirección. Los diferentes directivos asumen que son miembros de un proyecto superior a ellos, superior a su departamento, y por lo tanto se deben a cómo conseguir esa contribución sinérgica.

LA ECONOMÍA DE LA TERCERA OLA ¿ESTAMOS PREPARADOS?

2011-02-02T12:56:00.000-08:00

Está claro que cuando el futurólogo Toffler habló de la tercera ola creó la posibilidad de una nueva revolución conceptual de la empresa. En este sentido, la tercera ola no supone más que el cambio hacia la economía del conocimiento. Para ello son muchos los cambios que se deben asumir si queremos estar preparados, y todos ellos pasan por una sociedad más de servicios, más orientada hacia la calidad y el aprendizaje, con menos estructura y con una mayor preocupación por generar conocimiento compartido. En este sentido, el empleado o profesional se encuentra en un nuevo contrato psicológico. De hecho, si el empleado se relación con los puestos clave del negocio se quedará. Si no es el caso seguramente se externalizará, y en este sentido aprenderá a los nuevos conceptos de empleabilidad donde la actualización y utilidad de sus conocimientos en el mercado serán clave para su supervivencia y desarrollo. Por todo ello, los factores críticos de la tercera ola como dicen Hope y Hope (1997) son la confianza, la lealtad y el poder de las relaciones. Lo que el economista británico Alfred Marshall estructuraba desde los rendimientos crecientes que se caracterizaban por la observación, el posicionamiento, las organizaciones aplanadas, las misiones, los equipos y la astucia o talento. Por eso lo definía como un mundo de psicología, de cognición y de adaptación. Muy en línea con lo que decía Peter Drucker: “lo único que importará cada vez más en la economía nacional, así como en la internacional será la actuación de los directivos al hacer productivo el conocimiento”.

Estamos en una época de gran incertidumbre y grandes cambios y transformaciones. Y las organizaciones deben adaptarse a su entorno si quieren sobrevivir. Para ello deben ser organizaciones abiertas, vivas y que interactúen continuamente mostrando una gran porosidad y permeabilidad tanto de información como de tecnología, gestionando la innovación y el conocimiento.

¿Estamos preparados? Algunos sí y lo demuestran creciendo en esta época de modo sostenible y gradual. Otros no, como lo demuestra la gran cantidad de tejido empresarial dañado por esta situación tan crítica. Pero ¿cuál debería ser nuestro aprendizaje con esta tercera ola? Sencillamente, la gestión del cambio y la tolerancia a la incertidumbre. Dos competencias organizativas que debería plantearse hoy mismo si es usted empresario.

El nuevo aprendizaje: coaching educativo en acción

2011-01-27T17:25:00.000-08:00

Llevo dando clases desde 1990, son ya veinte años de docencia tanto en la universidad como en las empresas. Son veinte años de conferencias, talleres, seminarios y jornadas. Y parece que fue ayer… Siempre he intentado hacer de las clases verdaderos espacios experienciales de aprendizaje que no de enseñanza. Y año tras año, creo, me he ido atreviendo a hacer y utilizar metodologías más diversas y variadas. Desde el año 2000 llevo aplicando técnicas de coaching en el aula, y sin embargo, después de diez años de experiencia, sigue sin dejar de asombrarme y sorprenderme. Si eres docente profesional sabrás a qué me refiero cuando notas que llegas, que magnetizas y que consigues implicar al aula. Eso es un verdadero reto y no siempre se consigue, ni siempre tienes las mismas fuerzas ni motivación. Pero a pesar de todos estos factores, lo que tengo claro es que la metodología del coaching es realmente transformadora en el aula. Trabajar desde el alumno es realmente potente, pero eso sí, no se permiten ni egos, ni jerarquías, ni soberbias ni orgullos. Es un espacio para compartir no para retar. Es un espacio de desarrollo no de control. Es un espacio de libertad no de rigidez. Es un espacio de autonomía no de soberanía. Os invito a ver este video y seguir reflexionando sobre el coaching educativo. Ya me diréis que os parece.

http://www.youtube.com/watch?v=o2M5M76j2Q8

Leopoldo Abadia, el sabio de la economía...

2011-01-18T12:36:00.001-08:00

¿Quién no conoce a Leopoldo Abadía (http://www.leopoldoabadia.com/)? famoso por su magnífica entrada de blog que recibió millones de visitas y que dio lugar a su libro La Crisis Ninja y otros misterios de la economía actual y La hora de los sensatos. Pues acaba de publicar un nuevo libro ¿Qué hace una persona como tú en una crisis como esta? (Octubre 2010). Si algo tiene este autor afamado en muy corto espacio de tiempo es la claridad e inteligencia de los sabios. Desde su verbo fácil de diálogo comenta muchos aspectos relacionados con la economía doméstica por lo que algo que no llevamos muy bien los españoles lo hace digerible y sencillo, y ese arte que tiene no es fácil. Algunos podrán decir que es simple, pero muy al contrario, no hay nada más complejo que hacer de lo complejo algo sencillo. Cualquier profesor universitario rogaría por tener esa magia verbal. Y es que normalmente hacemos lo sencillo complejo lleno te tecnicismos impidiendo el acceso a la información a muchas personas. De hecho, un autor por todos conocido, Alex Rovira (http://www.alexrovira.com/), nos habla de la Psiconomía, una administración desde el alma o una economía con alma. Pero en realidad, desde hace ya muchos años, existe una disciplina científica llamada psicología económica y/o economía del comportamiento cuya asociación es la International Association for Research in Economics Psychology (http://www.iarep.org/), de la que he sido durante más de 15 años representante en España. Si algo tiene esta disciplina de la psicología económica es precisamente el estudio del comportamiento económico desde la subjetividad del individuo, con temas tan apasionantes como las conductas de ahorro, el consumo, la inversión, la percepción y las expectativas económicas, etc… Gracias Leopoldo por dar ese gran paso en la economía al hacerla más accesible a tantas personas.

PD. Leopoldo Abadía estará en Valencia en una jornada gratuita que organizo el 4 de Febrero en Valencia (http://jornadas.centrocoaching.es)

UNA EMPRESA DE ÉXITO. GESTIONANDO TALENTO EN EL 2011

2011-01-09T11:31:00.000-08:00

El Sábado tuve la suerte de dar una conferencia en una empresa de éxito, una empresa que crece, que se expande y sobre todo que mantiene la ilusión para el 2011 e incluso con una planificación para el 2015. ¡Si, en efecto, existe! Cuando uno habla de la gestión del talento profesional bien sea al mundo de empresarios bien al de profesionales que mantienen su empleabilidad o buscan empleo, una de las sensaciones que se le queda siempre es que siempre predica al 12-15% de empresas que creen en estas cosas. Y no sólo eso, a veces nos quedamos con la sensación que predicamos para aquellos que ya están convencidos, por lo que la cuestión es ¿cómo llegar precisamente a los no convencidos? Yo siempre he pensado que si algo debe dominar mi camino es demostrar lo que pienso y digo. La acción, mis comportamientos, deben ser coherentes con lo que predico. Y eso es lo realmente difícil tanto en la empresa como en el individuo. De hecho, tengo al enorme suerte de que conmigo contacta mucha gente de la que “tiene buenas experiencias empresariales”, vamos de ese 12% que mencionaba.

Este Sábado antes que diera mi charla habló el director general, y comentó los logros de la empresa, uno por uno, área por área, y felicitó a todos personalizando, dando nombres y apellidos y datos. Y después habló del futuro hasta el 2015, de los planes de expansión y del crecimiento. Sin lugar a dudas logró cautivar a los 60 asistentes que eran mandos intermedios y dirección de la empresa (unos 700 empleados en cuatro países) y fue de ovación en ovación ante la maravillosa perspectiva de la empresa. Está claro que este no es el panorama actual genérico, pero también es un panorama que existe, afortunadamente hay empresas que siguen creciendo, expandiéndose y con la ilusión de seguir produciendo y generando empleo. El director general habló de la importancia de los planes de gestión del talento y del valor del capital humano. Y, paradójicamente, en esta empresa me lo creí. Suele ser un discurso recurrido por muchos directores generales, pero que cuando salen del auditorio ya huelen a rancio esas palabras. Sin embargo no era este el caso. Y eso me dio alas para poder hablar de la gestión del talento durante una hora de ejemplos y casos y lo que implica en la estrategia. ¡Cuántas empresas realizan una maravillosa formulación estratégica pero se olvidan que estos planes se tienen que poner en marcha y acción por el capital humano! Así da gusto. Y para conclusión, después de la participación de otro ponente, finalizó el presidente de la empresa. Y de nuevo, habló, y convenció. De nuevo así da gusto. Sencillamente quería seguir compartiendo con todos vosotros que no hace falta irse a Microsoft o Apple para hablar de grandes empresas que gestionan el talento, afortunadamente las tenemos también en la Comunidad Valenciana. Pero esto es como todo en la vida, vemos lo que queremos ver. No perdamos la ilusión y la creencia que tenemos empresas que son competitivas y que pueden gestionar bien su talento. Al menos yo lo creo, y lo veo. ¿Y vosotros?

Talentos cotidianos..."todo lo que hagas, hazlo con el corazón" (Romero)

2010-12-26T15:12:00.000-08:00

Hoy ha sido un día de circo en el sentido más estricto. Y aunque no suelo mezclar aspectos personales en el blog, sí que me ha llamado la atención del Circo Roma, un circo tradicional en todos los sentidos, un artista del rulo llamado Enrique Romero (de 72 años). Destaco de Internet algo de información que podéis ampliar http://infocirco.com/articulo.php?id=42):

“Su nombre completo, Salvador Enrique Riquelme Romero, desvela que estamos ante el descendiente de dos importantes sagas circenses españolas. Su abuelo materno fue Eugenio Romero, acróbata con bicicleta (en 1908 con el número de “La flecha humana”) y portor con escalera pedestre y percha (en 1916, bajo el nombre artístico de ‘Romans’, en la compañía del Gran Circo Ecuestre Llorca de Vicente Llorca y, a finales de año, en la de Luis Casaseca).” o en una entrevista que le hicieron (http://circoymas.blogspot.com/2010/08/entrevista-enrique-romero.html). Enrique obtuvo un premio en el Festival Mundial del Circo de Madrid (1975) y premio nacional del circo por el ministerio de cultura (2000), y ha sido un artista internacional de renombre. “Tras retirarse a su domicilio de Mislata (Valencia), Enrique no dejó de ensayar su número ni un solo día. Pero, después de tanto tiempo de itinerancia, nuestro artista comprobó que el sedentarismo no estaba hecho para él, y por ello decidió aceptar una propuesta del Circo Roma, de la familia Dola, y regresar así a la pista. A sus setenta y dos años, la personalidad y energía de Enrique Romero siguen entusiasmando a los espectadores más escépticos. Dejemos que sea él quien finalice este texto con sus propias palabras: “Elegí el nombre artístico de Romero por mi abuelo, que triunfó. Sé que lo que más gusta al público es el suspense en el número. Otra de mis máximas es: todo lo que hagas, hazlo con el corazón. Me siento muy orgulloso de mi familia”.

No he podido dejar de acordarme de la película que más me gusta de Woody Allen, me parece un guión exquisito así como una representación excepcional. Me refiero a Broadway Dany Rose (1984), quizás no de las más conocidas, pero personalmente la que más me gusta en todos los sentidos. En el fondo Dany Rose es ese cazatalentos con corazón que de la mano de Allen cobra un valor humano más allá del talento profesional del que solemos hablar. Y es que el corazón es importante, es lo que da sentido a la vida y lo que nos hace diferentes de un algoritmo matemático predecible. Así que este blog está dedicado a Romero y a Dany Rose. Talento y cazatalentos. Porque como todos sabemos el talento cobra valor a los ojos de gente como Dany Rose. ¿Y tú? ¿Reconoces el talento de los demás? ¿Tienes algo de Dany Rose en ti?

COACHING DE EQUIPOS (3): LAS ZONAS CIEGAS

2010-12-21T16:30:00.000-08:00

Quizás esta parte es una de las más complicadas de trabajar con los equipos. Denominamos zonas ciegas a las áreas que el directivo o profesional no es capaz de ver de si mismo y que juegan un papel principal en el rendimiento del equipo. Quizás uno de los mayores problemas de las zonas ciegas es la incapacidad del profesional de verlas por si mismo. Y por lo tanto, si no lo ve, no lo puede gestionar. Pero algunos, no todos, del equipo si lo ven, y se dan cuenta, e interactúan tanto con la parte consciente del directivo como con su zona ciega. Está claramente relacionado con la ventana de Johari, desarrollada por Luft e Ingham, donde los demás ven cosas de nosotros que nosotros no podemos ver. Es decir, el área no conocida por el directivo pero que es conocida por los demás. Y aparte yo incluyo también en esta zona ciega la parte que ni siquiera otros son capaces de ver y el directivo tampoco (el área desconocida en terminología de la ventana de Johari).

¿Por qué es tan importante esta zona inconsciente? Por una razón muy simple, gestionamos, interpretamos y reaccionamos en función de nuestra consciencia. Lo que no nos es consciente no lo podemos gestionar. Por eso al final, no disponemos de suficiente información en muchas decisiones si no tenemos el feedback de los demás ni la capacidad de autoobservación. Por eso es necesario generar un espíritu genuino de cooperativismo y participación. Además, aprender a observar y observarse, es un ejercicio que consigue enviar más información a la conciencia para mejorar la toma de decisiones e interacción con los demás. Pero con todo esto nos encontramos con un “pequeño” problema. La capacidad o no de observarse uno mismo. Y en caso incluso de recibir feedback de los demás la capacidad de gestionar esta información e integrarla en la visión global. En realidad, nos encontramos con muchos problemas de ego, orgullo, soberbia, miedo, desinformación, etc… todos ellos llevan a un hermetismo que hace muy difícil gestionar el equipo o en su caso gestionar con el alto rendimiento que se requiere. Aparte que no todo el mundo es capaz de verse a sí mismo. En mis conferencias suelo hablar de lo que se denomina la catoptrofobia, es decir, la incapacidad de poder verse en los espejos. Quizás este es el principal tema en la dirección que impide que muchos de los equipos sean en realidad grupos, bandas, o tunas como dice mi amigo Juan Carlos Cubeiro. Por todo ello, es importante que el grupo aprenda “poco a poco” a trabajar en común y comprenda la importancia de primero mirarse uno mismo y después a los demás. De hecho, es mi recomendación evitar en trabajos iniciales la confrontación con el feedback si el equipo no está preparado y si no tiene suficiente experiencia y madurez como equipo. Y por eso suelo comenzar trabajando desde lo que cada uno ve que aporta y no aporta a los demás, pero no desde la confrontación. Así paulatinamente se consigue mejorar la capacidad autocrítica y por lo tanto incluso la aceptación de comentarios de otros sobre áreas de mejora con el tiempo y la confianza. Los equipos tienen sus ritmos, y también sus fases. Comprenderlas es comprender la naturaleza humana y también la naturaleza de los equipos.

COACHING DE EQUIPOS (2): CONJUGANDO DISCIPLINAS, LA POCION DE PANORAMIX

2010-12-19T15:37:00.000-08:00

El otro día hice una entrada analizando uno de los elementos más importantes del coaching de equipos, el papel del observador. De hecho, volveré a esta entrada más adelante cuando profundicemos más en las facetas inconscientes del equipo. Pero antes de llegar a todo esto me gustaría profundizar en las disciplinas que más me han afectado cuando trabajo desde el coaching de equipos y que creo confabulan lo que denomino la poción de Panoramix. Como bien sabéis, Panoramix era el druida de la aldea que producía la poción mágica de Asterix y Obelix.

Veamos aunque sea de modo escueto estas disciplinas:

El CE debe mucho a la psicología social y de los grupos. Un paso más que fundamental para poder trabajar CE es conocer la ingente investigación que existe desde los años 50 sobre los grupos y que ha consolidado toda una tradición de teorías hasta nuestros días.

El CE debe mucho al comportamiento organizativo. Comprender el CE en las organizaciones supone profundizar en las organizaciones y sus sistemas. Por ello, el comportamiento organizativo como disciplina ha trabajado tanto desde la vertiente individual como desde la vertiente más grupal u organizativa.

El CE debe mucho al coaching deportivo y ejecutivo. Indudablemente, la fuente de su saber estar en el equipo se debe a la propia metodología del coaching ejecutivo, desde su no dirección del equipo. Claramente esta perspectiva en los equipos está basada en metodologías que bien conocemos en las corrientes humanistas de la Gestalt.

El CE debe mucho a la Inteligencia Emocional, pues todo equipo es un estar emocional compartido, y ese contagio emocional es realmente objeto de análisis y gestión en el CE.

El CE debe mucho a la teoría general de sistemas. Basada en los conceptos iniciales de von Bertalanfy a mediados del siglo XX, su trascendencia hoy en día sigue siendo realmente de impacto. En las organizaciones se habla de sistemas, en la medicina se habla de sistemas, en la física, … esta teoría ha conseguido ser una teoría de teorías.

Sin pretender ser exhaustivos si que al menos he querido poner en orden las principales teorías que impactan mis intervenciones y mi visión del coaching de equipos. Creo que con esto será seguramente más fácil entender y continuar con las entregas que estoy haciendo de coaching de equipos al tener en cuenta las disciplinas de las que me nutro.

COACHING DE EQUIPOS (1): LA MAGIA DEL OBSERVADOR

2010-12-08T15:27:00.000-08:00

He tenido la oportunidad de trabajar con un equipo directivo con muchas ganas de mejorar y crecer profesionalmente, y eso si que es un lujo. Seguramente cada caso es diferente y no se puede generalizar pero permitirme al menos comentar algunas conclusiones que saca de esta experiencia de coaching de equipos por si os puede interesar.

Todo equipo es diferente no caben las generalizaciones ni las experiencias pasadas del coach con respecto al contenido. Por lo tanto el coach tiene que manejarse desde la incertidumbre de no saber ni querer controlar lo que puede pasar en la sesión, para eso su experiencia e intuición le son de gran ayuda.

El coach tiene la magia del observador, de estar fuera del equipo y por lo tanto poder ver más allá de la subjetividad individual de los directivos del equipo. Se pueden ver tantas cosas desde la distancia, pero siempre respetando el espacio de los participantes y la esencia del coaching es decir la no intervención o control, el equipo tiene que saber autogestionarse. El coach incorpora material de análisis o procedimientos de mejora de la autoobservación del equipo. Los resultados son realmente efectivos.

El equipo tiene dos niveles de observación, uno consciente y otro inconsciente. El consciente es el primer nivel de trabajo, el que más fácilmente se puede llevar en las primeras sesiones de coaching de equipos, pues pertenece al mundo de lo que cada miembro es consciente que incorpora al equipo. El nivel inconsciente es el nivel de los equipos de alto rendimiento y equipos autodirigidos, donde los miembros son capaces de salirse de su propia individualidad y observar más allá que desde sus propios comportamientos.

El equipo aprende y el coach estimula el aprendizaje. Cada sesión de coaching de equipos es una experiencia de aprendizaje y como tal debe quedar registrada. El equipo debe considerar cómo gestionar su propia gestión de conocimiento para hacer que lo tácito, subjetivo e invisible pase a ser explíticito, objetivo y visible. Si el equipo consigue este paso, el equipo da a la organización la experiencia del aprendizaje.

Continuará...

V JORNADAS INTERNACIONALES MENTORING Y COACHING EN MADRID

2010-11-24T14:53:00.000-08:00

Durante el 23 y 24 he asistido a las jornadas de mentoring y coaching organizadas tanto por la Universidad Politécnica de Madrid como por la Universidad Complutense de Madrid. Como siempre Miguel y Ana han sabido integrar tanto conferencias invitadas como el formato presentación o comunicación corta de experiencias profesionales. He de destacar que me gustó especialmente la conferencia de Gonzalo Hervás sobre Psicologías positiva, presentando el modelo de bienestar de Ryff (1989), hablando de las fortalezas humanas (rasgos positivos innatos e intrínsecos basado en Peterson y Seligman, 2004), y de la importancia de gestionar los recursos humanos basados en las fortalezas. Aparte ha mencionao la asociación internacional de psicología positiva y la formación en estos momentos de la sociedad española de psicología positiva.

También destacar las intervenciones de Barbara McMahon sobre coaching transformacional y Kate Edgar de Miscrosoft donde nos ha planteado sus modelos sobre lo que hacen los directivos excelentes. Ambas venidas a las jornadas de la mano de Marta Williams, nuestra coach ejecutiva por excelencia. Me ha llamado también la atención que en la complutense hay varias doctorandas sobre coaching ejecutivo que han presentado trabajos: Idoia Gorroño y Mª Trinidad Arquero. En Valencia también estoy llevando dos doctorandos uno en temas de coaching ejecutivo y otro en temas de inteligencia emocional en equipos. Así que estamos en enhorabuena pues por fin también la ciencia se preocupa y ocupa del coaching y el talento en las organizaciones. Por último, dos expertas en desarrollo organizativo como es el caso de Raquel Velázquez directora de desarrollo de Roche y Gisèle García directora de desarrollo de personas y coach en área de Gestión del cliente en Cetelem-BNP Personal Finance España. Hay que decir que mi conferencia fue previa a Raquel y Gisèle y que contextualicé el coaching ejecutivo en la gestión del talento trabajando el 9-grid-box y los sistemas de gestión del talento, presentando el modelo Top-Talento desarrollado por el Centro Europeo de Coaching Ejecutivo (www.centrocoaching.com). Raquel, apoyándose en mi conferencia ha comentado el trabajo tan increíble que están haciendo precisamente con sus programas de gestión del talento. Con sus dos entrevistas anuales, sus procesos de feedback 360º que han permitido madurar a sus directivos en los programas de talento y donde se trabaja tanto la potencialidad de los directivos. Giselle ha narrado su plan de desarrollo basado en la formación, mentoring y coaching con directivos, aparte de su creatividad en el tema de coaching de equipos al llevarse a algunos directivos a una bolera para experimentar el “darse cuenta” de la importancia del trabajo en equipo para la mejora de la organización. Ya en las comunicaciones finales destacar el trabajo de Mayte Inglés con una experiencia de empresa familiar y de Angel Briones con sus cartas R.O.U.T.E. de coaching que nos ha dejado admirado y maravillado. Bueno toda una experiencia como todos los años, y lamento perderme el último día donde se toca especialmente el tema de coaching de equipos. Enhorabuena de nuevo por esta gran experiencia que compartimos todos los años.

¿A dónde van las palabras que no se quedaron?

2010-11-17T15:11:00.000-08:00

Fernando nació, creció y vivió en la empresa. En realidad no hizo más que lo que le habían enseñado. Ser agradecido con la vida por ponerle ese trabajo al que tanto ahínco y esfuerzo dedicó y en el que entregó su piel y su vida. Comenzó de operario, pasó por todos los departamentos, vivió las jornadas intensas sin descanso delante de máquinas que no le hablaban ni le preguntaban ni le retaban, sino que de modo despiadado le pedían una y otra vez lo mismo. Cambió de departamento una y otra vez, de tal modo que era capaz de descomponer el producto en todos sus detalles, él había estado en todos. Ascendió y se hizo alguien indispensable para la empresa, casi su emblema. Y así, día a día, ayudaba a los demás a resolver conflictos y problemas que él seguro en sus más de cincuenta años había ya vivido. Eso sí, la empresa no había cambiando nada, por eso Fernando era fuente de todo conocimiento, lo sabía todo, cada máquina, cada proceso. Si es que él había estado ahí, día tras día. Sin embargo, un buen día Fernando se hizo mayor, cumplió los 65 y le tocó el turno de dejar la empresa. La dejó y buscó sucesión. Fernando se fue, y con él muchas experiencias, trucos, vivencias, aprendizajes, … Y como dice mi amigo Silvio:

¿A dónde van las palabras que no se quedaron?
¿A dónde van las miradas que un día partieron?
¿Acaso flotan eternas,
como prisioneras de un ventarrón?
¿O se acurrucan, entre las rendijas, buscando calor?
¿Acaso ruedan sobre los cristales,
cual gotas de lluvia que quieren pasar?
¿Acaso nunca vuelven a ser algo?
¿Acaso se van?
¿Y a dónde van?
¿A dónde van?

……………………………

Eso mismo me pregunto yo, ¿A dónde va todo lo que sabe Fernando? Todos sus conocimientos, aprendizajes, experiencias, sinsabores, emociones, retos, destrezas, … ¿A dónde van? ¿Qué hace la organización con eso? ¿Acaso sabe que éxiste? ¿O acaso sencillamente porque está entre las rendijas buscando calor no se da ni cuenta que alguien tiempo atrás aprendió a hacerlo bien y se lo llevó todo con él? ¿A dónde va ese reto continuo, ese ascender en el conocimiento, ese iluminarse con la sabiduría del experto? ¿Acaso nadie lo ve? ¿Acaso no le importa a nadie? ¿Y la empresa, no dice nada? ¿Deja que todo se vaya porque un cuerpo arrugado no es bien visto? ¿Deja que se escapen esas emociones diarias que forzaron el aprendizaje de Fernando? ¿Nadie se quedó con esas palabras, o acaso sólo se quedaron con las palabras, pero ya no las tendrán más porque Fernando partió de la empresa?

¿Acaso nadie es capaz de pensar en abstracto y poner en una balanza virtual todos los intangibles que poseía Fernando? ¿Acaso el tiempo marchitó todo ese conocimiento? ¿Acaso creemos eso? ¿Cómo se puede llegar a perder tanto sin aprender, objetivar, mentorizar, y explicitar tanta sabiduría? ¿O acaso eso no es pérdida?

Sólo sé que Fernando se fue, se jubiló, y ya algo más viejo y arrugado por fuera, fue dejado en la estantería de los hitos de la empresa.

El conocimiento en este país se pierde de modo exponencial, y con ello la eficacia, eficiencia, productividad, innovación y aprendizaje. ¿Cómo podemos dejar que el talento se nos escape? ¿Acaso no lo ve nadie? ¿Lo veis vosotros? Yo lo veo, ¿alguien más lo ve? …

El conocimiento es poder, por eso necesitamos gestionar el talento

2010-11-10T17:53:00.000-08:00

Si tal y como han leído, el mayor reto en esta nueva economía de la tercera ola es precisamente el conocimiento, pero no como algo pasivo sino más bien como algo que está continuamente en construcción, modificación y cuestionamiento. En efecto, nuestra visión muchas veces pasiva de lo que sería la información o los datos, nos hace pensar que el conocimiento es también algo estático. Y sin embargo, el conocimiento no es más que el cruce entre el talento y la información. Casi nada. En efecto, la información y los datos están disponibles para gran parte de las empresas, sin embargo no todas sacan partido de esta información. ¿Qué las diferencia? No lo dude, el talento, la mirada del talento que es la que interpreta y da un marco conceptual e interpretativo a la información y los datos. Por eso, para competir en la tercera ola necesitamos un nuevo enfoque de nuestra organización. No nos sirven los viejos esquemas basados en la producción y en su eficiencia a base de la repetición continua y estabilidad de mercados. Hoy estamos en una ola continua, en efecto, estamos surfeando entre conocimientos, tendencias, generaciones, ideas, y en el fondo en un sinfín de intangibles que nos acercan cada vez más a comprender el porque precisamente de la importancia de la diversidad en las organizaciones. O aprendemos a gestionar desde la diversidad o el pensamiento único nos enterrará como empresa.

Pero ¿qué hacer entonces? ¿cómo gestionar el conocimiento? Y sobre todo ¿cómo convertirlo en algo de valor para diferenciarnos? Creo que es muy importante distinguir entre lo que en su momento Nonaka y Takeuchi denominaron conocimiento tácito y explícito. Lo más importante para la organización es precisamente cómo gestionar el conocimiento que tienen muchos de sus empleados, pero como bien sabemos, sólo lo tienen ellos, y como si fuera un ejercicio de la ventana de Johari, nos planteamos no sólo si quieren compartirlo, sino muchas veces si son conscientes del valor de su conocimiento. Las organizaciones tienen que comenzar a preocuparse por movilizar el conocimiento tácito (aprendido e intangible) de los empleados para poder desarrollar a otros y con esto hacer que la organización aprenda. Hay muchos métodos, pero quizás sencillamente sabiendo que el conocimiento tácito se puede convertir en tácito a través de la simple observación y de la experiencia. Tal es el caso del cirujano que enseña a su residente a través de la observación, no hay instrucciones sino sólo contemplación y aprendizaje en vivo. Pero muchas veces ese conocimiento es muy costoso trasladarlo mediante este método de socialización, y entonces es cuando la organización se plantea cómo convertilo en explícito y accesible a todos. Quizás este es un paso muy delicado y complejo pues no siempre es fácil convertir la experiencia aprendida durante años en algo testimonial y visible. Y quizás ahí es donde también interviene la creatividad en la gestión del conocimiento. Me refiero a qué sistemas utilizar para que esa persona con tanta experiencia pueda compartir tan objetivamente su conocimiento. Le podemos pedir un artículo de opinión para que pueda expresarse, pero muchas veces captas parcialmente ese aprendizaje. O le podemos decir que lo explique verbalmente. Y por lo tanto entra en juego su interpretación, más que su experiencia directa. Como se puede ver no es fácil. Ese quizás es el gran reto de las organizaciones, gestionar el conocimiento a través de la gestión del talento. Hay tanto conocimiento perdido que cuesta comprender a veces cómo las organizaciones no se preocupan más por no perder ni un ápice de las experiencias de sus profesionales. Ese es nuestro reto hoy en día.

reinicia, un libro diferente y atrevido...

2010-10-30T15:18:00.000-07:00

Tengo que decir que me ha sorprendido el libro de J. Fried y D.H. Hansson titulado REINICIA. Borra lo aprendido y piensa la empresa de otra forma. Con un lenguaje directo, sin formalismos, cargados de ideas y recetas cortas, vas adentrándote en la experiencia profesional de los fundadores de 37signals una empresa pionera en software. En capítulos muy cortos inicias un viaje con los autores a un mundo alejado de los tecnicismos y cargado de ideas prácticas y directas. Os anoto algunas seleccionadas:

- Tener la experiencia de éxito es lo que cuenta de verdad

- los planes no son compatibles con la improvisación

- lo que importa es lo que haces no lo que piensas o planeas

- si te empeñas en buscar el momento justo para cada cosa, nunca llegará

- mientras haya clientes a os que les encante lo que hacemos, estamos dispuestos a perder otros

- cuando no tienes claro en lo que crees, todo deriva en una controversia. Todo es discutible. Por el contrario , cuando tienes las ideas claras, las decisiones son fáciles.

-"no tengo suficiente tiempo/dinero/personal/experiencia". Deja de quejarte. Menos es más. Saca partido a tus limitaciones.

- los momentos largos de aislamiento son los más productivos

- .................................................................................

PD. estoy leyendo ya el nuevo de Antonio Damasio, siempre una lectura recomendada en breve lo comentaré en el blog. "Y el cerebro creó al hombre. ¿Cómo pudo el cerebro generar emociones, sentimientos, ideas y el yo". Ed. Destino.

¡NO ME DIGAS QUÉ TENGO QUE APRENDER… IMPLICAME!. COACHING EDUCATIVO 1

2010-10-23T16:21:00.000-07:00

No sé a la cantidad de cursos que ha podido asistir en su vida, pero dígame una cosa, ¿cuántos de ellos recuerda? ¿A cuántos de ellos les debe su calidad profesional actual? Decimos en muchos foros que las empresas y empresarios deben cambiar su paradigma, su modelo de intervención y dirección, pero cuántos de nosotros hacemos en realidad una profunda reflexión sobre la formación. Yo soy docente desde el año 1991, vamos 19 años ya (cómo pasa el tiempo), de los cuales 16 los he pasado en la universidad. Y creo que es un buen momento para hacer un alto en el camino también y reflexionar sobre la formación que estamos dando ya no sólo en la universidad, sino en los colegios, en los institutos, la formación continua, etc… Si en la Universidad estamos algo mareados con el tema de Bolonia sobre todo porque no sabemos cómo implementar un sistema con los mismos números de alumnos (100 por aula) sin que cambien las condiciones. ¿Es todo el sistema competencial famoso? Yo creo saber un poco de gestión por competencias y lo que veo dista mucho de la realidad del sistema. Este mismo sistema de competencias se esta aplicando en los colegios con el consiguiente mareo donde parece que muy pocos saben realmente de qué hablamos. De la formación de la empresa ya ni digo, una formación que sobrevive porque existe la tripartita, y dónde incluso en un gran porcentaje ni se cubre por la empresa a pesar de no tener ningún coste para ella.

Este comentario no es un comentario de queja, sino de mirar de frente a una realidad donde en muchos de los casos nos hemos olvidado de la esencia del profesorado y es el fomentar el aprendizaje. No enseñar como se decía antes bajo modelos de instrucciones que en muchos de los casos sirven más para el docente que para el alumno. No, nosotros hablamos de la importancia de que el alumno aprenda, y sobre todo, que aprenda a aprender. Es la única manera de generar espíritus críticos en nuestros jóvenes para que el día de mañana puedan decir cosas en nombre de nosotros.

Si en algo estamos de acuerdo todos es que la formación basada únicamente en la información ya no tiene sentido, esa información se puede adquirir por libros y sistemas de elearning. La formación que reclamamos muchos está más basada en el aprendizaje mediante la acción. El modelo de Kolb (1984) es central para comprender este concepto, donde el conocimiento se crea por medio de la “transformación de la experiencia” (p.38). En ese sentido tenemos dos experiencias: (1) la de la experiencia que vivimos concreta que captamos mediante la aprehensión (2) y la experiencia que procede de la mente, de la conceptualización abstracta. El verdadero aprendizaje se da precisamente cuando estos dos tipos de experiencias interactúan. En realidad es el planteamiento del método inductivo en la docencia. Mientras que nuestra realidad está más basada en el modelo deductivo, aspecto éste que obvia en cierto modo algo tan importante como la experiencia individual en el aprendizaje. Por otro lado, Dewey (1938/1997) decía que las buenas experiencias motivan, animan y posibilitan al estudiante a continuar y tener experiencias de aprendizaje más positivas, mientras que las experiencias pobres tienden a reducir el potencial de experiencias positivas en el futuro. El profesor tiene la responsabilidad de estructurar y organizar una serie de experiencias que influyan positivamente en las experiencias futuras potenciales de cada individuo. En mi despacho tengo ya desde hace mucho tiempo un cartel que me recuerda todos los días algo que es fundamental:

Tell me, and I will forget.
Show me, and I may remember.
Involve me, and I will understand.
- Confucius, 450 B.C.

El talento en la empresa actual

2010-10-22T13:35:00.000-07:00

Os paso el link a una entrevista que me hicierno desde el CEEI Alcoy donde imparti una conferencia el otro dia. Gracias a todos los del CEEI por su gran hospitalidad y por la calidad de toda la jornada.

http://www.ceei-alcoy.com/index.php?op=8&n=2703

Espero vuestros comentarios

MEJORANDO EL POTENCIAL A TRAVES DEL COACHING

2010-10-14T22:58:00.000-07:00

Bajo ese titulo Esperanza Romero, Gustavo Guzman y yo, compartimos un seminario con 40 jóvenes organizado por la Concejalía de Juventud del Ayuntamiento de Valencia. Si algo podemos destacar es la gran capacidad de aprendizaje que tienen muchos de nuestros jóvenes y las ganas por mejorar en sus perfiles competenciales de cara al empleo y su desarrollo profesional.

Este tipo de seminarios siempre me hace reflexionar sobre la necesidad de establecer modulos transversales no sólo en la universidad sino mucho antes en el instituto y el colegio de cara a que el alumno pueda trazar su desarrollo y crecimiento persona y profesional. Seguramente es un planteamiento utópico de cara a los bandazos que recibe la educación en nuestro país. Pero si alguien por algún momento se planteara el desarrollo integral de nuestros estudiantes y futuros profesionales, seguramente la cosa cambiaría. Inteligencia emocional, crecimiento personal, negociación, comunicación, … son muchas áreas donde nadie te enseña y sin embargo cruciales en el desempeño profesional.

En este sentido cada uno aporta su granito de arena. De hecho, esta mañana comienzo un curso en el servicio de deportes de la universidad de valencia precisamente sobre coaching organizativo y profesional. Este curso lo llevo dando desde el año 2000 y siempre está lleno. Para mi es un regalo poder compartir con algunos alumnos universitarios sus dudas, anhelos y esperanzas sobre lo que son y quieren ser. Pena se lo planteen a los 20 años, y no vengan ya con esa lección de vida ya aprendida. Al menos conseguimos que hagan una parada en su camino para reflexionar y sentir sobre su futuro profesional. Me acuerdo que acabe parte de mi taller preguntando ¿qué os hace ilusión en vuestras vidas? No dudéis en seguir ese camino…

MADERA DE LIDER. Gestión del conocimiento. Ed. Empresa Activa

2010-10-12T13:02:00.000-07:00

Interesante libro del Dr. Mario Alonso Puig sobre el liderazgo y sus bases. Leyéndolo en este puente me ha recordado en cierto modo a algunos libros de iniciación al comportamiento organizativo pero claro con el toque médico que lo caracteriza, apoyando los datos con fundamentos neurofisiológicos. Así, me parece un libro muy interesante para iniciar a los no iniciados. Más aún cuando después de cada capítulo tiene sus acciones a desarrollar por el lector, incluso un capítulo final de entrenamiento de un líder. Por lo tanto es un libro que sintetiza grandes manuales de liderazgo y comportamiento organizativo, y que combina esa perspectiva del coach que hace participar al lector al mismo tiempo que provoca el aprendizaje.

El efecto bola de nieve en los conflictos... asi es la empresa. Parte 2.

2010-10-03T06:35:00.000-07:00

Pero no quiero ser negativo, quiero sencillamente ser realista. Y por lo tanto me gustaría finalizar concluyendo con algunas posibles soluciones a tener en cuenta, a pesar que cada empresa es un mundo diferente. Le propongo un decálogo para su reflexión:
1. Recuerde, no existe un problema pequeño, seguramente esa es la dimensión que usted le da, pero no dude que otros no necesariamente lo ven igual que usted.
2. Los problemas o conflictos crecen exponencialmente no aditivamente, por lo tanto, atájelos cuanto antes negociando y sentando a los agentes o intervinientes para que lo puedan solucionar, o introduzca personas con un papel mediador.
3. Recuerde que no existe “la verdad”, por lo tanto, escuche a todos sin discriminación y busque la máxima objetividad en sus expresiones.
4. Los problemas lo son hasta que surgen soluciones, por lo que no lo dude, ponga a todos a trabajar en las soluciones y después plantéense como evitar que vuelva a suceder. Consiga el compromiso de todos los intervinientes.
5. Cuando afronte el problema no olvide afrontar la emocionalidad que lo tiñe, haga que su personal tenga inteligencia emocional en la solución de conflictos. O al menos considere tener una masa crítica suficiente de personal con inteligencia emocional.
6. Plantee a su personal una dedicación al trabajo con la máxima concentración intentando evitar no ser conscientes o no darse cuenta del impacto de sus acciones.
7. Favorezca la comunicación plena para que los conflictos se conviertan en malentendidos y se solucionen rápidamente.
8. Genere una visión de equipo lo suficientemente potente como para que nadie se olvide que lo importante es la organización como un todo.
9. Favorezca una cultura de mejora, permitiendo que sus directivos “tengan” errores de modo público, pues esto hará que el error se convierta en aprendizaje. Recuerde no existen directivos sin errores, sino directivos que no quieren ver los errores.
10. Mantenga siempre una actitud serena y de consenso, pues su actitud condiciona el éxito de este decálogo.

el talento por colombia

2010-09-27T15:58:00.000-07:00

Recientemente me han pasado una entrevista que me hicieron en Bogotá (Colombia), la verdad es que vale la pena pues fue muy informal a pie de calle de la televisión principal colombiana. El entrevistador es realmente un personaje muy conocido allí por el tipo de entrevistas que hace y os aseguro vale la pena. Sobre todo con alguna confusión mia en el vocabulario colombiano. Espero os guste. Gracias por seguir ahí.

la revista del coaching: haz coaching

2010-09-22T15:15:00.001-07:00

El pasado domingo me entrevisto Susana Garcia, una mujer apasionada que combina el coaching de comunicacion y la voz. De hecho, grabaron la entrevista y la teneis en su pagina web. Gracias Susana por la labor que haces, y por la pasión que le pones.

http://www.hazcoaching.com/el-lider-no-nace-se-hace.html

COACHING DEPORTIVO CON LA FUNDACIÓN VALENCIA CF

2010-09-18T02:37:00.000-07:00

Hemos tenidos la suerte de organizar dos seminarios para la fundación Valencia CF donde han asistido los entrenadores de los equipos base del Valencia CF así como algún director deportivo. Más allá de una mera formación en coaching deportivo, que lo ha sido, hemos pretendido hacer seminarios con diferentes perspectivas y herramientas de coaching deportivo, y también de diferentes deportes. No hay aún muchos casos de coaches deportivos que oficialmente estén contratados para esa labor, sin embargo ya vamos disponiendo de buenos ejemplos. El primer seminario fuimos tres ponentes, (1) Manuel Seijo con sus experiencias en el R.Madrid y Getafe, acompañado de Jose Luis con experiencias en paralímpicos; (2) Azucena Casañ, Juan Carlos Guijarro y Gustavo Guzmán que contaron las experiencias que nuestro equipo tiene con los campus deportivos del valencia donde trabajamos con deportistas de la cantera del Valencia CF y con escuelas de Futbol como la de Sueca que vienen a tener experiencias con los entrenadores y coaches del Valencia; (3) la tercera fue mia donde analizamos algunos modelos de intervención y herramientas para el coaching deportivo desde la experiencia en el fútbol y en el tenis (mi gran pasión).

Ayer mismo, día 17 fue el segundo seminario, y trajimos a: (1) Francisco Romero que lleva el área de formación en baloncesto de la liga ACB, donde nos contó sus experiencias en la organización de campus deportivos en baloncesto y el papel del coaching deportivo dentro de estos programas, así como otros casos donde ha intervenido; (2) Jose Vidal, un entrenador deportivo de fama internacional reciclado a la gestión del talento y el coaching, después de escucharlo creo que José va a ser uno de nuestros mejores ponentes nacionales en coaching deportivo tanto aplicado al entrenamiento como en deportes como el remo y el fútbol donde ha trabajado y que seguramente en breve también expandirán al ciclismo con la ayuda de su socio Gaspar Sellés; (3) pudimos robarle 15 minutos de su tiempo a mi amigo Rafael Olcina, experto coach deportivo en deportes de motor que nos contó como siempre anécdotas que a los que nos gusta el motor disfrutamos profundamente; (4) y por último intervine presentando una herramienta más de intervención en inteligencia emocional para trabajar el estrés, tensión y ansiedad y de este modo mejorar la concentración y el rendimiento del deportista.

Felicidades a Jorge Coll y Juan Miguel Gómez Ruiz como siempre por su gran trabajo en The Academy (www.theacademy.es), al grupo de expertos en coaching deportivo de CECE (Centro Europeo de Coaching Ejecutivo, www.centrocoaching.com) y al resto de ponentes nacionales por haber convertido Valencia en una ciudad en la vanguardia del coaching deportivo.

El liderazgo en la pyme. El caso de Luciano.

2010-09-11T14:22:00.000-07:00

El otro día recibí un correo de Luciano, un lector de mi libro “El líder no nace, se hace… Viaje hacia el Talento”. Este lector es un empresario con experiencia que entre otras cosas me recomendaba que pusiera este título al libro “Del jefe al líder”. Según este empresario “este libro ayudará a los directivos a darse cuenta y recapacitar del nuevo camino en la gestión que, quizá obligados por los latigazos que se están dando en el mundo empresarial, las empresas deben dar”. En su reflexión comentaba que precisamente la PYME muchas veces está condicionada por el propio empresario “aunque disponemos de varias empresas en varios países, siempre, por azares o por no haber reflexionado antes sobre éstos y dejarme llevar por un Directivo que hace todo y tiene que estar presente en todo, todas son pequeñas de momento, por su reciente apertura o porque los desastres económicos acaecidos en España en estos últimos años nos han condicionado”.

Si en algo está llegando este mensaje de la necesidad de un nuevo liderazgo, es de su real aplicación en el mundo de la PYME. La Comunidad Valenciana es fundamentalmente PYME y por lo tanto debe estar abierta a nuevas ideas en gestión que mejoren la productividad de sus empresas. En la Comunidad Valenciana hay muchos empresarios como Luciano, que con toda su alma están dedicando sus vidas a mantener las empresas. A pesar que el recurso humano es reconocido como un “gasto” considerable en la empresa, la importancia que actualmente le damos es precisamente para darle el máximo valor a este “gasto”. Si tenemos empleados que potencialmente pueden dar entre un 20 y 40% más en las empresas, es fundamental conocer cómo poder hacerlo. La ley del látigo genera pérdidas en las empresas, esto está más que demostrado en todos nuestros estudios científicos. Sin embargo, es lo más fácil de aplicar. La verdadera complejidad y reto en la empresa es sacar lo mejor del personal, sacar su potencialidad, y desarrollarlo para implicarlo en el proyecto empresarial obteniendo lo mejor de él. Pero para poder sacar el máximo potencial de nuestros empleados necesitamos líderes y no jefes como dice Luciano. En un comentario personal por teléfono me comentaba Luciano: “ojalá hubiera leído libros como este en mi época… ahora veo muchas respuestas”. La revolución de la gestión del talento surgió ya por finales de los años ochenta y aún sigue en pañales. La PYME requiere un nuevo enfoque en su gestión, y nada mejor que con testimonios de empresarios que están dando el salto poco a poco a nuevas formas de hacer, nuevos retos personales en la dirección. Usted mismo podría ser Luciano, usted mismo podría pensar que le gustaría mejorar su empresa, su productividad y el clima laboral. Y esto hoy en día es posible. Pero recuerde, no es una cuestión de diferentes términos para los mismos procesos de siempre. Significa un cambio de gafas, una nueva mirada, la mirada del talento. Primero la suya como empresario, y después la de su cuerpo directivo, coordinadores o responsables de área. Gracias Luciano por tu carta y tu sinceridad. Cuando veo a un empresario que ha dado su vida a montar negocios y empresas y que con tanta experiencia es capaz de mostrar tal humildad en el camino, no puedo más que reconocerle todo su valor y gratitud. Yo soy el primero que aprende con la carta de Luciano. No dudéis que seguiré hablando con Luciano para que me diga cómo están evolucionando sus empresas. Espero os interese igual que a mí. Al fin y al cabo, en la PYME necesitamos experiencias ajenas para atrevernos, ver que estos nuevos discursos no son humo, sino realidades que podemos aplicar hoy mismo.

PD: Dedicado a Luciano, por su infatigable lucha.

El efecto bola de nieve en los conflictos... asi es la empresa. Parte 1.

2010-09-07T15:35:00.000-07:00

Una de las cosas que más llama la atención en las empresas es la incapacidad para superar muchos conflictos internos. Diminutos conflictos surgen diariamente y como una telaraña van conformando un manto mucho más resistente y poderoso. El tiempo pasa y el conflicto se enquista generando sinergias negativas y pérdida de productividad. Ana, directora de marketing, llegó ese día por la mañana con el pie cruzado, no saludó al llegar, y tuvo un mal gesto en un proyecto que le presentó uno de sus adjuntos. Ella ni se percató, bastante tenía con aguantar el día. Por otro lado, el adjunto no lo olvidó, ese día se fue muy desequilibrado y sencillamente bajo el nivel de su productividad, “total ¿para qué? si en esta empresa no se te valora”. Este simple gesto condicionó una actitud, que se quedó enquistada. Ni Ana se percató, ni el adjunto consideró que valía la pena afrontarlo, al menos esa no era su misión. Ese mismo día, en producción hubo un problema con una de las máquinas, cuando llegaron los de mantenimiento el jefe de producción les recibió con bronca y malas palabras pues la parada estaba teniendo un coste muy alto. Los de mantenimiento, ante tal recibimiento, resolvieron el problema con efectividad y precisión, pero ya nunca más trataron igual al jefe de producción, sencillamente cumplían su trabajo con efectividad, pero no pusieron más compromiso. El jefe de mantenimiento, consideró que era normal que ante una crisis como la que había sucedido se metiera presión al personal, al menos el sentido que entendía él de meter presión. Por lo tanto, nunca consideró que tal incidente fuera importante, y se olvidó rápidamente. Pero los de mantenimiento no olvidaron. Ese mismo día, Toni, comercial de la empresa, prometió unos plazos de entrega que después se desviaron mucho de la realidad. El cliente sencillamente no volvió a hacer un pedido. El comercial, en la reunión de ventas, echó la culpa a los de producción, a pesar que no era la primera vez que le pasaba. El director comercial expresó sus quejas en el comité de dirección, poniendo el caso de Toni sobre la mesa. Ni que decir que Toni fue vetado desde entonces en producción y que en el comité de dirección ventas y producción seguían en su lucha interna de culpas mutuas.

En realidad no fue un día distinto a muchos otros, pero si lo analizamos un poco desde la distancia, podemos observar cómo los conflictos aumentan y no se resuelven. Muy al contrario se enquistan y crecen. Algunos por ignorancia, otros por lucha de poderes, otros por la mezcla de temas personales con los asuntos profesionales. Y así podríamos seguir enumerando una gran lista. En realidad, esto es la empresa en su día a día. Igual piensan que exagero, pero no considero que lo haga. Sencillamente, intento plantear con objetividad y distancia muchas de las situaciones empresariales, y eso sí, intento no dejarme ninguna. Intento afrontar toda situación conflictiva que se da en la organización, pues considero que si no se afronta se enquista como decíamos. Y si estas situaciones se multiplican por 365 días, no duden que esto tiene efectos realmente perversos sobre la empresa: pérdida de motivación, sinergias negativas, falta de visión conjunta, pérdida de creatividad e innovación, disminución de la productividad… mejor no seguir.

¿Es su equipo realmente un equipo? Caso de un comité de dirección

2010-09-03T00:40:00.000-07:00

En muchas ocasiones hablamos del rendimiento de la organización en general, o nos pasamos al plano más concreto del empleado y hablamos de su productividad. Sin embargo, nos olvidamos de un punto intermedio importante, el papel del equipo de trabajo. Toda organización está compuesta de unidades de trabajo, bien sean departamentos, áreas, equipos de trabajo, comisiones, etc… Todas ellas consolidan el esfuerzo de una organización por coordinarse, comunicarse y establecer un sentido de pertenencia más allá del mero individuo a la organización. En este sentido, la literatura científica ha destacado tres elementos importantes a tener en cuenta en los procesos del trabajo en equipo: la cohesión del equipo, el grado que comparten las cargas laborales y el uso del conflicto. Estos elementos han sido destacados ampliamente por su alto impacto en el rendimiento del equipo. La cohesión social la podríamos definir como el sentimiento de pertenencia o atracción al equipo. Aquí podemos lanzar una primera pregunta al aire: ¿está nuestro equipo suficientemente cohesionado? El segundo elemento es el grado que el equipo comparte las cargas laborales evitando de este modo esos efectos tan perniciosos del free-riding, donde unos pocos se aprovechan de la labor del equipo. De nuevo hagámosnos la segunda pregunta: ¿es la distribución de tareas y cargas laborales equilibrada? Y por último, la tercera variable y no menos importante que es el afrontamiento del conflicto. En este sentido, esta variable puede descomponerse en tres tipos de conflicto: (1) de tarea; (2) de proceso; (3) y relacional (afectivo). Los dos primeros conflictos pueden resolverse racionalmente, sin embargo el tercero requiere de una dosis importante de Inteligencia Emocional en el equipo. Y aquí tenemos un talón de Aquiles importante en la empresa. ¿Está su empresa preparada para resolver los conflictos afectivos que surgen en los equipos? Con este sencillo modelo puede plantearse un primer acercamiento al rendimiento de sus equipos de trabajo. Sencillamente conteste a las preguntas pensando en su equipo. Y reflexione. Seguro que se le ocurren ideas al respecto. No lo dude y póngalas en marcha, seguro beneficia el rendimiento organizativo.

Permítame ahora ponerle un ejemplo, un comité de dirección de una gran empresa española con el que he tenido el placer de compartir espacios en coaching de equipos. Y que creo representa en gran medida un perfil tipo de nuestros comités de dirección.

El equipo de dirección estaba sentado alrededor de la gran mesa. Diez directivos, de ellos sólo dos mujeres, las cosas no cambian tan rápido. Los convoqué a todos para poder resolver algunas situaciones de la empresa que requerían decisiones de urgencia. Ese espacio fue una gran fuente de información de cómo funcionaba todo el equipo. Lo primero de todo, es que de los diez directivos tan sólo dos eran conscientes de la dimensión del equipo. El resto no eran más que individuos sumativos no sinérgicos. Con esto se saltaban uno de los primeros elementos que se consideran en el coaching de equipos: la metacognición. Este elemento indica el grado que el equipo es consciente de sí mismo como tal. Quien suspende en esta variable es difícil que funcione bien en coaching de equipos y cuando trabajan en equipo no son más que meros colaboradores estáticos. De esta falta de metacognición se desprende que la primera variable relevante aportada en los párrafos anteriores no la consideraban: la cohesión del equipo. Sin cohesión es difícil sacar proyectos adelante. De hecho lo que se debería solucionar en 30 minutos se convierte en dos horas y con un mal final. En segundo lugar, con respecto a las cargas laborales, ni que decir que lo primero que aprende un directivo es a decir que está estresado y que no tiene tiempo, así bloquea también muchas cosas en las que no quiere entrar. Y aunque de verdad la mayoría de directivos están estresados (un 60% según las últimas estadísticas) ni que decir que en muchos de los casos es una cuestión de gestión del tiempo y delegación, dos grandes males de nuestras empresas. Con respecto a la tercera variable, llegué a contar diez situaciones de conflicto evitado, es decir, que nadie sacó temas “candentes” que se pusieron en la mesa. Seguramente porque tampoco se ven capaces de resolverlos. Eso no es óbice para evitar el resolver una situación de conflicto, uno de los indicadores de los equipos emocionalmente inteligentes. Como se puede imaginar, de los tres puntos a conseguir, consiguieron 0 puntos. El punto 0 no es malo, es al fin y al cabo un punto de donde partir. Con esa sesión de equipos trabajamos precisamente el ser conscientes de esta situación. Ahora todos los directivos están trabajando coaching ejecutivo con el fin de mejorar su propia capacidad de autocrítica y mejora competencial. Y con ello acabaremos con un coaching de equipos de nuevo, para comprobar el grado de mejora y seguir trabajando desde el equipo.

Entrevista a Roberto Luna en la Televisión Municipal de Valencia

2010-08-31T02:51:00.000-07:00

Recién incorporado al trabajo de nuevo os subo un vídeo de una entrevista que me hicieron antes de vacaciones y que hoy mismo esta ya disponible en youtube... saludos a tod@s los que estéis ya trabajando, el resto seguir disfrutando...

EL OCIO NECESARIO EN LA VIDA....

2010-08-22T10:26:00.001-07:00

Ni que decir que aún estoy de vacaciones. Sé que con la situación actual no todo el mundo puede disfrutar de las vacaciones necesarias, pues son momentos para seguir sacando el día a día. Pero no lo duden, una mente necesita descanso, necesita bajar el ritmo, necesita salir de todos los “vicios” en los que continuamente se ha venido metiendo. Necesita nuevos entornos, ambientes y estímulos. Cuanto más variados y diferentes mejor. En eso tenemos que ser realmente consecuentes. Como deportistas de alto rendimiento es verdad que necesitamos entrenamiento continuo para poder mejorar nuestras habilidades, pero ese “break” cada dos o tres meses debería ser más que obligatorio. Seguramente ganaríamos en creatividad y rendimiento. La mente también se satura, la mente también necesita airearse, la mente, ese gran desconocido que la economía llama la “caja negra” y que nosotros acostumbramos a tomarla como el nucleo de todo. De hecho en la economía existe un modelo teórico denominado “mentalista” en el sentido que la mente del empresario se convierte en el eje fundamental para poder analizar la empresa. Su ambición, su educación, su experiencia, su entrenamiento conforman el diseño de la empresa. Bueno, me quedan pocas vacaciones, pero ni que decir que vengo cargado de energía para seguir trabajando la mejora de las empresas desde todas sus dimensiones. Un saludo a todos y hasta pronto.

COACHING PERSONAL, DESARROLLO PERSONAL

2010-07-25T13:43:00.000-07:00

Desde hace ya mucho tiempo el desarrollo personal ha sido un área importante en la evolución y mejora de las personas. Yo personalmente lo descubrí profesionalmente (aunque no personalmente donde ya en mi escritorio había mucha literatura de desarrollo personal y filosofía existencialista) en el año 1987 cuando comencé a leer manuales y libros de especialización de la Gestalt, de Perlz, de Rogers, Maslow, Jung, Adler, Ericson, Allport… todo un cuerpo de humanistas que se distinguían precisamente de la psicología clínica tradicional al plantear que todos podemos mejorar como personas y que esa mejora y crecimiento es la vida misma. Eso fue quitarle la patología a la psicología, y también comenzar a focalizarse en el lado positivo de evolución y desarrollo de las personas. Este simple cambio fue muy importante para entender la implicación de la psicología en la vida cotidiana. Estos autores de la segunda mitad del siglo XX marcaron toda una corriente que será vital para comprender el sentido del coaching personal en el sentido que lo comprendemos hoy en día, en una visión del desarrollo del ser humano con una clara orientación a objetivos y a un plan de acción, pero siempre desde la persona que vivencia el proceso. Por eso, el desarrollo personal es y será tan importante en la vida cotidiana de las personas, porque en realidad ayuda en el día a día a orientar, replantear, pensar, actuar, decidir… ayuda al ser humano en su desarrollo. Rogers, claro exponente de la psicología humanista, en su “psicoterapia centrada en el cliente” marcó ya una diferencia fundamental entre el concepto de cliente y paciente. El cliente es responsable y libre, alguien activo que decide en su proceso. ¿Os suena todo esto? No debemos olvidar de donde provienen las principales ideas del coaching personal. Como decía Rogers, más que una técnica es un enfoque, una actitud. Y en este sentido destacaba tres actitudes base: la aceptación incondicional positiva, la empatía centrada en la persona y la autenticidad. Pero bueno otro día haremos un especial Rogers que bien merece la pena. Sencillamente, este blog y otros que espero poner, son un llamamiento a profundizar en muchas de las raíces del coaching personal para integrar mejor su comprensión. Para quizás reflexionar sobre la importancia de trabajar con personas en su desarrollo personal, en su complejidad, en su ser sistémico, en su ser emocional.

LIMITES: COACHING PERSONAL VS COACHING EJECUTIVO

2010-07-18T17:03:00.000-07:00

Hablando el otro día con un amigo me comentó que había pasado por manos de varios profesionales de la psiquiatría,y de la psicología, y que ahora estaba con un coach personal. Mi amigo tenía un trastorno fóbico bastante común, pero me llamó poderosamente la atención que ante una fobia se metiera también un coach personal. Claro mi primera pregunta fue ¿pero ese coach personal es psicólogo clínico? No se si me entienden, pero vería un poco atrevido y por supuesto nada ético que ante un trastorno fóbico se atreviera una persona por haber recibido un curso de 120 horas. Creo que este es un tema recurrente en muchos foros, y a pesar de mi mayor y más profundo respeto al coaching personal, sigo creyendo que éticamente es un ámbito de intervención y especialización del psicólogo clínico. Yo desde luego no llamaría a un coach personal para resolver o diagnosticar un trastorno de hiperactividad de un niño o de bulimia o anorexia, sencillamente llamaría a un psicólogo clínico y si puede ser, especializado en estos temas. Creo el coaching personal es una herramienta de gran poder para el psicólogo clínico, y espero que pronto se regularice a través del colegio oficial de psicólogos. Del mismo modo que creo que en el ámbito de la empresa, el coach ejecutivo, de empresa, organizativo, … su principal arma es proceder del mundo de la empresa y en este caso no necesariamente ser psicólogo sino comprender los códigos de la empresa, saber interpretar un balance, analizar una estrategia o un diseño organizativo, y a partir de ese conocimiento poder ayudar desde el directivo o profesional que lo requiera. Creo que ambos matices son importantes, incluso sabiendo que hay grandes colegas coaches personales que no son psicólogos, pero más allá del conocimiento personal, creo que se deber regular mejor a como está actualmente. Me acuerdo en la jornada que celebramos recientemente en el colegio oficial de psicólogos en Valencia, donde impartí una conferencia, pregunté cuántos de los psicólogos asistentes procedían de la psicología clínica (más o menos fueron la mitad unos cuarenta) y les dije que desde mi humilde opinión, poder optar a la especialización de coaching personal era un ámbito muy atractivo para ellos donde si se regulara bien podrían tener un posicionamiento claro y éticamente justificado. Por otro lado, pregunté cuántos procedían de la psicología del trabajo o de las organizaciones (más o menos la otra mitad) y del mismo modo les comenté las enormes posibilidades que hay en el mundo de la empresa con el coach ejecutivo, eso sí, desde su conocimiento de la empresa, pues en el coaching ejecutivo son más los ingenieros, licenciados en ADE, en empresariales, abogados, etc… y por lo tanto es un espacio, que como los recursos humanos, comparten afortunadamente muchas disciplinas académicas.

Creo que aún hace falta mucho debate en estos temas… pero sobre todo nos debe guiar el cliente, lo que éticamente sea más correcto para nuestro cliente. El debate sigue abierto…

PD. Por cierto perdonar pero estoy casi de vacaciones y he bajado algo el ritmo de entradas, pero no dudéis que en Septiembre, con energías renovadas, mantendré mi regularidad. Felices vacaciones a tod@s.

gestión de proyectos y personas: una combinación perfecta

2010-07-08T13:32:00.000-07:00

Hoy he tenido la suerte de impartir una conferencia de mas de dos horas sobre liderazgo y coaching en la dirección de proyectos y personas. Organizado por el Master DAP Exceutive Master in Project Management (http://www.master-dap.org) y dirigido por mi amigo Rafael Lostado, una de los profesores de mi facultad de economía con más experiencia profesional demostrada por su amplio conocimiento del mercado y de las empresas. Bajo el nombre de XXIV Jornadas de Desarrollo Profesional de Project Management Master DAP, durante los días , 8 y 9 de Julio de 2010, muchos alumnos de diferentes partes de España se han dado cita en la Universidad de Valencia.

El Project Management es un área de gran impacto en la empresa por su papel de control de recursos tan ajustado. En este sentido, el complemento de la dirección de personas bajo perspectivas de la gestión del talento, con la metodología del Project Management hace a las empresas de una ventaja competitiva importante. Controlar presupuestos, tiempos, establecer criterios… en el fondo objetivar todos los procesos para obtener no sólo eficacia y eficiencia. Todo eso es posible con el Project Management y su metodología. Pero ¿y las personas? De eso trataba mi charla, los procesos no pueden ignorar a las personas, al contrario deben ser establecidos por personas para que se puedan cumplir, plantear objetivos alcanzables y sobre todo compartidos. La formulación es importante pero donde fallan la mayoría de proyectos empresariales es en la implementación, en su puesta en marcha. Por eso, la conferencia de hoy ha intentado precisamente dotar a los profesionales Project Managers de una visión también importante de la parte soft de la empresa, de los recursos humanos, de la dirección de personas, de la gestión del talento y el valor de las herramientas competenciales y del desarrollo directivo tipo mentoring o coaching ejecutivo entre otros. Los profesionales de este tipo de master son empresarios, directivos, profesionales de experiencia en el mercado que buscan la eficiencia en sus procesos y seguir creciendo y desarrollándose. En este sentido, su curiosidad ha sido realmente de admiración, ello ha permitido que hubieran muchas preguntas y debate en la conferencia. Y eso me ha permitido disfrutar de preguntas de gran calado por profesionales que buscan hacerlo mejor continuamente en el mercado. Gracias a todos por compartir esas horas conmigo. Sólo espero no olvidéis la importancia de las personas en los proyectos. Gracias.

LA INVESTIGACIÓN EN COACHING. LO CIENTÍFICO Y LO APLICADO

2010-07-06T15:56:00.000-07:00

La verdad es que al estar entre dos caballos, es decir, entre la ciencia y lo profesional, uno se da cuenta de las exigencias de una parte y las debilidades de la otra y viceversa. Desde que estoy trabajando en coaching ejecutivo, vease el año 2000 más o menos con los primeros cursos en la universidad de coaching para mis alumnos y mis primeras intervenciones, he de decir que he intentado acumular todo lo publicado en coaching tanto a nivel científico como profesional. Cuando hablo a nivel científico me refiero a revistas cientificas que han pasado por procesos de doble revisión externa ciega de expertos en la materia… Y cuando digo profesional me refiero al menos a revistas de divulgación profesional de reconocido prestigio en el sector. Por un lado, a nivel científico no hay tanto publicado, y a nivel profesional hay mucho pero muy variopinto. Por otro lado estudios de mercado profesionales que analizan las prácticas de coaching se han hecho varios pero desde la perspectiva del coaching en general, es decir, incluyendo el coaching personal. Sin embargo, en AECOP trabajamos sólo el coaching organizativo o ejecutivo, y hay más bien poco publicado. Tenemos algún estudio internacional del que nos hacemos una idea pero poco más.

La buena nueva es que como profesor del doctorado de dirección de empresas, ya estoy colaborando en varios proyectos de tesis que intentan profundizar en el coaching ejecutivo dentro de las estrategias de desarrollo organizativo en las empresas. A este nivel, de mi equipo tenemos una persona que está muy centrada su tesis doctoral en coaching y que espero en un par de años pueda dar a la luz todo el material y la investigación. Por otro lado, desde Barcelona también apoyo un trabajo de coaching ejecutivo, y ahora desde Colombia también apoyaré un trabajo de investigación sobre coaching ejecutivo. Poco a poco comenzamos a movilizar la ciencia por el estudio de una temática de gran interés profesional. Sin embargo, he de decir que la problemática desde la ciencia es complicada, pues debemos delimitar marco teórico, estudios previos, etc… y esto complica el avance y sobre todo la validez del estudio por la falta de apoyo científico. Esto mismo me ha pasado con el estudio de la gestión del talento, donde los círculos científicos penalizan en gran medida tal concepto por ser poco científico y ateórico. Sin embargo, sé que es cuestión de tiempo, varios colegas mios del departamento de dirección de empresas ya comienzan a presentar publicaciones con este concepto, y me consta que en Barcelona ya hay en marcha una primera tesis. En Valencia también tengo una persona trabajando el concepto para un trabajo de investigación y en Colombia también tendré en breve una persona en el estudio de la gestión del talento. De nuevo poco a poco. ¿Quién dijo que la ciencia fuera fácil? No se si lo sabéis pero investigar en este país es cuestión quijotesca… y en eso estamos, a pesar de la reducción de presupuestos de investigación, a pesar de la carencia de apoyos institucionales,… muy a pesar de estos pesares, yo sigo… sobre todo porque es una cuestión de “misión personal”… creo en la ciencia y en la investigación y por eso con o sin apoyo, seguiremos trabajando por poner puentes entre la ciencia y la profesión en la dirección de empresas. No dudéis que en cuanto tengamos resultados de investigación este blog será el primero en saberlo… para algo estáis ahí todas las semanas.

Gracias a tod@s.

Colombia un país sensible a los recursos humanos

2010-06-27T20:32:00.000-07:00

Estoy dando clases de doctorado en Cali (Colombia) y he aprovechado para presentar mi libro a la america latina comenzando por Cali y Bogotá. En mi estancia casi 12 días de trabajo, he de decir que me ha sorprendido gratamente Colombia desde la última vez que estuve. El principal cambio que he notado ha sido la mayor seguridad y tranquilidad de los turistas. De hecho son destinos turísticos ya bien subrayados tanto Cartagena de Indias como Santa Marta o San Andrés. Combia es un país donde se vive muy de cerca la solidaridad como resultado de la violencia que coexiste con esta sociedad tan trabajadora y servicial.

Una de las cosas que ha salido en las conferencias que he impartido es que Colombia, como España, funciona también a través de horas de trabajo aunque esto no represente tampoco un aumento de productividad. Así también es una sociedad mucho más sensible al enfoque humanista en la empresa. Por lo que el libro espero tenga una muy buena acogida.

Por otro lado, Colombia aún mantiene algo de ese país caótico (por ejemplo la circulación y respeto de semaforos o pasos de cebra) pero si sigue evolucionando como lo hace actualmente a nivel económico, será un país con mucho futuro. Sin embargo, quien viene a Colombia se da cuenta de lo que en España hemos ido perdiendo conforme nos metiamos más en Europa, me refiero a la calidez de su gente. Siempre que regreso de este tipo de países (Colombia o Costa Rica) me vengo muy cargado de energia positiva y social. Tenemos mucho que recuperar y es una buena idea venirse a Colombia para hacerlo. Gracias a todos aquellos que habéis estado en mis conferencias y habéis mostrado vuestra cálida respuesta.

COACHING DEPORTIVO: la clave está en su aprendizaje consciente

2010-06-17T17:54:00.000-07:00

En muchos deportes se oye la famosa frase del factor mental del deportista. En el tenis, por ejemplo, el comentarista y extenista Tomas Carbonell insiste partido tras partido de la importancia del poder mental. Es la diferencia en el juego. Sin embargo, hay muy poca investigación y praxis sobre precisamente como fomentar o aprender a tener una mente poderosa en situaciones de alto estrés y tensión como se da en el alto rendimiento. Imaginemos el partido de finales de Roland Garros de Rafa Nadal de este año. Rafa comentaba que había estado más nervioso de lo normal y que había bajado su rendimiento. Pero ¿Qué se puede hacer? Aquí es donde interviene el coaching deportivo. Fruto de un doctorando en psicología del deporte, Timothy Gallwey trabajó con algunas herramientas que proceden a su vez de la psicología humanista, centrarse en el cliente para poder desarrollarlo. Esto me suena claramente a la terapia centrada en el cliente de Rogers. Una terapia o planteamiento de desarrollo personal que trabajaba desde el cliente y no desde el psicólogo. Algo realmente difícil en este mundo de egos y de profesionales autoafirmados. Sin embargo, Tim supo darle a su entrenamiento en el tenis ese toque de ponerse en el lugar del otro, para trabajar desde él. Y así, lograr avances paulatinos, pero siempre logrados desde el otro. Ese es el verdadero avance. El que logra la persona que busca su desarrollo. Y ahí está el reto en el aprendizaje.
El otro día estuvimos trabajando en el Centro del Valencia con la Escuela de Fútbol de Sueca, y vino un grupo de jóvenes profesionales del alto rendimiento con muchas ganas de aprender. Estuvimos con ellos el equipo de coaching deportivo: Juanra, Azu, Juan Carlos y Gus. Y conseguimos a través de técnicas típicas de la gincana como herramienta de inmersión en un escenario de toma de decisiones y de gestión de las competencias deportivas, analizar en el posterior feedback desde el coaching el proceso de aprendizaje. La clave nunca es la actividad es el trabajo posterior. Jugar con los chavales lo puede hacer cualquiera, pero conseguir que reflexionen y que tengan un aprendizaje experiencial potente, eso es otra cosa. El coaching deportivo trabaja eso precisamente, el aprendizaje y desarrollo de talento del deportista a través de su toma de conciencia de su situación actual. ¡Y qué mejor en una actividad donde he puesto en juego mis competencias! Creo que con estas fotos os podréis hace una idea del fabuloso trabajo que se está haciendo en coaching deportivo y el futuro que tiene.

GESTION DEL TALENTO: COMPETENCIAS Y COACHING EN LA EMPRESA

2010-06-15T15:47:00.000-07:00

Hoy hemos disfrutado de un seminario muy completo de gestión del talento en la ciudad de Valencia. Organizado por el IVAFE (http://www.ivafe.org/), y tirando del timón Ignacio Bernabé, su presidente, hemos analizado el talento desde los tres pilares: liderazgo, talento y equipos. En un tandem de exposiciones entre Ignacio y yo hemos intentando profundizar en las últimas experiencias y modelos de aplicación de la gestión del talento. En el caso de Ignacio, ha vinculado los talentos a los resultados extraordinarios, donde los grandes equipos son organizaciones altamente competitivas. “Debemos construir nuestra fortaleza personal sobre nuestros talentos predominantes”. Ha hablado de las 5 leyes naturales del talento: entorno, liderazgo, talento mismo, desarrollo y equipo. Ha hablado del liderazgo basado en el saber, sentir y hacer. Y ha profundizado en el autoliderazgo o “liderar nuestro otro yo”. Ha continuado con el liderazgo compartido “no le demos a las dificultades la categoría de problema”. Y ha trabajado un modelo exhaustivo denominado los círculos de la competencias. Por otro lado, nos ha acompañado Ruben Turienzo (http://rubenturienzo.com/), autor del libro “saca la lengua” y donde nos ha contado su maravilloso ejemplo de empresa productora Hampa Studio que consiguió ser nominada a los Goya 2010 con el cortometraje de animación Margarita. También la directora de RRHH del banco Sabadell-Atlántico ha analizado el sistema de gestión del talento que tienen tan interesante y tan integrado en la dirección. Por último, he trabajado en mi intervención una transferencia del alto rendimiento deportivo al alto rendimiento organizativo. Mi exposición ha comenzado con el juego interior, el entrenamiento y los incidentes críticos que lo determinan, y he continuado con un análisis del caso de Rafa Nadal basado en el libro de Helena López-Casares “Nadal, Pasión y Coraje”, ni que deciros que Nadal representa casi el título de mi libro “El lider no nace… se hace. Viaje hacia el talento”… a los comentarios del libro y mis conclusiones he añadido textos sacados del libro “Jugar con el corazón” de Xesco Espar, brillante libro lleno de experiencias. Y en todo este baile de emociones hemos hablado de la importancia del estado mental del jugador/profesional, de la gestión del éxito y la derrota y de los valores, y por último de la importancia del desarrollo y entrenamiento continuo. Santana decía de Rafa: “Rafa no tiene límites…”. En realidad nadie los tiene, sólo tenemos que creerlo. Acabo con una frase del libro de Xesco: “No hay gente sin recursos, sino estados emocionales sin recursos”. Gracias a todos esos deportistas que tanto nos sirven de ejemplo para nuestros seminarios de empresa.

LAS ILUSIONES …Pídele un deseo a una estrella.

2010-06-09T16:08:00.000-07:00

Todo camino comienza con un sueño… quizás eso es lo que dejamos para cuando tenemos ocio, ese bien escaso en nuestra sociedad. Pero el sueño es necesario, pues de alguna manera nos conecta íntimamente con lo que de verdad, sin filtros sociales ni barreras, sentimos. Y ya sabemos que lo que sentimos es como el faro de lo que es importante en nuestras vidas.

Permitámonos de vez en cuando soñar, para ver si después somos capaces de alcanzar ese sueño con las manos y traerlo a nosotros… seguramente soñaremos en abstracto y cargado de emociones, e igual eso es difícil de interpretar, pero es que las ilusiones no son tan tangibles como a veces pensamos… al menos de las ilusiones de las que os hablo hoy… ¿Qué ilusiones? … la de levantarse con “ilusión”, tener proyectos, compartir con la gente, sentir diariamente, tener ocio diario, amor diario,… todo eso es lo que da ese maravilloso equilibrio emocional que nos hace sentir fuertes y plenos de energía… machacamos el cuerpo diariamente con posturas forzadas, comidas pesadas, encerrados en edificios sin aire libre… y aunque creemos que somos unos dioses, el cuerpo tiene memoria… tenemos que respetarlo más… emociones, cuerpo, todo es lo mismo…

Siempre es tiempo para un cambio, para una nueva vida profesional, para otra actividad… aunque pensemos que nunca es “el tiempo”… un pequeño cambio cambia todo un sistema… atrevámonos… una nueva manera de vernos a nosotros … o a nuestro entorno… la novedad no es externa… es como miramos a nuestro alrededor… puede ser novedoso siempre que queramos… como miramos un hábito que hacemos toda la vida con ojos de extraño y conseguimos hacer algo diferente… suena fácil pero no lo es… sin embargo, es fácil… ya lo sé suena a contradicción como la vida misma…

Y os preguntareis a qué viene todo esto, esta entrada tan “poco científica” pero tan humana… pues porque sigo teniendo muchas reuniones de coaching con mis alumnos de la universidad donde compruebas sus dudas y temores profesionales. Donde les miras a los ojos y no hay palabras, sólo dudas, miedos y el sentirse perdidos. Donde se pierden las pasiones, donde no hay horizontes, sólo la marea oscilante del mar… Y donde yo siempre les digo … que le pidan un deseo a una estrella… Quizás este blog va dedicado a ellos, a los que no se encuentran profesionalmente, o simplemente a los que no se encuentran. A los que buscan tu apoyo, y les dices que experimenten en la vida, y que decidan. Que no decidan sin experimentar, que sólo el atrevido, el que tiene iniciativa, el que lucha por algo, es el que puede cambiar de rumbo. El otro, sencillamente no tiene rumbo. Para encontrarse hay que perderse, … Gracias a todos vosotr@s por vuestra confianza en interminables paseos por la facultad, en tutorías largas y cargadas de emoción, en desconsuelos de pasillo, … porque gracias a eso también dais sentido a mi vocación y pasión profesional. Gracias por atreveros a ser más que un apellido, y mostrarme a la persona. Sé que hablo sólo de un 10% como mucho de mis alumn@s. Este blog ¡va por vosotros! Y también por todos los profesionales que me leéis y que vivís en el cambio y en la duda con la humildad y perseverancia del ser humano.

Bueno os dejo con un maravilloso video de nuestro querido Louis Armstrong cantando When you wish upon a star… disfrutarlo…

When you wish upon a star	Cuando le pides un deseo a una estrella
Makes no difference who you are	No importa quien seas
Anything your heart desires	Cualquier cosa que tu corazón desee
Will come to you	Vendrá a tí

If your heart is in your dream	Si tu corazón está en tu sueño
No request is too extreme	Ninguna petición es demasiado exagerada
When you wish upon a star	Cuando le pides un deseo a una estrella
As dreamers do	Como lo hacen los soñadores

Fate is kind	El destino es amable
She brings to those to love	Ella trae a aquellos que aman
The sweet fulfillment of	el dulce cumplimiento de
Their secret longing	su secreto anhelo

Like a bolt out of the blue	De improviso
Fate steps in and sees you through	el destino entra y te pilla
When you wish upon a star	Cuando le pides un deseo a una estrella
Your dreams come true	Tus sueños se hacen realidad

Dame un silbidito, y siempre tu conciencia mandará… Pepito Grillo en la empresa.

2010-06-06T16:24:00.000-07:00

Este fin de semana estaba reflexionando con los alumnos del master de dirección de personas de la Universidad Católica y surgió el tema de los objetivos que tenemos profesionales y cómo cumplirlos. La larga lista que tenemos: aprender inglés, mejorar mi dominio del ordenador, mejorar mi actitud hacia las nuevas tecnologías, formarme más en trabajar en equipo, controlar mejor mi emocionalidad o mejorar mi inteligencia emocional…. y así muchos más. Claro con toda esta lista lo que suele pasar es que no cumplimos ninguno. Sin embargo, de repente viene alguien de fuera que apenas conoces, y con muy poco es capaz de hacerte reflexionar sobre todo esto, e incluso de impulsarte hacia el cambio. Y eso pareció que estaba pasando en la clase. Comenzaron a salir objetivos y reflexiones sobre el por qué no nos decidimos a dar ese pequeño paso que condiciona a veces un gran cambio. Y nos vamos cargando de energía. Y el proceso es recíproco, de modo que conforme plasmo los ejercicios en clase, caigo yo mismo en la trampa. Y claro, siempre me llevo algún regalo también. Eso es lo bueno de esta profesión.
Solemos decir que el coach es una especie de Pepito Grillo (Pepe Grillo en Latinoamérica) que emerge como la conciencia del profesional con el que trabaja. Pepito Grillo es un personaje que el Hada Azul manda como conciencia y guía del buen camino de Pinocho. El personaje que le ayuda en las dificultades de la vida, el que le facilita el “darse cuenta” de las situaciones por las que pasa.
Todos necesitamos en algún momento de nuestro camino ese silbidito. “No olvides de silbar, no basta soplar…Dame un silbidito… y siempre tu conciencia mandará”
Igual hoy es ese día para dar ese paso…

Coaching ejecutivo: entrevista partes 2 y 3 Roberto Luna y Agustin Aguilar

2010-06-03T18:53:00.001-07:00

Entrevista Canal 9 Coaching ejecutivo AECOP Levante

2010-06-02T15:52:00.000-07:00

El otro día me llamó Salut para su programa de Canal 9 24horas "A dos Economia" y con la idea de tener otra perspectiva del coaching desde alguien de los recursos humanos, me puse en contacto con Agustín Aguilar, Coach por el Centro Europeo de Coaching Ejecutivo (http://www.centrocoaching.com/), para que así pudieramos complementarnos, y estar los dos en el programa. Os paso la primera parte del vídeo, en unos días subo la segunda parte...

UN POCO MÁS DE MIMO… EL PODER DE LOS HALAGOS

2010-05-30T12:58:00.000-07:00

Si entendemos el halago como la “demostración de afecto o alabanza” quizás debiéramos pensar el uso que estamos haciendo de esta herramienta tan poderosa en la organización. Cuando un empleado hace un trabajo bien hecho, se suele decir que “es lo que se espera de él” o “se le paga para eso”… sin embargo, a mi no me salen las cuentas. Nuestra baja productividad nacional no concuerda ni siquiera con el trabajo bien hecho. Por lo que algo deberemos hacer mal y que seguramente no somos del todo consciente. De hecho, hoy os voy a proponer que igual lo que tenemos que revisar es precisamente cómo comunicamos a nuestros empleados que están haciendo bien su trabajo. Cuando en la empresa mencionamos el término “feedback” o retroalimentación, queremos decir que es interesante dar información al empleado de cómo lo ha hecho para que tenga ese espejo o retorno de su trabajo, independientemente de si es un trabajo excelente o un trabajo que requiere claras mejoras. Digamos que el término feedback es neutro, es un simple espejo. Y de ahí su potencia, pues informa en todo momento al empleado de su desempeño. No entraremos en cómo se da el feedback, un aspecto crucial que hace que algunas veces aunque el contenido sea bueno de felicitación, el modo no implique lo mismo.
Sin embargo el halago implica centrarte en las partes positivas del empleado para reforzarle en su trabajo, para fortalecerle y sobre todo, para saber reconocer cuando las cosas funcionan bien. De hecho, una de las quejas típicas de los empleados es precisamente que la organización no suele decirles nada cuando lo hacen bien (se ve que se supone, pero como ya comentamos, no es el escenario normal en este país), y sin embargo, cuando lo hacen mal, al contenido lo acompaña una forma algo poco estimulantes y corrosiva de la autoestima profesional.
En el curso que se hace en valencia de coaching ejecutivo por el centro europeo de coaching ejecutivo (www.centrocoaching.com) suelo dar el módulo de inteligencia emocional, y una de las técnicas que utilizo es durante esas 15 horas que compartimos el fin de semana con los futuros coaches de organizaciones, es precisamente que regalen a sus compañeros en pequeños papelitos (véase imagen) cualquier pequeño detalle positivo que le hayan observado. Al final del seminario, cada uno se va cargado de “regalitos” fortalecedores de la autoestima profesional, que aunque parezca un pequeño juego tiene un gran impacto y expectación. ¿Cuántos te han dado? ¿Qué han visto de ti? La curiosidad sana nos corroe por este tipo de cosas. Y es que en el fondo somos todos tan complejos y a la vez tan delicados.
Algunos profesionales hablan de decir desde dos a seis halagos al día, aunque estas cosas como bien se sabe, son más situacionales, es decir, se tiene que dar la experiencia situacional para que de modo genuino y sincero demos el halago. Pero como no tenemos práctica en estas cosas, pues como que tenemos que comenzar a levantarnos por la mañana y practicar a decir cosas positivas a la gente (repito de modo genuino y sincero). El efecto es realmente transformador. Y sobre todo y más importante, que cuando tenga que hacer algún comentario de mejora, no dañará la autoestima de su colega. Lo ha fortalecido suficientemente en el tiempo. Y es que todos tenemos y hacemos muchas cosas que merecen el halago, pero caen el cajón de lo “supuestamente esperado”. Rompamos ese círculo vicioso, pues la verdad es que no estamos acostumbrados ni a recibir ni a dar halagos.
Os pongo un vídeo que me ha pasado un talento que conocí hace poco y al que le agradezco de corazón haber compartido este maravilloso corto en dos partes conmigo. ¡Gracias Rocío! Y os propongo que a partir de ahora, tengamos esa mirada en la psicología positiva que construye confianza. Quizás podemos comenzar sencillamente haciendo un halago cada vez que vemos algo que está en su sitio y que nos parece profesional. Y comenzaremos a construir relaciones de confianza y sinceras. Y aunque alguno os pueda mirar con cara extraña la primera vez, ¡no lo dudéis! A la segunda o tercera, sencillamente vereis agradecimiento. Yo personalmente comienzo mañana…

Entrevista en Television Levante TV

2010-05-26T15:25:00.000-07:00

Hola a todos os dejo en el blog la entrevista que me hicieron en Levante TV, ... agradecer a Verónica que me sintiera tan a gusto en la entrevista, una gran profesional.

Parte 1.

Parte 2.